组织结构设计与人员配备

组织n组织n人力资源管理第六章 组织n组织工作概述 n组织结构类型 n组织中的职权配置 1 组织工作概述组织内涵组织设计1.1 组织内涵组织 两个人以上的群体为了一个共同的战略目标而一起工作，彼此间形成了一定的正式关系，他们构成的实体即被称为组织。组织又是管理的一项根本职能，即为了有效实现共同目标，执行以下各项任务的过程：1组织设计；2确定职位职务设计和职责范围；3授予相应的职权；4配备相应人员；5建立有效的信息沟通渠道；6组织变革与创新。1.1 组织内涵G-STAR 设计公司广告代理AB公司销售代理虚拟组织简图1.1 组织内涵u两个相关概念u管理幅度Span of Controlu一个管理者能够直接有效指挥下属的数量。u管理幅度取决于：u工作能力：主管与下属u工作性质与内容：主管所处的层次、工作内容相近性、计u 划的完善程度、非管理事务的多少u工作条件：助手、通讯配置情况、工作地点的相近性u工作环境：变化情况1.1 组织内涵p管理层次由最高主管到具体工作人员之间的层次。p管理幅度与管理层次的关系1234567组织层次各层次人员数各层次人员数在跨度为在跨度为4时时作业人员作业人员 =4,096管理人员管理人员(层次层次 1-6)=1,365在跨度为在跨度为8时时作业人员作业人员 =4,096管理人员管理人员(层次层次 1-4)=5851416642561,0244,09618645124,0961.1 组织内涵扁平结构指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点优点：层次少，信息传递速度快；信息失真可能性小；便于下属主动性与首创精神的发挥。缺点缺点：难以进行充分、有效的指导和监督；信息的加工和利用问题。1.1 组织内涵锥形结构指管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。优点优点：便于主管仔细研究有限信息，对下属进行详尽的指导。缺点缺点：信息失真；自由发挥空间狭小；控制工作复杂化。1.2 组织设计组织设计指对管理职能进行专业分工，并建立使各局部相互有机地协调配合的系统的过程。实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。而管理劳动分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。1.2 组织设计组织设计总体要求通过创构柔性柔性灵活的组织，动态动态地反映外在环境环境变化的要求；并能够在组织演化成长成长的过程中，有效积聚新的组织资源资源要素；同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系关系，使员工明确自己在组织中应有的权力权力和应担负的责任责任；有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标目标的实现。任务提供组织结构系统图提供组织结构系统图和编制职务说明书编制职务说明书。1.2 组织设计组织结构图设计 总的任务目标进行层层分解；设计各类职能部门；确定各管理职务；自上而下地绘制组织结构图。?职务说明书?要求该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的根本条件。1.2 组织设计组织设计原那么因事设职与因人设职相结合权责对等统一指挥破坏情况一：越区指挥破坏情况一：越区指挥破坏情况二：越级指挥破坏情况二：越级指挥1.2 组织设计组织设计影响因素战略环境 技术 规模 开展阶段1.2 组织设计环境环境：存在于组织边界之外，对组织具有潜在直接影响的所有因素。企业组织外部环境的复杂性与变动性对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响。培训部、技术效劳部 对各部门关系的影响。服装企业产品部与制造部的关系 对组织结构整体的影响。环境稳定性与机械式组织和有机式组织 1.2 组织设计高度的专门化高度的专门化僵化的部门划分僵化的部门划分指挥链明确指挥链明确 窄管理跨度窄管理跨度集权化集权化高度正规化高度正规化跨职能团队跨职能团队跨层级团队跨层级团队信息自由流动信息自由流动宽管理跨度宽管理跨度分权化分权化低度正规化低度正规化机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织 Prentice Hall,20021.2 组织设计组织适应环境的指导思想：组织适应环境的指导思想：根据外部环境的不确定程度设计不同类型的根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。组织结构。根据组织的差异性、整合性程度设计不同的根据组织的差异性、整合性程度设计不同的组织结构。组织结构。通过加强方案和对环境的预测应对不确定性。通过加强方案和对环境的预测应对不确定性。通过组织间合作减小组织自身对环境的过度通过组织间合作减小组织自身对环境的过度依赖性。依赖性。