专业人员的生涯发展.ppt

专业人员的生涯发展,生涯选择 从专业人员到管理者 成功的领导者,1、有效管理者的基本特征,是一个以人为导向的管理者，关注人 与公司的文化相匹配与契合 不断学习，并支持其手下不断学习 忠诚于共同目标和共有价值体系 对自己的行为及其后果负责 善于沟通 懂得如何衡量企业的绩效 保证使用户满足,成功管理者的基本素质,乐于行动 把首要的事情放在第一位 采用双赢方式来思考 首先是寻求理解别人，其次才是被理解 协调一致 有效地收获和整合所有的成果,管理者的责任和作用,能够为组织提供具体的目标以及实现这些目标的战略，从而使得组织内部各种资源的利用朝着有利于提高组织竞争优势的反向发展。 能够使组织中的成员，相信并信任组织目标的实现是可能的，同时，这些目标的实现有利于员工自身目标的实现。 能够有效地利用组织内部的各种资源，使组织中的成员主动地服务于目标的实现。 能够促进组织内部的协调发展，并且在保持协调的同时，可以保证组织成员的多样性以促进组织内部创新氛围的形成。 能够最大限度地利用外部资源，使组织现有资源得到有效的利用和发挥，并为组织的持续发展获得外部的合作与支持。,1987年，一用户需要将方正排版系统、四通4s系统，装到同一台机器上，找到王志东（北大学生） 被出卖给北大王选 在王选的研究所做汉化视窗1.0 1991年做BDWin 1992年创业成立新天地公司 做中文之星，公司还做房地产 希望找一个轻松的工作环境，如果在自己办的公司里面，还出现这么大的人事、权力矛盾，就完全背离我的初衷 1995年，四通利方成立，担任总经理 程序是人和人智力上的较量，不用去考虑许多非逻辑的因素，而软件公司却要求考虑到方方面面，从程序员到总经理，要做出很痛苦的牺牲，要摆脱原来的个人英雄主义的状态，可能要摔过跤下决心完成这个转变，而且还要有很好的机遇，组织管理和聪明完全是两回事。,上街的学生王志东,大二上街，认识王全军，做加密软件内核 大四办公司，三色公司 大学毕业进中关村，认识大腕们 认识求伯军，建立北京金山 舍弃WPS，盘古开天-失败 反思我们过去是一帮自以外最聪明的人关在象牙塔里，天天想我自己能做出什么好东西，但实现是市场第一，绝对不是技术第一 1996年，开始游戏人生-中关村启示录，金山影霸，电脑入门，金山辞典 风险投资进入，连接联想,上街的学生雷军,重塑科学家与工程师的研究生教育中的美国人的研究结果,研究通过对雇主 调查了解到雇主喜爱的雇员是：l 在各种环境下，能够跨学科合作，在自己专业之外的领域学习l 在快速变化的条件下快速适应l 在小组内工作很好，显示了领导能力l 能和其语言和文化不同的人一起工作 而雇主则认为美国的研究生教育在培养学生的本领和能力方面的水平还不够高。而这些能力正是他们雇用人员时感兴趣的，特别是在培养人的：（1） 交流能力（包括在学院岗位的教学和指导能力）（2） 对应用问题的鉴别能力（特别是在商业环境中）（3） 合作能力（特别是在多学科环境中）,2.职业选择的相关理论支持,帕森斯的职业人匹配理论 弗农的择业动机 动机效价概率,人的胜任特征： 人力资产的特征,职业的要求： 能力特征、性格特征,条件匹配 特长匹配,职业需求量 竞争系数 自身能力 其他随机因素,职业选择的相关理论支持,霍兰德的性向理论(1971,career orientation) 六种典型工作环境 六种职业性向 人职业匹配情况,现实的 调查研究性的 艺术性的 社会性的 开拓性的 常规性的,实际性向 调研性向 艺术性向 社会性向 创业性向 常规性向,实际型（R）,创业型（E）,常规型（A）,调研型（I）,艺术型（A）,社会型（S）,职业选择,职业声望与职业兴趣 职业声望动态性和社会性 职业价值 职业性格 九种基本职业性格 职业能力 一般能力 职业能力 特长 职业性向,重复型 变化型 服从型 协作型 劝服型 独立型 机智型 自我表现型,组织氛围与个人性向的匹配,成就需要高的人可能会选择积极进取的、以成功为导向的组织。 