绩效管理-公司内训.ppt

2020/8/28,1,全面推行绩效管理,报告人：胡占华,接送学生上下学协议书,2020/8/28,2,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,2020/8/28,3,薪资制度简要回顾,薪资的构成 薪资与绩效的关系 绩效考核结果的应用,2020/8/28,4,工资总额的组成部分,基本收入总额,年终奖金,正式员工工资总额,直接分配工资总额,科技成果转化奖,销售人员销售提成,历史补贴,基本工资,周期绩效,工资总额,临时员工工资总额,总经理基金,加班费,图中标注粉红色的为考核发放部分。,2020/8/28,5,部门 绩效考核,公司整体 绩效考核,部门考核 奖金系数,公司整体考核,个人考核 奖金系数,员工 绩效考核,年终奖金,调整基本工资,周期绩效奖金,下年度公司整体 薪资水平调整,公司年度目标,部门业绩目标,员工工作目标,薪资绩效相关联,2020/8/28,6,绩效工资的发放,举例： 某研发人员月度基本工资为1800元，则其绩效工资基数为1200元。其季度绩效考核系数为0.8，则： 月度预发放：18001200 70%2640元 季度发放：（0.80.7）1200 3360元,注：若出现考核系数低于0.7，则在下季度下调预发放比例,2020/8/28,7,考核结果的应用,用于薪资的分配和调整 用于职位、层级的变动 用于员工培训和发展 晋升或淘汰依据,2020/8/28,8,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,2020/8/28,9,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,班组职责,部门宗旨职责,公司年度目标,班组季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,2020/8/28,10,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的 有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。,为其它相关职能部门决策提供参考依据,决策依据,2020/8/28,11,为什么要进行绩效考评,绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作 1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等,2020/8/28,12,为什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向,2020/8/28,13,现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,2020/8/28,14,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,现代绩效考核的目的,2020/8/28,15,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法,现代绩效考核的目的,2020/8/28,16,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,2020/8/28,17,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,因此：,2020/8/28,18,企业文化建设,绩效管理在人力资源管理中的定位,各级管理者,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,2020/8/28,19,调查数据,少于2/3（60%）不理解评估他们绩效的方法。 少于57%的人认为对他们的打分是公平的。 少于半数（47%）的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。 2/5（42%）的员工有定期的，及时的绩效回顾。 少于39%的人认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。 少于19%的人报告说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。,2020/8/28,20,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法及时间节点,2020/8/28,21,绩效管理系统 绩效管理流程 绩效管理办法 目标及KPI的办法 管理者的职责,绩效管理的步骤和方法,2020/8/28,22,新一代的绩效管理系统,战略计划 & 年度目标&工作描述,绩效标准,观察 & 反馈,绩效评估,绩效发展计划,2020/8/28,23,绩效管理生态图,公司政策与方向,角色与结构（职位的范围）,对产出的要求 （负责到什么程度）,能力（知识技能与态度）,发展（确保胜任）,绩效（执行工作）,具体成果（个人及团队）,评估（衡量产出）,咨商（反对与讨论）,咨商（反对与讨论）,绩效规划,检讨,2020/8/28,24,绩效管理流程图,目标分解 工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施 和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,2020/8/28,25,绩效管理流程,绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间,2020/8/28,26,绩效管理流程,绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时 绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时,2020/8/28,27,360度评估,顾客,团队成员,直属主管,自己,同事,老板,2020/8/28,28,绩效管理的方法,目标管理（MBO） 关键业绩指标法（KPI） 平衡积分卡（BSC）,2020/8/28,29,平衡记分卡（Balanced Score Card),来源: Kaplan and Norton,2020/8/28,30,常采用的绩效管理方法,目标管理与KPI结合的办法,我们目前采用的方法,2020/8/28,31,目标与KPI结合的绩效管理办法,目标设定的目的 目标设定的原则 目标的分解 目标的推行 目标管理的循环 目标与KPI,2020/8/28,32,目标设定的目的,使目标明确/清楚 让员工对他们自己的目标有拥有感和责任感 员工将精力集中在KPI 有评估的标准/基础,2020/8/28,33,目标制定的SMART原则,2020/8/28,34,2020/8/28,35,目标分解的步骤,第一步：建立基础信息 第二步：确定职责 第三步：确定关键目标领域 第四步：能力分析,准备阶段：,2020/8/28,36,目标分解的步骤：,第五步；编写有效目标 