1.2 组织设计战略 单一经营战略与多种经营战略单一经营战略：单一经营战略：倾向于采用集权的组织结构，以强调内部效率和技术质量。多种经营战略多种经营战略：倾向于分权的结构，通过加强决策速度和灵活性，以适应环境。苏果苏果 VS VS 苏宁苏宁1.2 组织设计保守型战略、风险型战略和分析型战略保守型战略：强调提高生产和管理的标准化，用严密的控制保证生产和工作的效率。倾向于采用刚性结构。风险型战略：致力于保证企业的创新需要和部门间的协调，倾向于实行柔性结构。分析型战略：兼具刚性与柔性。1.2 组织设计战略对组织设计的影响结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略集权/分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主纵向/横向1.2 组织设计技术技术分类技术分类：生产技术、管理技术 n伍德沃德的观点 技术类型与相应的组织结构之间存在明显的相关性。组织绩效与技术和结构之间的适应度密切相关。1.2 组织设计技术类型与组织结构特征的相互关系组织结构特征组织结构特征单件小批生产单件小批生产大批量生产大批量生产连续生产连续生产管理层次346高层管理幅度4710基层管理幅度234815高学历管理人员比重低中高经理人员比重低中高技术工人比重高低高规范化程序少多少集权程度低高低口头沟通数量高低高书面沟通数量低高低整体结构类型柔性刚性柔性1.2 组织设计佩罗的观点 伍德沃德的技术分类法仅适用于制造业组织。佩罗提供了另一种分析模式，他提议从以下两个方面对技术进行考察：1成员在工作中遇到的例外的数目，称之为任务多变性。2为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索过程的类型，称之为问题可分析性。1.2 组织设计佩罗的技术分类 任务可变性 少量例外很多例外问题可分析性 确定的常规技术（汽车）常规技术（汽车）工程技术（桥梁）工程技术（桥梁）不 确 定的手艺技术（家具手艺技术（家具修补）修补）非常规技术（航非常规技术（航天）天）1.2 组织设计越是常规技术常规技术，越需要高度结构化组织，可采用高度正规化和集权化的结构。非常规技术非常规技术，要求更大的结构灵活性，应采用分权化结构。手艺技术手艺技术要求丰富的知识和经验，适用于分权化机构，而工程技术工程技术，应该分散决策权限，以较低的正规化保持组织的灵活性。1.2 组织设计管理技术 管理信息系统等提高了企业生产效率和管理效率，并深刻影响组织结构：p使组织结构扁平化p对集权化和分权化带来双重影响p加强各部门之间和部门内部的协调p要求给下属以较大的工作自主权p提高专业人员比率1.2 组织设计规模 企业规模扩大要求：标准化程度提高。分权化程度提高。复杂性程度提高。专职管理人员数量增加。民营企业扩张之难1.2 组织设计开展阶段 Thomas Cannon组织开展五阶段理论：创业阶段：简单结构 职能开展阶段：职能部门结构 分权阶段：产品或地区事业部结构 参谋激增阶段再集权阶段2 组织结构类型 部门划分组织结构类型组织的协调与整合2.1 部门划分部门划分的原那么精简原那么弹性原那么目标实现原那么任务平衡原那么监督与执行部门分立原那么2.2 组织结构类型部门划分的方法直线制职能制直线职能制部门化事业部制矩阵制网络组织2.2 组织结构类型直线制厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2 组织结构类型特点企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构 优点管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确 缺陷领导要求高2.2 组织结构类型职能制厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2 组织结构类型特点采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点分工细;弥补行政领导的缺乏缺陷多头领导,削弱统一指挥2.2 组织结构类型直线职能制厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长2.2 组织结构类型特点以直线制为根底，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。优点既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷直线与参谋间的矛盾2.2 组织结构类型部门化主要分为过程部门结构、产品部门结构、区域部门结构等。事实上，前面的职能结构模式本质上就是职能部门结构模式。2.2 组织结构类型过程部门结构模式普遍应用于产品制造领域也可以应用于提供效劳的情况 如：新生入学报道等优点根据生产工艺流程或效劳流程进行分工，提高效率缺点 协调困难2.2 组织结构类型某集团生产部门案例制造部入厂检、仓库一 车间：机箱二 车间：板卡三车间：整机出库2.2 组织结构类型产品部门结构模式随着产品种类不断增加，原有的职能部门机构越来越不能满足需要，必须对原有组织模式进行调整。