以权力为导向的人可能会选择有影响力的、有权势的、以权力为导向的组织。 喜欢从众的人可能会选择温馨的、友善的、支持型的组织。 当人们的需要与组织的氛围相适应，他们就会得到比很少与其组织氛围相适应的人员更多的回报。,3、生涯发展,职业生涯： 一个人一生的职业经历，是职业变更与发展的经历和过程 从事何种职业 职业发展的阶段 职业的转化和晋升,萨柏的生涯发展五阶段理,能力期,幻想期,兴趣期,成长阶段,探 索 阶 段,试验期,转变期,尝试期,确 立 阶 段,尝试期,稳定期,职业中期危机阶段,维 持 阶 段,升迁与专精 保持家庭和工作间的平衡 传承经验,衰退期,4、生涯管理,生涯管理流程图 生涯计划 生涯发展评估 生涯发展管理,41生涯管理流程图,目标：挖掘潜力，有效利用人才 把握组织职业需求及发展动向 做好员工开发，培训与轮岗工作 设立职业发展通道与继任规划 量才适用，实现最佳位相宜度 满足组织的职业需求,组织不断发展,组织发展目标,职业生涯发展目标,员工个人发展目标,目标：追求自我实现 自我分析与适应性评价 职业选择与生涯路线设计 个人生涯发展规划 个人职业开发计划 满足员工个人发展需求,员工个人不断成长,4-2 职业锚理论,职业锚： 职业生涯发展是一个持续不断的过程，每个人在其中根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢形成较为明显的与职业有关的自我概念。 职业锚是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心。 内容： 自省的才干和能力 自省的动机和需要 自省的态度和价值观 职业锚的类型,技术功能能力型职业锚 管理能力的职业锚 创造型的职业锚 安全稳定型职业锚 自主/独立型职业锚,43个人职业生涯规划,4-3 个人职业生涯的核心要素,技能和要求 机会成本 工作和家庭的协调 业绩与职业成功 发展和稳定,机遇与职业 独立和连续的职业选择 职业陷阱及其避免 准确的信息 单一职业和多种职业,44 某公司的各类人员的任务范围和要求,科学家（RS1/2） 计划和完成实验室的工作以达到认可的技术目标，并同时使用来自同事、外部科学团体、文献、供应者的信息输入。 资深科学家（RS3/4） 计划和完成试验方案和实验室的工作以达到认可的计划或科学目标，并同时将信息在同事、团体和供应者之间进行输入和输出。 研究助理（RS5/6） 通过深入了解专门的科学知识，为有关的计划和方案提供专家意见和指导；领导或建立一个科学团队，其主要目的是在科学原则的基础上提供一个专家意见。 首席科学家（RS7/8） 提供科学的专家意见和最高水平上的解释，以确保科学的领导关系和指导；维持其作为世界公认的和倍受尊敬的科学家的个人地位，并借此进一步了解贯穿于整个科学领域中的公司目标。 部门领导者（SM4/5） 从科学和实践管理观点出发，领导和管理一队科学家；对科学家群体的管理和部门的日常管理做出重要的贡献。 部门总管（SM3） 领导和管理一个部门的科学家以便提供给萨诺瓦系统一个被很好管理和激励的科学家资源，并对公司或公司分支的日常管理做出重要的贡献。,44 双梯制下的生涯发展,44 双重生涯成长道路,所谓双重生涯成长道路是指为员工提供双重生涯发展的通道。 在设立双重生涯发展道路的企业里，员工既可以选择从一个专业人员成长为一个管理者，并通过这一途径来得到组织的承认，实现自身价值； 同时，员工也可以选择专业发展的道路，在一些专门领域成长为一些专家，并通过这一专业梯级上的晋升，获得同样的发展机会。 如在摩托罗拉、福特汽车等大公司里，特别是在这些企业的研发部门都采用双重生涯成长途径来承认员工对组织的价值和贡献。