中层管理人员研讨

0中层管理人员分组讨论中层管理人员分组讨论1XX证券中层管理人员分组讨论介绍证券中层管理人员分组讨论介绍欢送参加分组讨论会。在下面的两个小时里，我们欢送参加分组讨论会。在下面的两个小时里，我们将分成两个单独的小组来就各个要求讨论的议题各将分成两个单独的小组来就各个要求讨论的议题各抒己见、集思广益地展开讨论。各组将由两名工程抒己见、集思广益地展开讨论。各组将由两名工程小组的协调员协助并引导讨论。小组的协调员协助并引导讨论。2XX证券中层管理人员分组讨论的目标证券中层管理人员分组讨论的目标通过实际讨论对通过实际讨论对XX证券战略议题形成共同的认识；证券战略议题形成共同的认识；建立建立XX证券中层管理人员对工程的信心和支持；证券中层管理人员对工程的信心和支持；熟悉工程小组共同解决问题的方法。熟悉工程小组共同解决问题的方法。3XX证券中层管理人员分组讨论的根本程序证券中层管理人员分组讨论的根本程序20分钟分钟20分钟分钟30分钟分钟20分钟分钟时间时间根据对联证根据对联证的重要性和的重要性和近期迫切性近期迫切性排列关键议排列关键议题的优先次题的优先次序序确定每个重确定每个重点议题的最点议题的最显著的两个显著的两个障碍障碍消除障碍可消除障碍可能的解决方能的解决方案案小组对以上小组对以上问题的讨论问题的讨论和总结和总结最终成果最终成果休息休息30分钟分钟XX证券所面临证券所面临最关键的战略筹最关键的战略筹划议题划议题介绍介绍4各抒己见、集思广益的根本准那么各抒己见、集思广益的根本准那么不拘一格思考问不拘一格思考问题，并考虑不同题，并考虑不同的方法的方法在集思广益后对在集思广益后对所提的问题进行所提的问题进行评估评估te x tte x t不在乎想法是由谁不在乎想法是由谁提出的，对事不对提出的，对事不对人人不要轻易放弃一不要轻易放弃一个想法，起初应个想法，起初应认为所有的想法认为所有的想法都是好的，再进都是好的，再进行改进行改进不谈牢骚和抱怨不谈牢骚和抱怨56步骤一：步骤一：XX证券所面临的主要战略筹划议题的证券所面临的主要战略筹划议题的讨论讨论目标目标怎样做怎样做时间时间 列出列出XX证券在战略上所面临的最关键的议题证券在战略上所面临的最关键的议题参阅所附的有关战略筹划的背景资料见附录参阅所附的有关战略筹划的背景资料见附录对所列的有关战略筹划的对所列的有关战略筹划的27个议题及子议题进行考个议题及子议题进行考察，并将没有包括在内，但与察，并将没有包括在内，但与XX证券相关的议题加证券相关的议题加进清单；另外，根据您的理解，给以简要答复请进清单；另外，根据您的理解，给以简要答复请使用下两页所提供的表格使用下两页所提供的表格35分钟分钟7常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题1 1、客户群、客户群1.11.1、哪些目标客户群是、哪些目标客户群是XXXX证券要努力吸引的证券要努力吸引的?1.21.2、哪些目标客户群、哪些目标客户群XXXX证券想要效劳，但并不愿证券想要效劳，但并不愿意投入更多的资源？意投入更多的资源？1.31.3、XXXX证券在高科技和国企改革领域目标客户群证券在高科技和国企改革领域目标客户群有何行业侧重？有何行业侧重？1.41.41.51.51.61.62 2、产品、产品/效劳效劳2.12.1、XXXX证券产品证券产品/效劳的广度和范围如何确定？效劳的广度和范围如何确定？2.22.2、如何稳固和提高已有主要产品、如何稳固和提高已有主要产品/效劳的市场份效劳的市场份额，形成规模效益？额，形成规模效益？2.32.3、应推出什么样的新产品、应推出什么样的新产品/新效劳？新效劳？2.42.42.52.52.62.6请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_8常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题3 3、跨地域市场、跨地域市场3.13.1、XXXX证券目标客户群的地域分布是什么？证券目标客户群的地域分布是什么？3.23.2、针对不同地域市场的产品、针对不同地域市场的产品/效劳有何特点？效劳有何特点？3.33.3、跨地域投资银行及风险投资业务应具备哪些、跨地域投资银行及风险投资业务应具备哪些特点？特点？3.43.43.53.53.63.64 4、渠道、渠道/通路通路4.14.1、XXXX证券通过什么渠道才能到达目标客户？证券通过什么渠道才能到达目标客户？4.24.2、针对不同产品和效劳的渠道是什么？、针对不同产品和效劳的渠道是什么？4.34.34.44.44.54.5请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_9常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题5 5、纵向整合度、纵向整合度5.15.1、如何确定、如何确定XXXX证券在各价值链中的位置及竞争证券在各价值链中的位置及竞争对手？对手？5.25.2、XXXX证券是否需进行纵向的收购和兼并？证券是否需进行纵向的收购和兼并？