某随着产品种类不断增加，原有的职能部门机构越来越不能满足需要，必须对原有组织模式进行调整。计算机、终端、效劳器、传呼机、软件，等2.2 组织结构类型某集团产品部门化案例总经理人事采购财务研发？A产品生产？销售？会计2.2 组织结构类型优势将多元化和专业化有机结合起来，既可以通过多元化降低风险，又可以利用专业化提高效率。有利于企业及时调整经营方向。便于考核不同产品和部门业绩，便于调整产品结构。有利于促进企业内部竞争。有利于高层管理人才培养。每一个部门根本上相当于一个完整的公司。局限性需要更多高层次管理人才。各部门主管的本位主义思想增加协调难度。机构重叠增加管理费用。2.2 组织结构类型区域部门结构模式随着市场的不断扩张，不同区域市场的特异性要求根据市场区域来进行组织结构调整。n某集团全国营销网络的建立和国际市场的拓展。n某集团根据区域市场要求调整组织结构的过程。2.2 组织结构类型某集团区域部门化案例总经理人事采购财务研发？A区域生产？销售？会计2.2 组织结构类型优势适应不同区域的社会、文化环境，便于与当地政府、合作伙伴、消费者等的协调。劣势信息传递问题。总部控制权的丧失。2.2 组织结构类型事业部制随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事业部、效劳器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通讯产品事业部 总经理人事采购财务研发A产品事业部生产销售会计研发2.2 组织结构类型特点在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保存预算、重要人事、方针战略等重大权力优点统一管理;多种经营;专业化分工缺陷人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题2.2 组织结构类型如何协调产品部门结构与区域部门结构的关系？矩阵结构总经理PC金融电脑软件山东华南东北2.2 组织结构类型优势具有很大的弹性和适应性。节约本钱。便于监督。局限性双重领导，容易导致无所适从，作弊，推诿2.2 组织结构类型网络组织也称虚拟组织，只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为根底进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。经理小组独立研发机构广告代理OEM生产销售代理2.2 组织结构类型Q：谁适合做中心组织？Q：它适用于那些组织？它一般适用于小型组织，同时也为耐克公司等大型组织采用。案例 国外某些服装品牌商的经营模式：对时尚的把握，低廉劳动力，品牌营销 任天堂任天堂2.2 组织结构类型优势高度的灵活性，无须雇佣全部所需的人力。利用市场进行分工，做组织最擅长的事。局限性 技术外溢。如何采取措施：可口可乐控制力下降，导致产品品质、供货时间等难以控制，产生市场风险。稳定的战略联盟，多个合作伙伴网络型组织案例nG-STAR为一家欧洲休闲服装品牌，持有该品牌的公司只有为一家欧洲休闲服装品牌，持有该品牌的公司只有100名左右的员工，名左右的员工，年利润却在年利润却在1亿欧元左右。它是如何实现这一点呢？亿欧元左右。它是如何实现这一点呢？n该公司在几十年的开展过程中，特别专著于品牌建设和品牌推广，公司每年根该公司在几十年的开展过程中，特别专著于品牌建设和品牌推广，公司每年根据对休闲服装流行趋势的判断，提出产品设计理念，聘请世界上顶级休闲服装据对休闲服装流行趋势的判断，提出产品设计理念，聘请世界上顶级休闲服装设计公司师进行服装设计，然后根据不同服装的生产要求，将生产方案下设计公司师进行服装设计，然后根据不同服装的生产要求，将生产方案下到达分布于中国、印度和意大利的三家到达分布于中国、印度和意大利的三家OEM厂商，产品生产出来以后，公司再厂商，产品生产出来以后，公司再将产品以最快的速度分发给其分销商，迅速占领市场。公司自身最核心的业务将产品以最快的速度分发给其分销商，迅速占领市场。公司自身最核心的业务集中在品牌推广通过专门的广告代理公司、营销渠道建设通过长期合作集中在品牌推广通过专门的广告代理公司、营销渠道建设通过长期合作的分销商、设计理念的提炼和产品的生产组织筛选、组织的分销商、设计理念的提炼和产品的生产组织筛选、组织OEM生产上，生产上，从而以很小的公司规模实现了巨大的利润，目前该品牌已经在欧洲休闲服，特从而以很小的公司规模实现了巨大的利润，目前该品牌已经在欧洲休闲服，特别是牛仔服的中高端市场上获得了很高的市场占有率和良好的声誉，并逐步渗别是牛仔服的中高端市场上获得了很高的市场占有率和良好的声誉，并逐步渗透到美洲市场。透到美洲市场。网络型组织案例n1.G-STAR品牌运作的组织方式属于哪一种组织结构？n 答：网络型组织或虚拟组织。n2.在该种组织结构中，谁更适合作为中心组织？