,45 开发型人际关系,导师指导 正式导师指导 非正式导师指导 群体导师指导 教练指导 形成一对一的关系，为雇员提供反馈 帮助雇员自学 为雇员提供指导教师、学习材料以及好的经验,45 教练辅导,教练辅导是指在与雇员共同工作的雇员或管理者中挑选一位作为该雇员的教练，教练的基本责任是为该雇员提供激励和反馈，帮助他开发技能，并通过激励和反馈来改善技能。在教练辅导项目中，教练需要承担以下三种基本的角色： （1） 形成一对一的关系，为雇员提供反馈。 （2） 帮助雇员自学 （3） 为雇员提供指导教师、学习材料以及好的经验等。 教练辅导的好处是保证每一个雇员都可以得到及时有效的反馈，由于教练是与被指导者一起工作的资深雇员或是管理者，并经常为其提供建议和反馈，可以及时为雇员的行为形成提供帮助。改善教练辅导的关键是彼此双方都需要发展倾听的技能。,46评价与自我评价,对于员工的生涯发展来说，适时的评价是保证开发活动有效的基本手段。 组织都纷纷引入评价工作来使生涯管理更加有效 员工也愿意通过客观的评价活动 看到自己能力和技能发展的情况 及时调整自己的开发计划 对自己的生涯计划进行调整,1 表示评估工具能够评价的技能,基准评价方法,基准评价方法是指在研究的基础上为员工提供一些高级经理人员在职业生涯发展中所遇到的关键事件给他们带来的经验教训。 决策风格、对待下属、获取资源，营造环境等方面。 涉及的一些基本能力，被包括在上面表格中。 这种基准评价方法实际上是为员工成长和自我评价找到一个参照标准和标尺，为其生涯发展提供改进方向。 管理者本人、上司和同事都应该参与到基准评价中 评价的结果要反馈给管理者本人，并需要为其提供管理能力开发的指南。 无论是评价中心还是基准评价方法，还是其他如360度评估反馈方法都强调通过评估，确定管理者的能力发展情况，明确改善的方向，并尽可能帮助其建立和完善生涯发展计划。,47克服职业高原现象,天花板现象： 那些基于态度偏见和组织偏见，阻碍合格人员在组织内部向上提升到管理岗位的人为障碍 妇女 少数民族,5、从专业人员到管理者到领导者,平台一：专业人员 所谓专业人员，主要是通过完成需要一定专业性技能的专业工作和任务，来实现个人人力资本的投资收益。 平台二：职业管理者 职业经理人实际上是专业人员向上发展的一个新的平台 。 平台三：领导者,职业管理者,专业人员,领导者,有效的领导者,英雄 伟大的领导是那些为了集体的利益而献身的解放者和榜样 演员 最好的领导者是能够进行令人心悦诚服的有技能的演员 不朽者 令人尊敬的领导人是具有高度自尊感的目光远大的人，他们的组织秉承了他们的个性特点 权力经纪人 卓越的领导者在权力上是精明的交易者，他们能够动员他人代表他们自己去达成目标 大使 高绩效的领导人是外交官，他们会发挥他们的人际关系技能去建立有价值的外部支持者网络 自愿牺牲者 能打动人的领导人在必要的时，愿意为他们坚信不疑的结果做出个人牺牲,1963年，化学实验的爆炸 里德的态度 那天他表现得异常通情达理，他几乎是以苏格拉底式的方法来处理这起事故，他所关注的是我从这次事故中学到了什么东西，以及我是否认为自己能够处理反应器的程序，他还问我们是否应该继续进行这个项目。这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或是愤怒。 我们最好是现在就对这个问题有彻底的了解，而不是等到以后，等我们进行大规模生产的时候，“他说道，”感谢上帝没有任何人受伤“ 当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，这时最需要的是鼓励和自信心的建立，首要的工作就是恢复自信心。,掀掉屋顶的杰克与里德,一个企业在政府有关部门的帮助下，在与深圳一家供应商的合作中，得到了一种有效的制冷技术。这种制冷技术使用新型冷媒，大大提高了制冷效果，可以使企业得到技术垄断利润。但是，该企业的一位工程师却毁掉了这个技术和项目。