5.35.35.45.45.55.56 6、XXXX证券的价值号召力是什么？证券的价值号召力是什么？6.16.1、客户能获得的价值是什么？、客户能获得的价值是什么？6.26.2、为什么客户要使用、为什么客户要使用XXXX证券的产品证券的产品/效劳？效劳？6.36.36.46.46.56.5请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_10常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题7 7、如何建立和保持、如何建立和保持XXXX证券的竞争优势？证券的竞争优势？7.17.1、如何有效效劳于高科技和国企改革领域，并、如何有效效劳于高科技和国企改革领域，并成为创新型专家？成为创新型专家？7.27.2、如何在风险投资价值链上准确定位，取得领、如何在风险投资价值链上准确定位，取得领先优势？先优势？7.37.3、如何为国企改革提供创新的、如何为国企改革提供创新的/可操作投资银行可操作投资银行解决方案？解决方案？7.47.4、如何合理化设置网点并提高网点运作效率？、如何合理化设置网点并提高网点运作效率？7.57.57.67.68 8、如何整合、如何整合4040多家股东下属的证券营业部？多家股东下属的证券营业部？8.18.1、目标绩效：本钱结构、盈利结构等、目标绩效：本钱结构、盈利结构等8.28.2、区域整合：深圳、上海、北京区域总部、区域整合：深圳、上海、北京区域总部8.38.3、功能设置：投资银行、产业基金、个人金融、功能设置：投资银行、产业基金、个人金融效劳等总部、区域总部、营业部效劳等总部、区域总部、营业部8.48.48.58.5请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_11常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题9 9、如何协调与政府、股东及其他利益体的关系？、如何协调与政府、股东及其他利益体的关系？9.19.19.29.21010、如何设计、如何设计XXXX证券核心管理和工作流程框架证券核心管理和工作流程框架？SYSTEMSYSTEM10.110.110.210.21111、如何有效地设定、如何有效地设定XXXX证券组织结构和人力资源管理证券组织结构和人力资源管理框架？框架？STRUCTURE/STAFFSTRUCTURE/STAFF11.111.111.211.2请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_12常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题1212、XXXX证券在证券在WHEREWHERE/HOWHOW平面上的战略定平面上的战略定位按怎样的时间表演化？位按怎样的时间表演化？12.112.11313、XXXX证券何时进入新市场，何时退出现有的没证券何时进入新市场，何时退出现有的没有潜力的旧市场？有潜力的旧市场？13.113.11414、何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前、何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前提下取得时间上的先入优势？提下取得时间上的先入优势？14.114.11515、XXXX证券何时进行投入，以完全改变竞争格局证券何时进行投入，以完全改变竞争格局？15.115.11616、XXXX证券何时能具备保障创新成功的组织、资证券何时能具备保障创新成功的组织、资源、文化和管理过程？源、文化和管理过程？16.116.1请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_13常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题17XX17XX证券如何提高产品证券如何提高产品/效劳及客户管理能力？效劳及客户管理能力？17.117.118XX18XX证券如何开展对高科技产业有潜力工程的识别证券如何开展对高科技产业有潜力工程的识别、培育和管理能力？、培育和管理能力？18.118.119XX19XX证券如何提高创新能力，包括金融产品证券如何提高创新能力，包括金融产品/效劳创效劳创新、客户关系创新、政府关系创新等？新、客户关系创新、政府关系创新等？19.119.120XX20XX证券如何在国企改革中强化自己在资产重组，证券如何在国企改革中强化自己在资产重组，收购兼并操作中的技能并不断创新？收购兼并操作中的技能并不断创新？20.120.121XX21XX证券如何提高抵御风险、更重要的是利用风险证券如何提高抵御风险、更重要的是利用风险的能力？的能力？21.121.1请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_14常见的战略筹划议题常见的战略筹划议题2222、XXXX证券如何获得真正的跨地域的能力，包括管理证券如何获得真正的跨地域的能力，包括管理/控制、地域拓展控制、地域拓展/开展等？