n 答：具有技术、品牌、市场等核心竞争力资源的机构比较适合作为该种组织的核心。n3该种组织结构具有哪些优势和局限性？n 答：优势：n 高度的灵活性，无须雇佣全部所需的人力。n 利用市场进行分工，做组织最擅长的事。n 局限性：n 具有技术外溢的风险。n 可能导致对边缘机构的控制力下降，造成产品品质、供货时间等难以控制，产生市场风险。2.3 组织的协调与整合方式传统的等级链、任务小组团队、协调专员、特别组织结构、委员会规那么程序、规那么和其它方案形式手段信息系统、直接接触交流2.3 组织的协调与整合团队“由一小群技能互补的成员组成的人群结构，团队成员致力于共同的宗旨，绩效目标和通用方法，并且共同承担责任JoneRKatzenbach&Donglas K.Smith1990年代管理学的热点课题之一；组织变革的一大方向。组织形式综合性工作团队Integrated Work Teams、自主管理工作团队Self-managed Work Teams 2.3 组织的协调与整合团队特征任务为导向，常是短期的，完成即解散，为新任务成立新团队。团队成员具有相互合作、相互沟通的文化气氛，并在交流过程中获得信息和知识。工作团队跨职能性。成员来自不同部门、具有不同技能与背景且能互补。以顾客为导向，接近顾客。2.3 组织的协调与整合委员会委员会是一个被责成处理某一特定问题领域的集团(是一种集团行动)。采用委员会的理由 1.综合各种意见，提高决策的正确性2.协调各种职能，加强部门间的合作3.代表各方利益，诱导成员的奉献4.组织参与管理，调动执行者的积极性2.3 组织的协调与整合委员会的缺点费时又费钱(时机的损失往往是无法弥补的)决策的折衷性(降低决策质量的可能性几乎与促进决策完善的时机一样多)权力和责任的别离3 组织中的职权配置n权力、职权与指挥链n授权n分权与集权n职权的分化直线与参谋3.1 权力、职权与指挥链权力Max Webber:?社会和经济组织理论?：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有对抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率。Peter M.Blau:?社会生活中的交换和权力?：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人对抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。3.1 权力、职权与指挥链权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人影响权个人影响权个人专长权个人专长权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关3.1 权力、职权与指挥链职权Authority指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。职权可以向下委让给下属管理人员，同时规定他们在限定的范围内行使。回忆指挥链职权从最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线，通常被称为指挥链。3.1 权力、职权与指挥链现代观点权力未必与一个人在组织中所处的地位完全对应，过分注重职权往往会对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。权力Power指一个人影响决策的能力。职权是权力的一局部，它是指与一个人在组织中所处的职位相联系的正式的权力。总经理秘书与中层经理、副总经理，谁的权力更大？3.1 权力、职权与指挥链权力与职权一个人在组织中的位置越高职权的提升，它与权力核心的距离就越近。未必需要有职权才能产生权力，一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必向上升迁。如何处理职权、权力与职责的关系？兄弟亲情与企业开展3.2 授权组织为了共享内部权力，增进员工努力工作，提高管理效率，把某些权力或职权授予下级。授权的好处1减轻上级工作负担。2发挥下属的专长。3培养人才。4改善关系：增强信任和尊敬，使关系更融洽，协作能力更强。5提高工作效率：授权明确责任，调动下属积极性，简化上下级沟通的程序。3.2 授权授权的过程简洁说明任务决定人选征求下属对建议方法的意见给予权限、时间和资源(人、财、设备拟定检查时间表跟进与适时地讨论评价业绩与报酬3.3 分权与集权集权的优缺点优点：加强统一指挥，提高工作效率。具体表现为：1使政策和行动保持一致性；2减少因信息传递失误所造成的损失；3充分利用总部有特殊技能的专家；4便于控制。缺点：1限制了下属单位的主动性、创造性和责任感；2对变化多端的市场情况不能及时反响；3容易使下属管理人员把服从命令作为工作的唯一目标。