这位工程师由于需要在短时间内发表论文，因此，将这一创新成果和工艺的具体流程写成论文，并在专业杂志上发表，该论文的发表在一定程度上将技术诀窍公开了。于是，一些企业纷纷仿效或引用该技术，从而使该企业在这项专业技术上的投资无法收回，并失去了市场规模扩张的最好机会。 作为该企业的领导者，您会如何看待这件事情，并处理这位工程师。,遇到这样的工程师，您如何处理,领导者,是不是能成为一个真正的领导人,取决于高层管理者自己.他需要全力以赴地创造一个环境,在这个环境下,员工们能自信地,灵巧地接受和执行他们的职责.他还必须同员工交流,传播企业的远景,听一听要使这个远景变成现实还需要做些什么.要取得成功,他不再是一个孤立的独断的独裁制定者.相反,他必须成为一个梦想家,战略家,通报者.教师/还得是一个启发鼓舞他人的人. -瑞典 斯堪的纳维亚航空公司总裁 卡尔森,从管理者到领导者,需要思考的问题 新的思想过程 新的行为特征 如何做 关注领导问题 发现良师 随时成为领导者 评价变革活动并做出判断 学习/努力不断成长,领导力的培育,组织能培养领导者吗? 鼓励后来者与现有制度的对抗? 采用导师制来培养? 能否与雄心勃勃的下属协调相处? 斯科特与卡耐基的关系 组织制度保证领导力的培育? 领导文化 提供机会,使其拓宽视野 能力-将员工培养为重要领导者是一种组织能力,6、生涯管理的新趋势,网络组织与职业发展的多元性 柔性策略与弹性就业 学习型组织与员工的自我超越和集体学习 有效的创新领导者,职业生涯发展的多样性,“管理者花费很多时间沿着横向的，而不是纵向的阶梯移动，得力的项目经理在扁平化的组织众变得更加重要。不再存在单一的职业道路，而是多种道路、企业主式的道路，小企业之路，临时的或合同性的工作以及多种自由挑选的机会。”,组织学习,比你的竞争对手更快的学习，是竞争优势的源泉 从个人学习到组织学习 组织学习的基本特征 由学习团队构成的共同体，有崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续革新。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时，以令成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而由真正的学习中体悟工作的真义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。 台湾杨硕英教授第五项修炼实践篇(天下文化出版社),有效知识活动管理者的胜任特征,(1)创新活动的领导者：远见与敏锐作为创新活动的领导者，有效的管理人员应该能够为创新活动提供远见，提供组织各种创新资源整合的方向。这种方向，一方面来自管理人员具有相对较为长远的决策视野下的组织战略定位，另一方面则来自于管理人员的敏感。不仅有快速捕足商业机会的能力，而且还需要有对技术发展方向和技术可能的突破点的敏感意识。如在我们过去介绍的案例里，几乎所有的技术创新活动的领导者，都能够在其专业领域内比其他同行更早地意识到商业机会。如井深大能够意识到袖珍收音机会有较好的市场前景，而联想在中国计算机市场上较早地意识到汉卡是中国本土电脑业地突破口，亚都公司也能够敏锐地意识到既有降温功能又有保湿功能的冷风机的市场机会，都与管理者有市场和技术发展的远见以及对市场和技术发展机会的敏锐有直接关系。,（2）创新活动的导引者：卓识与专注,作为创新活动的导引者，有效的管理人员需要完成创新过程中的导引作用。由于创新活动充满着不确定性，虽然已经有总体的前进的方向，但是，在具体的从创意向有价值的商品和服务的转化过程中，都需要进行适当的选择。同时，在创新过程中，需要活动的组织者对一线研发人员所捕捉到的技术机会进行及时的识别和判断，并要将这种机会与组织的目标联系起来考虑。总之，作为导引者，管理者担负的是在具体的步骤上适时的正确配置资源，使创新活动有效地进行。