开展等？22.122.12323、XXXX证券如何培育合伙人意识？证券如何培育合伙人意识？23.123.12424、XXXX证券如何提高挑战风险的意识？证券如何提高挑战风险的意识？24.124.12525、XXXX证券应采用怎样的评价成功与失败的标准及鼓证券应采用怎样的评价成功与失败的标准及鼓励机制？励机制？25.125.126XX26XX证券应形成什么样的领导风格？证券应形成什么样的领导风格？STYLESTYLE26.126.127XX27XX证券应塑造什么样的企业文化？证券应塑造什么样的企业文化？请根据您的理解给以简要答复请根据您的理解给以简要答复_15步骤二：排列关键性议题的优先次序步骤二：排列关键性议题的优先次序目标目标怎样做怎样做时间时间对步骤一所确定的关键战略筹划议题进行优先排序对步骤一所确定的关键战略筹划议题进行优先排序优先排序基于两方面：优先排序基于两方面：1关键议题对联证的重要关键议题对联证的重要性；性；2关键议题对联证的近期迫切性。请用下关键议题对联证的近期迫切性。请用下页所附的表格页所附的表格作为一个小组，你们将对步骤一所列出的关键议题作为一个小组，你们将对步骤一所列出的关键议题讨论后进行评级，并根据讨论结果在下一页中圈出讨论后进行评级，并根据讨论结果在下一页中圈出相应选项高、中、低相应选项高、中、低根据小组对对重要性和近期迫切性的评级，在优先根据小组对对重要性和近期迫切性的评级，在优先排序表格中画出每个关键议题的相应位置排序表格中画出每个关键议题的相应位置15分钟分钟16圈出您的选项圈出您的选项主要议题主要议题1 1、客户群、客户群 2 2、产品、产品/效劳效劳3 3、跨地域市场、跨地域市场4 4、渠道、渠道/通路通路5 5、纵向整合度、纵向整合度6 6、XXXX证券的价值号召力是什么？证券的价值号召力是什么？7 7、如何建立和保持、如何建立和保持XXXX证券的竞争优势？证券的竞争优势？8 8、如何整合、如何整合4040多家股东下属的证券营业部？多家股东下属的证券营业部？9 9、如何协调与政府、股东及其他利益体的关系？、如何协调与政府、股东及其他利益体的关系？1010、如何设计、如何设计XXXX证券核心管理和工作流程框架证券核心管理和工作流程框架？SYSTEMSYSTEM1111、如何有效地设定、如何有效地设定XXXX证券组织结构和人力资源管证券组织结构和人力资源管理框架？理框架？STRUCTURE/STAFFSTRUCTURE/STAFF1212、XXXX证券在证券在WHEREWHERE/HOWHOW平面上的战略定位平面上的战略定位按怎样的时间表演化？按怎样的时间表演化？1313、XXXX证券何时进入新市场，何时退出现有的没有证券何时进入新市场，何时退出现有的没有潜力的旧市场？潜力的旧市场？1414、何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前提、何时进行先期投入，在不影响竞争态势的前提下取得时间上的先入优势？下取得时间上的先入优势？对联证的重要性对联证的重要性 对联证近期的迫切性对联证近期的迫切性低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高17圈出您的选项圈出您的选项主要议题主要议题1515、XXXX证券何时进行投入，以改变竞争格局？证券何时进行投入，以改变竞争格局？1616、XXXX证券何时能具备保障创新成功的组织、资源证券何时能具备保障创新成功的组织、资源、文化和管理过程？、文化和管理过程？1717、XXXX证券如何提高产品证券如何提高产品/效劳及客户管理能力？效劳及客户管理能力？1818、XXXX证券如何开展对高科技产业有潜力工程的识证券如何开展对高科技产业有潜力工程的识别、培育和管理能力？别、培育和管理能力？1919、XXXX证券如何提高创新能力，包括金融产品证券如何提高创新能力，包括金融产品/效劳效劳创新、客户关系创新、政府关系创新等？创新、客户关系创新、政府关系创新等？2020、XXXX证券如何在国企改革中强化自己在资产重组证券如何在国企改革中强化自己在资产重组，收购兼并操作中的技能并不断创新？，收购兼并操作中的技能并不断创新？2121、XXXX证券如何提高抵御风险、更重要的是利用风证券如何提高抵御风险、更重要的是利用风险的能力？险的能力？2222、XXXX证券如何获得真正的跨地域的能力，包括管证券如何获得真正的跨地域的能力，包括管理理/控制、地域拓展控制、地域拓展/开展等？开展等？2323、XXXX证券如何培育合伙人意识？证券如何培育合伙人意识？2424、XXXX证券如何提高挑战风险的意识？证券如何提高挑战风险的意识？2525、XXXX证券应采用怎样的评价成功与失败的标准及证券应采用怎样的评价成功与失败的标准及鼓励机制？鼓励机制？2626、XXXX证券应形成什么样的领导风格？证券应形成什么样的领导风格？STYLESTYLE2727、XXXX证券应塑造什么样的企业文化？证券应塑造什么样的企业文化？