主管人员技能的--处理问题和矛盾

主管人员技能的培训前言“主管人员的培训”丛书能为我做些什么？既已身为主管，您就肩负着更多的责任。您需要运用全新的技能去解决难题，调动员工的积极性，改善员工的技能。“主管人员技能的培训”练习册是专门为象您这样的旅馆业主管而设计的。它们将帮助您： 更好地完成工作 增强自信和自尊 获得尊重 改善赚钱能力 解决日常工作中所遇到的问题 增进获得提升的机会 增进对旅馆业的了解 掌握管理职责如何使用这本练习册？本练习册包含准则、实例研究、选择题、揭示和活动等几个部分，以帮助您了解和练习作为一名成功的主管所必需掌握的技能。为了获得最佳效果，您应该：1 使其成为个人专用的练习册。写上注解和揭示。凡是读到能帮助您解决工作中问题的材料，用彩色笔标出或在下面划线。2 时常温习直至这些技能成为习惯。日常温习也可以作为一种检测手段，以检查您的技能是否在不断提高。3 对所有的练习和问题如实作答。只有如此，您才能从本宝贵资料中得益。4 把练习册当做参考书。今后，当管理工作出现问题时，您可以在练习册中寻求指导。5 做完的练习册要保密。为了帮助您在旅馆业获得个人事业成功，练习册的许多选择题和练习都要求您作出敏锐的回答。您的答案不宜让您所在单位的其他人看到。您可以学到很好的主管技能。倡学习是一件主动的事情您只有通过实践才能学到技能。不要局限于阅读练习册；要做练习，要在工作岗位上应用这些技能，要反复实践和复习练习册内容。使它成为您的管理资料库的一部分。这套练习册丛书所论述的各项主管技能是相辅相成的。例如，如果您的沟通能力提高了，您将会更妥善地处理问题和解决矛盾。如果您改善时间管理技能，您的领导才能也会相应地提高。每当您学会一项新技能，您的主管工作也会前进一步。一项具体技能不可能保证您一定会成功，但是，当您学完整套“主管人员技能的培训”丛书之后，您一定会是一名更出色的主管。展望未来，佻将成为最出色的主管之一！绪论没有人会觉得处理问题和矛盾是一种。但是，处理问题和矛盾可能成为锻炼和加强您的主管技能这炼火。新上任的主管常常对问题和矛盾作出两种反应：要么置之不理，要么试图独自解决，不求助于同事的帮助。这两种方式迟早会给您带来麻烦。本练习册告诉您如何有效地处理问题和矛盾以及如何管理引起这些问题和矛盾的人。最后，今日的旅馆业主管应能对付管理文化差异日甚的员工队伍所带来的挑战。随着众多不同文化背景的人选择旅馆业为职业，他们将为您的员工队伍带来独特的见解和宝贵的经验。本练习册将向您介绍拥有广泛背景的员工队伍之益处，并为您提供一些成功的管理诀窍。学完本练习册之后，您应该能够：1 与您的一组雇员共同解决问题。2 明白矛盾的三种结果，以及它们如何影响矛盾的最终解决。3 知道您的管理方式如何帮助或妨碍您很好地解决矛盾。4 更好地协商。5 发现和管理难对付的人。6 发展有效管理文化背景各异的员工队伍之新方式。您处理问题和矛盾的水平如何？用几分钟时间回答下列问题。请如实回答；除了您自己以外，别人不会看到你的答案。是 否 是 否 1、我是否让雇员参与，群策群力地解决问题？ 2、我是否用开诸葛会的方法发现问题？ 3、我是否知道如何帮助解决问题小组分清轻重缓急，确定应解决的问题？ 4、我是否知道如何帮助解决问题小组筹划和制定问题解决方案？ 5、我是否知道如何区分矛盾与暂性压力造成的小冲突？ 6、我是否知道矛盾为什么会发生？ 7、我是否能够辨明两类矛盾一雇员之间的矛盾和某雇员内心的矛盾？ 8、我是否试图让矛盾的解决对大家都有利？ 9、我是否意识到我的果断与合作精神的程度影响到我解决矛盾的能力？ 10、我是否明白协商是用于解决矛盾的一种讨价还价程序？ 11、我能否成功地进行协商？ 12、我能否确立一种有助于协商的调子？ 13、我是否试图理解协商各方的情感？ 14、我能否在协商中了解事实真相？ 15、我是否寻求协商各方的帮助？ 16、我是否向参加协商的人寻求并获得承诺？ 17、我是否继续注意已达成的解决方案的执行情况？ 18、我是否知道如何有效地管理难对付的人？ 19、我是否认识到文化背景多样化的员工队伍的优势？ 20、我是否洞悉文化背景多样化的员工队伍所带来的挑战？