,故事:错误的操作和成功的决定,某企业的一位操作工人，无意间将一种没有经过提纯加工的金属溶液倒入了正在精炼的某一合金材料中。中午上班的时候，实验室主任来上班，结果发现刚出炉的合金材料的外观与平日不同。于是，拿起一块材料，仔细看看，并进行传导性能以及其他性能的测试，结果，意外的发现这种新的合金材料的性能特别，有很好的市场价值。于是，该实验室主任又仔细询问了操作工人的操作流程，并非常耐心地要求操作工人将所有的细节一一回忆。开始的时候，操作工人担心自己的操作失误给企业造成了损失，心里非常紧张，但是，实验室主任细细的询问逐渐使他打消了担心，将所有的细节完全回忆出来。实验室主任只是关照操作工人不要与任何人提起，然后就离开了车间。,不久，企业管理层的部分相关人员以及车间的操作工人都知道企业又推出了一个新产品，而且这个新产品市场上已经供不应求，常常需要加班才能完成。而对于企业高层来说，目前企业已经拥有了价格性能比极好的新型合金材料，该种材料使一些客户不再购买国外进口产品，而是购买该企业的产品，即使这种产品的价格相对于国内同类产品还是较高的。正是由于一个错误的操作以及随之而产生的正确的决定，企业在同行业内的领先地位日益巩固。而这一核心产品的问世，实际上是来源于管理着的卓识和商业意识。如果，没有相关的专业技术知识，管理者是不能在看到初步测试结果的时候，就坚定发现有价值产品的信心。同时，如果，没有实验室主任的良好的专业敏锐，那么，也就不可能抓住这一机会，并通过测试的方式，将工艺标准化，从而将一种偶然的技术机会的充分的可能性发挥出来。,（3）创新活动的组织者：协作与整合,由于创新活动较多的涉及到不同知识领域之间员工的经验和知识共享，涉及到不同部门之间的协同。而知识共享和协调不是自动发生的，是需要管理者为之努力的。同时，由于协调本身就可能会产生特定的能力，结构性的知识本身就是组织的核心能力的重要构成，在这种结构性的创新过程中，创新的源泉往往是来源于不同知识源和不同职能部门之间的充分沟通与合作。作为创新活动的组织者，协调创新活动各个环节之间的关系，协调创新各参与主体之间的知识分享和信息沟通，是保证创新活动更加有效的重要形式。因此，无论是产品的研制阶段，还是，产品的生产和工艺改进阶段，组织者的协调和整合功能都是必须的。成功企业的成功产品的开发，都是有效协调和整合的结果。,英特尔华裔副总裁虞有澄被英特尔总裁葛洛夫称之为领导全球最大微处理器事业部的灵魂人物。他在题为我看英特尔一书中现身说法，诠释了成功管理者的一些要义。在讲述英特尔公司目标管理以及英特尔大学对管理人员重点培训目标式管理的时候，他有以下观点：当公司规模渐渐扩大之后，另一项关键是如何结合不同部门的目标式管理，以产生对公司最好的成果。事实上，采用目标式管理确实有助于使组织内部各部门行动一致，以达到最后目标。,工程部门也许希望多用两个月时间，让P8的设计更完美；行销部门希望在6月推出产品；制造部门表示要到12月才能批量生产类似的对立情形，我相信在许多公司都经常发生。然而，如果我们将公司目标设定为：“在今年12月31日以前，P8出货一百万颗，使它成为下一代微处理器的主流。”上述的三个部门就可以调整他们的目标，以符合公司目标。像行销部门可能就要将上市发表的时间订在11月，但在9月间就先部分出货给主要客户。工程部门可能要从别的小组调来人手，以加速开发工作。制造部门可能提早作实验性的批量生产。为了配合公司目标，势必要作一番取舍，或将资源重新分配调整。我认为英特尔目标式管理是驱使不同工作团队，同步分头进行的最佳方法。 资料来源：虞有澄，我看英特尔：华裔副总裁的现身说法，生活读书新知三联书店，1995年，第136页。,协调和整合作用的基本含义,作为管理者，要明确各个部分所需要的知识资源，以及其可以为整个组织和其他部分所提供的知识和技能。作为管理者，需要能够有足够的能力对组织内部的知识资源进行及时有效的配置和再配置，并在配置中保持彼此之间的协调。