对联证的重要性对联证的重要性 对联证近期的迫切性对联证近期的迫切性低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高18圈出您的选项圈出您的选项主要议题主要议题2828、_2929、_3030、_3131、_3232、_3333、_3434、_3535、_3636、_3737、_3838、_ 对联证的重要性对联证的重要性 对联证近期的迫切性对联证近期的迫切性低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高低低 中中 高高 低低 中中 高高19对最关键的议题进行优先排序的表格对最关键的议题进行优先排序的表格对联证的重要性对联证的重要性低低 中中 高高低低 中中 高高对联证近期的迫切性对联证近期的迫切性优先性强的战略议题有：优先性强的战略议题有：限限7个个1、2、3、4、5、6、7、20步骤三：确定所选战略议题的主要障碍步骤三：确定所选战略议题的主要障碍目标目标怎样做怎样做时间时间确定两种最主要的障碍。确定两种最主要的障碍。您将从步骤二选出您将从步骤二选出7个优先性强的战略议题供小组讨论个优先性强的战略议题供小组讨论对每一战略议题，对照下一页中所列的五种障碍，决定哪两对每一战略议题，对照下一页中所列的五种障碍，决定哪两种是联证所面临的最大挑战可根据您的看法，增加两个障种是联证所面临的最大挑战可根据您的看法，增加两个障碍碍将障碍种类按将障碍种类按1-5的顺序排列的顺序排列1：不是障碍；：不是障碍；5：是重大障碍：是重大障碍，并将分数记录在下一页的表格中，并将分数记录在下一页的表格中平均分数最高的两种障碍就是你这个小组的前两个选择平均分数最高的两种障碍就是你这个小组的前两个选择20分钟分钟21确定主要障碍的表格确定主要障碍的表格议题 技能、素质及商誉观念渠道及客户资金充裕度机制障 碍6障 碍7议 题1议 题2议 题3议 题4议 题5议 题6议 题7障碍障碍22步骤四：系统地阐述可能的解决方法步骤四：系统地阐述可能的解决方法目标目标怎样做怎样做时间时间对步骤三所确定的前两个障碍分别讨论，找出解决方案对步骤三所确定的前两个障碍分别讨论，找出解决方案就如何最好地解决步骤三所确定的两个最重大的障碍集思就如何最好地解决步骤三所确定的两个最重大的障碍集思广益，展开小组讨论，在讨论中提出您要采取的方法步骤广益，展开小组讨论，在讨论中提出您要采取的方法步骤30分钟分钟23消除障碍所可能采取的解决方案表消除障碍所可能采取的解决方案表1/2关 键障 碍1/2可 能的 解决 方案 1可 能的 解决 方案 2可 能的 解决 方案 3可 能的 解决 方案 4可 能的 解决 方案 524消除障碍所可能采取的解决方案表消除障碍所可能采取的解决方案表2/2关键障碍2/2可 能的 解决 方案 1可 能的 解决 方案 2可 能的 解决 方案 3可 能的 解决 方案 4可 能的 解决 方案 525步骤五：小组汇报步骤五：小组汇报目标目标怎样做怎样做时间时间向所有参加研讨会的人员报告各自小组的讨论结果向所有参加研讨会的人员报告各自小组的讨论结果每组选出一个汇报者每组选出一个汇报者汇报内容包括每个步骤的最终结果：汇报内容包括每个步骤的最终结果：关键性议题的先后次序步骤二关键性议题的先后次序步骤二战略议题的主要障碍步骤三战略议题的主要障碍步骤三可能采取的解决方法步骤四可能采取的解决方法步骤四请将结果填入供报告用的透明胶片请将结果填入供报告用的透明胶片每组有每组有10分钟做小组汇报分钟做小组汇报26附录：附录：XX证券战略筹划的背景资料证券战略筹划的背景资料公司战略筹划的7S概念框架公司开展前景/目标是公司战略、核心技能和价值观的交集，同时它们之间是互动的关系27公司战略筹划的公司战略筹划的7S概念框架概念框架员工是指企业内部人员，这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性，而不是每个员工的个人情况。领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。运营系统是指企业内部日常事务处理的过程和程序。企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。核心技能是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。公司战略是为了或持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。组织机构是指说明企业内部汇报关系的关系图，它说明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。28公司开展前景公司开展前景/目标是公司战略、核心技能和价值观的目标是公司战略、核心技能和价值观的交集，同时它们之间是互动的关系交集，同时它们之间是互动的关系在哪里竞争？在哪里竞争？WHERE应如何竞争？应如何竞争？HOW竞争战略在时间上应如何把握？竞争战略在时间上应如何把握？WHEN产品产品/客户管理能力客户管理能力风险管理技能风险管理技能跨地域管理能力跨地域管理能力对高技术行业的了解对高技术行业的了解金融创新的能力金融创新的能力合伙人思维合伙人思维承担风险的意识承担风险的意识失败失败/成功的评判成功的评判鼓励机制鼓励机制领导风格领导风格