第六步：制订行动计划 第七步：分配资源 第八步：协调 第九步：确定权限 第十步：确定目标的反馈,编写、行动阶段：,2020/8/28,37,目标管理推行的层次,组织目标,员工目标,小组目标,部门主管,部门目标,部门经理,董事会 高管,员工个人,策略规划,行动计划,行动计划,2020/8/28,38,目标推行8个推行原则,目标考核,目标执行,期参 望与 原 原 则则,目标设定,公公共 开平鸣 原原原 则则则,授信互 权息动 原流原 则原则 则,2020/8/28,39,目标管理的绩效循环,设定绩效期望 (期初),追踪(期中),绩效评估(期末), 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划, 绩效反馈 绩效面谈 改进计划 培训及提高,沟通 反馈 共识及承诺, 赋能、授权 辅导 * 激励 * 咨询 * 改正 * 文件记录,2020/8/28,40,团 队 / 个 人 业 绩 指 标 的 设 定 方 式,辅导人员,任职者,直接领导,部门/个人工作计划,职位说明书,职务说明书,2020/8/28,41,公司目标,部门目标 （KPI）,班组目标 （KPI）,个人目标 (KPI),董事会 高管层,高管层 部门经理,部门经理 班组负责人,班组负责人 员工,目标与KPI,个人工作 行动计划,班组负责人 员工,2020/8/28,42,标准的目标任务书,注：个人的目标一般不应超过5项,2020/8/28,43,KPI设定的依据,部门/班组年度目标 个人的岗位说明书 特定关注问题的改善 未完成的目标 个人的发展意愿/目标 绩效管理制度中不同族员工的考核点,2020/8/28,44,周期考核与年度考核,2020/8/28,45,绩效管理系统 绩效管理流程 绩效管理办法 目标及KPI的办法 管理者的职责,绩效管理的步骤和方法,2020/8/28,46,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,2020/8/28,47,“天堂和地狱的故事”,尊重人性 换位思考 利益共享 闭环管理,管理原则,2020/8/28,48,业绩（工作质量和工作数量） 能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性） 能力 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、决断能力 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力,能力结构,2020/8/28,49,管理：通过人来完成对的事情授权：把事情交待给对的人做执行：把事情做对,90%,10%,管理、授权 Do the right thing, Delegation,执行 Doing,30%,70%,总经理,总监,中层经理,一线主管,2020/8/28,50,工作效率循环图,PLAN 计划,DO 执行,CHECK 核查,ACTION 行动,DO THE RIGHT THING 做对的事情,DO THINGS RIGHT 把事情做对,想你要做 写你所想,做你所写,查你所做,改你所查,2020/8/28,51,目标三大杀手,目标（Do the right things) 目标冲突，互相扯后腿； 目标太多，打霰弹枪； 目标模糊，重复劳动,任务三大杀手,任务（Do things right) 有去无回，石沉大海； 无验收标准，结果不是我要的； 任务猴子，跳来跳去。,2020/8/28,52,有效主管的核心能力,2020/8/28,53,绩效计划的沟通,主管和个人的责任 主管有义务给予清楚、精确、且正确的资讯 个人有义务尽可能地多澄清资讯,2020/8/28,54,授权,靠自我达成,借他人达成,Performance,Management Level,2020/8/28,55,指出不足之处 给予建设性回馈 教导新观念和技巧 帮助态度的改变 在后期改善上提供帮助,如何辅导?,2020/8/28,56,无法做到合理品质、数量标准的员工 影响其他员工的负面态度 违法企业伦理或工作规则 基本上不认同公司的价值观 其他的行为不当，如经常违反公司考勤,谁是绩效不佳的员工?,2020/8/28,57,时机是很重要的:及早指出，及时处理 客观的调查 给予员工改善的劝告和机会 适当的文件 采取行动前与公司高层及HR沟通,处理原则,2020/8/28,58,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,常见的考评错误 （1）,12345,12345,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误 （2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误 （3）,过宽或过严倾向,2020/8/28,62,2020/8/28,63,结果,“本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。”,-Robert Bacal 罗伯特.巴克沃,2020/8/28,64,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,2020/8/28,65,绩效的推广,与员工沟通、 确定行动计划,成立项目 领导小组,培训,讨论部门 的策略,讨论部门 关键成功因素,目标分解,个人KPI,2020/8/28,66,目前的绩效推广存在的问题,公司的目标(KPI)没能分解到员工 员工不知道自己的目标 员工没有工作计划 没有过程的记录 考核程序简单 考核结果基本没有反馈 设立指标前没有充分的沟通过程 没有针对不同员工的考核表格,2020/8/28,67,需解决的主要问题,个人的关键绩效指标的确定 绩效指标的量化 权重的确定 各部门与绩效有关的标准的制定 相应的奖惩制度,2020/8/28,68,下阶段工作,目标（KPI）分解到工段、班组 明确员工的岗位职责，修订职位说明书 找出员工的KPI 形成全体员工的目标任务书 员工形成行动计划 过程管理 全面推行,2020/8/28,69,标准的目标任务书,注：个人的目标一般不应超过5项,2020/8/28,70,系统的观点和方法,作业标准化；流程表单化 管理数据化；营销阵地化 人才专业化；团队人性化 形象社会化；行动军事化,2020/8/28,71,推行原则,先完成再完善！,2020/8/28,72,共同愿景+团队建设+标准化作业+考评激励机制,人+制度+创新,2020/8/28,73,升级 轨迹,推行的三个阶段,强化基础管理,建立激励及考评机制,实现管理升级,Time,O,2020/8/28,74,企业成长管理 龟兔赛跑：作兔还是作龟？,2020/8/28,75,龟兔赛跑新篇（一）,慢，但执着且持续，就能取得成功！,2020/8/28,76,龟兔赛跑新篇（二）,快且持续，就能取得成功！,2020/8/28,77,龟兔赛跑新篇（三）,用你的优势去工作，你就能取得成功！（制定游戏规则）,2020/8/28,78,龟兔赛跑新篇（四）,结成战略联盟，实现双赢!,2020/8/28,79,谢谢大家！,