从一定意义上，为了保证这种协调，有效的创新活动的管理者是需要讲究纪律的。一定意义上，协调和整合能够实现的是创造性和纪律性之间的平衡。,工厂还是作坊？,随着规模的扩大，方正研究院的程序员每天都在扩大，于是原先的小作坊变成了大作坊，大作坊下带了很多个小作坊。1988年写出NPM，1993年主持开发成功方正彩色印刷系统被称为软件天才的肖建国教授是这样来描述方正研究院曾经面临的困境：“人员一多，就很难组织。1992、1993年，方正软件因此出现了大量的bug，造成软件从1。0、1。11、1。12到1。13，版本满天飞，同样是1。1版，有今天的1。1版，有明天的1。11版，原因是软件错误太多，今天这个用户来抱怨，打个补丁给改了，明天那个用户又提出了另一个问题，再打一个补丁交给人家。程序员费了牛劲去改，软件版本满天飞，但错误还是一大堆。”程序员多了，产品是做大了，但由于程序员之间交流不够，技术思想、技术手段、实现方法相互配合得不好，致使写出的软件产生了许多许多的bug。,对于方正公司来说，克服这种不协调的主要方法是软件工厂的运行模式。而在建立软件工厂过程中，需要实现软件开发人员的协调，而协调分工的关键问题是心态的调整。在软件作坊时代，软件是开发人员自己的，而在软件工厂模式下，软件是大家的，因此，在一定意义上，大家的概念是无法落实到实处。甚至，在工厂模式下，对软件的责任心会难以保证。在工厂模式下，需要分工协作，需要调动大家的积极性，要在分工上做适当的考虑。肖建国在接受中关村方法一书作者采访时承认“现在我们这里的人勤奋程度要比当初差一些”。,（4）创新活动的提升者：市场应对与市场创造,作为创新活动的管理人员，还需要具备提升者的作用，也就是说，需要管理者有市场的意识，对于市场需要的变化以及可能的市场机会有足够的商业意识和正确的判断，同时，还需要管理人员有能力带领团队和组织应对市场和创造市场。很多情况下，市场机会是一个狭窄的窗口，稍现即逝，因此，管理者的市场意识是非常重要的。商业史上，很多有价值的创新是源于管理者和创新者在偶然出现机会前的敏感的市场意识。作为一个创新活动的管理者，需要为创新活动提供明晰的市场定位。爱迪生和史望的故事在一定意义上提供了启示。,DDT是二次世界大战期间发明的，用来保护美国士兵不受热带蚊虫侵扰。而最终，它的最大应用是在农业害虫的灭杀，结果由于它太有效而被禁用。然而在最初发明DDT的科学家里则没有一个人想到DDT的这些用途，作为专家他们当时只关心人类的热带疾病，而一位很不起眼的美国士兵，则将此运用于其最专业的领域，应用到他的农场的牛群和棉花田上。 资料来源：彼得德鲁克，创新与企业家，海南出版社。,英国物理学家史望也发明了灯泡，从技术上说，史望的灯泡更优秀，于是爱迪生就购买了史望的专利权，并将它们用在自己的灯泡生产中。为了保证灯泡被采用，爱迪生并不仅仅考虑技术问题，还有明确的市场定位。在考虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维澄技术性工作的时候，就已经确定了一个系统：他的灯泡是专门为电力公司使用而设计的。他筹措了资金，并获得了给灯泡用户的接线权，使他的灯泡用户享用到电，另外还安排了分销系统。一定意义上，科学家史望发明了一个产品，而爱迪生则创造了一个产业，爱迪生可以销售和安装电力设施，从而使一个发明成为了实际的带来福利和利润的产品。 资料来源：彼得德鲁克，创新与企业家，海南出版社。,德国人认为他们是电话的发明人是德国的Philip Reis ，而不是贝尔。Reis在1861年建造了第一台能够传递音乐的仪器，与传输话音的设备是很接近的。但是，由于当时的专家都不认为这样的仪器有用，当时，没有人接受电话机。而Reis则最终因为过度沮丧而放弃了。15后，美国贝尔则申请了电话专利。 资料来源：彼得德鲁克，创新与企业家，海南出版社。,