3.3 分权与集权分权的优点1下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动；2使决策更符合所在地的实际情况；3更有利于激发下属员工的工作热情；4使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的根本目标与总体战略；5有利于培养优秀管理人才。3.3 分权与集权分权和集权影响因素管理者个性；高层主管对一致性方针政策的偏好；决策的重要性；组织的规模、历史和外界环境的影响；获取管理人才的难易程度、控制手段、组织营运的分散化、组织的变动程度。3.4 职权的分化直线与参谋直线职权直线职权Line Authority指给予一位管理者指挥指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级其下属工作的权力。这种上级下级职权关系贯穿着下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链。组织的最高层到最低层，从而形成所谓的指挥链。当组织规模扩大到一定的程度后，直线管理者会发当组织规模扩大到一定的程度后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能有效地进行管理工作。为现他们没有足够的时间、技能有效地进行管理工作。为此，配置参谋职权此，配置参谋职权Staff Authority来协助、支持，来协助、支持，为他们提供建议。如经理助理、某些副总经理等。为他们提供建议。如经理助理、某些副总经理等。理顺直线和参谋的关系理顺直线和参谋的关系发挥参谋作用应注意的事项发挥参谋作用应注意的事项第七章 人员配备n21世纪什么最贵？n兵熊熊一个，将熊熊一窝n千军易得，一将难求主要内容n人员配备任务、程序、原那么n管理人员选聘n管理人员考评n管理人员培训7.1 人员配备任务n从组织角度分析n 通过人员配备保证组织系统正常运转n 为组织开展准备管理力量n 维持成员对组织的忠诚n从人才角度分析n 使人才的知识、能力成分发挥、得到成认。即人尽其才n 使个人能力不断提升。组织开展与人的开展相协调7.2 人员配备工作内容n确定人员需要量n 依据：职务数量和类型n 新建组织配备 VS.原有组织调整n人员选配n 信息不对称问题：外部人员、内部人员n 测试、评估的重要性n制定和实施人员培训方案7.3 人员配备原那么n因事择人原那么n因材器使量才适用原那么n动态平衡原那么7.4 管理人员选聘 管理人员需求量确实定n组织现有规模、机构和岗位n管理人员流动率n *人员流动的利弊n组织开展需要n *AB公司的管理人员储藏方案7.4 管理人员选聘 管理人员来源：外部招聘n外部招聘优势：没有历史包袱。有利于平息与缓和内部竞争者之间的紧张关系，外来的和尚好念经。为组织带来新的管理方法与经验7.4 管理人员选聘 管理人员来源：外部招聘局限性：不熟悉组织内部情况，缺乏一定的人事根底。组织对应聘者情况不能深入了解。对内部员工的打击。职场天花板 空降兵的命运与企业的得失。外来的和尚念什么经？7.4 管理人员选聘 管理人员来源：内部提升n内部提升优点：鼓舞士气，调动组织成员积极性。有利于消除信息不对称问题。有利于迅速开展工作。有利于吸引外部人才。7.4 管理人员选聘 管理人员来源：内部提升弊端 引起同事不满 造成近亲繁殖 谁的公司？谁的球队？7.4 管理人员选聘 管理人员选聘标准n两个问题n 1.有没有统一的标准？n 2.看重奉献，还是看重能力？7.4 管理人员选聘 管理人员选聘标准n管理的欲望n正直诚信的品质n冒险精神n决策能力n沟通能力 德才兼备，勇于创新7.4 管理人员选聘 管理人员选聘程序与方法n公开招聘n初步筛选n全面考核n民意测验n一锤定音7.4 管理人员选聘 管理人员选聘程序与方法n全面考核的内容与方法n 能力测验：笔试、软件测试n 竞聘演讲与辩论n 情景模拟、案例分析n 处理公文测验n 无领导小组讨论7.5 管理人员考评 考评目的与作用n为确定管理人员薪酬提供依据。n为人事调整提供依据。n为管理人员培训提供依据。管理人员工作考评的特殊性：难以量化、多种因素影响、时滞7.5 管理人员考评 考评内容n绩效考评n 个人努力与部门成就n 部门内部不同管理层次的相互影响n 外部环境影响n能力考评n 现实能力与开展潜力n 决策能力、用人能力、沟通能力、组织能力n 考评方法7.5 管理人员考评 考评程序与方法n确定考评内容n选择考评者 上级、相关部门、下属n分析考评结果 能力与绩效的偏差 主观感觉与考评结果的偏差n传达考评结果n考评结果的应用7.6 管理人员培训 培训作用与目标n作用：提高能力，稳定队伍n目标：传递信息 改变态度 更新知识 提高能力7.6 管理人员培训 培训方法n内部培训 工作轮换 助理 临时职务n外部培训 学历教育、短训、管理咨询7.6 管理人员培训 彼得原理与职位刚性n彼得原理n 在实行等级制度的组织中，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次。n弊端n 对组织n 对个人n解决措施n 助理、代理：考察和培训n 在考核的根底上进行专门培训 如何使自己成为一名优秀的管理人才？