您对上述问题回答“是”的次数越多，您处理问题和矛盾的能力就越强。解决问题集思广益作为主管，您是认为您有责任解决所有出现的问题呢？还是试软科学让您的雇员们参与，由大家群策群力地解决关系到他们的问题？主管允许雇员参与决策过程，这种作法对他们自己、属下员工、所在旅馆以及客人都大大有利。采取群策群力方式解决问题的主管能够： 借助许多人的参谋、使用大家的技能，而不是孤军奋战。 使参与解决问题的雇员发展自我调动积极性的能力。 提高雇员的生产效率，从而对所在旅馆的成功作出贡献。举行团组诸葛会在假日旅馆卢新是主管下午班次的助理客房主任。最近一段时间里，其属下的效率似乎不如以往。于是，她决定如今大家开一个诸葛会，找出原因。卢新的开场白是：“今天开会的目的是请大家帮助我列出本部门的问题。让我们看看十分外之内能列出多少问题。先不要谈解决这些问题的意见或是对其他人的话发表看法。大家集中精力开列一份清单。会上所说的话一律保密，所以请各位说出真实的想法。现在谁先来？”夏雨发言说：“自从旅馆扩建以来，我们要整理的房间比以前多了，但是用品车一次装不下要用的客房床单和其他用品，所以我每次都要从四楼下到物品储藏室去取，烦死了。”邱奇治说，“还有那些计算机的新鲜玩意儿。收拾完房间就键入房间号码，这样前台的人就知道房间已准备就绪，对吧？它们不是总管用，前台常常抱怨。艾小斯附和说，“我们的物品储藏室一团糟。堆满了小瓶的去污剂和其他溶剂。从大容器往小瓶子里灌时，按要求应该作了标记，但是谁也不那么做，所以再起没法用这些瓶子里的东西，也没法子倒回去。”卢新注意到毛玲至此未发一言，于是问道，“毛玲，你看出了什么问题？”毛玲说，“有些客人在使用房间里的小咖啡壶时，把那里弄得污秽不堪。咖啡滴到热铁板上就粘在上面。清除它们可真费力。”卢新总结说：“大家反映了情况，说得不错。还有什么吗？”召开诸葛会的练习您在阅读假日旅馆的这一幕时，可能注意到卢新宣布了一些诸葛会的基本规则。请在上面卢新陈述规则的地方划线。检查您的反应现在您已经找出卢新为诸葛会宣布的基本规则。请用下列回答来对照您的回答：1 为会议规定时限卢新说，“让我们看看十分钟之内能列出多少问题。”2 勿让雇员走题不要让他们提解决问题的建议，或者为某问题是否存在发生争论。卢新说：“先不要谈解决这些问题的意见或是对其他人的话发表看法。大家集中精力开列出一份清单。”3 保证让雇员畅所欲言卢新说，“会上所说的话一律保密，所以请各位说出真实的想法。”4 保证人人发表意见卢新在开场时间，“谁先来？”当她发现毛玲未发一言后，又问，“你看出了什么问题？”她从头至尾鼓励大家发言，在结束时说：“大家反映了情况，说得不错。还有什么吗？”5 让您的雇员发言您应该注意到，卢新未对雇员提到的问题发表任何看法。她让雇员发言，自己不予置评或解释。现在我知道了 把我的属下变成解决问题小组，对我本人、属下、所在旅馆和客人都有益处。 诸葛会议能帮助解决问题小组制定一份应处理问题的清单。 我在会上的作用是规定时限、宣布基本规则和鼓励大家发言。与团组成员共同选择问题卢新按照诸葛会的发言记录开出了下列问题的清单。请注意，她是按照会上提到顺序列出的。 必须中途取用品 前台联络器不灵 物品储藏室里堆满了没有标签的瓶子 清洁咖啡污迹浪费时间现在，卢新的解决问题小组必须给每一个问题的重要性排序。一种简单的作法是：1 请小组成员为每一个问题分配一个号码，从1到4（有多少问题就到多少号）。雇员认为是最大的问题用4表示，其次的问题为3，依此类推。2 把分配给每一个问题的号码加总。得数最大的那个就是要首先解决的问题。下面是卢新清单中各项目的加总情况： 必须中途取用品：4+4+3+2=13 前台联络器不灵：4+2+2+1=9 物品储藏室里堆满了没有标签的瓶子：3+1+1+1=6 清洁咖啡污迹浪费时间：4+3+3+2=12卢新的小组将按照下面的重要性顺序解决问题：1 必须中途取用品2 清洁咖啡污迹浪费时间3 前台联络器不灵4 物品储藏室晨堆满了没有标签的瓶子与团队成员共同制定解决方案在假日旅馆卢新又召集雇员讨论如何解决冲天。她问，“让我们分析一下用品车的问题。你们觉得能做些什么？”夏雨说：“我们用的车太小了。换大一点的吧。”毛玲不同意，也说：“车是小了些，正因为小我才喜欢它们的。我过去工作的那家旅馆用大车，推起来很困难，而且我不是撞墙，就是碰到家具上。”邱奇治说：“推大号的车对我来说没问题，但即便用了大号的车，我们还是可能会半途用完客房床单和其他用品。”艾小斯说：“我认为问题不是车的大小，而是我们装车的方法。我们可能用小一点的容器盛去污剂，再买塑料桶挂在车的一侧，放刷子和其他小工具，这样我们就能腾出地方来多放些客房床单。”“嗯。听上去的确是车子的问题。除了必须多跑几次客房物品储藏室，我们现在使用的车子还造成什么问题？”卢新插言。毛玲说，“时间就是金钱。”“我们不能及时清理客房，就给前台制造问题，”邱奇治说。卢新说，“现在我们有两个解决方案。要么买较大的用品车，要么想办法更好地利用现有用品车。有别的建议吗？”夏雨建议道，“我们可以在每一层楼增放一辆用品车，装满客房床单。”卢新说，“我认为没有多余的车子来干这个。”毛玲说，“我喜欢艾小斯关于更换小容器，在用品车的一侧挂桶的想法。不过，那样做将花不少钱。”“买大车花费更多，”邱奇治说。解决问题的练习在假日旅馆解决问题的会议上，卢新采用了下面的步骤：1 征集每个人的想法，必要时澄清问题。2 观察该问题对雇员的影响。3 说明您期望从某一解决方案获得的具体结果。4 开会让大家献计献策。复习前面描述的场景，将卢新使用以上四个步骤的地方划线标出。检查您的反应现在，请将在假日旅馆场景页您划线的地方与下面的答案相对照：1 征集每个人的想法卢新请每个人提出解决问题的建议。她在大家都有机会发言之后，进一步明确问题：“听上去的确是车子的问题。”2 观察该问题对雇员的影响员工们指出那个问题既费时间又费钱，同时前台也无法尽快出租房间。3 陈述具体结果卢新的属下希望用他们的方案获得下面的结果： 不用半途回客房物品储藏室装车 省钱 更快地清理客房4 开会让大家献计策卢新的解决问题小组认为，答案是购买较大的用品车或为现有的车购置挂桶。现在我知道了 如何帮助解决问题小组问题的处理顺序。 如何通过以下步骤制定解决方案：n 征集每个人的想法，澄清问题。n 观察该问题对雇员的影响。n 陈述您期望从某一解决方案获得的具体结果。n 开会让大家献计献策。 我的作用是帮助问题解决小组找到解决方案，而不是独自解决问题。获取反馈在假日旅馆经过对用品车问题可能解决方案进行一番考虑之后，卢新和她的属下征求各方对他们建议的可能方案之反馈： 卢新找到了客房主任和旅馆采购，向他们调查更换大号用品车和购买装在现有车子一侧的桶各要花多少钱。她还计算了小号去污剂容器的价钱。 卢新说服某供应商借给他们一辆大号车“试用”。她请毛玲试用几天。 卢新请邱奇治向其他班次的客房服务员了解他们是否也有用品车的问题。 她夏雨记录每天返回客房物品储藏室所花费的时间。 最后，卢新请艾小期用新的办法装车，看是否能够省出空间放更多的床单和其他客房用品。获取反馈和达成最后解决方案是集体解决问题的最后阶段。卢新的团组成员进行了一番调查，从那些将受到他们的办法影响的其他客房服务员那里获取反馈。他们还通过新方式的试运行获得反馈。现在他们一切就绪，准备开始最后的一步。达成最后解决方案在假日旅馆现在，问题解决小组报告他们的发现： 卢新强调说，购置挂桶和小号容器比购买新车的费用低很多。 毛玲称操作大号车对她来说比困难。“不过，我试用的新的确装了很好的橡皮垫，所以没有接坏什么，”她补充说。 邱奇治说，“其他班次的客房服务员也面临我们这里的问题。他们大多赞成在现有用品车外挂桶和更换小号去污剂容器。” 夏雨报告说，她每天返回储藏室补充用品要花去30分钟到一个小时的时间。“如果你用我们的小时工资去乘这个时间，再乘以各个班次的人数，算下来一年就要花费一大笔钱！” 艾小斯则向大家演示了几种新的装车办法，利用这些办法能多装三分之一的客房床单。她强调说，“有了挂桶后，我们还可以省出更多的空间。”卢新问大家，“这样看，下一步该怎么办呢？”艾小斯说，“我赞成在现有的用品车上加桶和更换小号容器。这种办法最经济。”毛玲说，“而且我们还能保留小号车。”其他人一致同意。卢新总结说，“我们解决了问题。大家干的不错。我为大家的团队精神感到骄傲！现在我们可以对付咖啡壶的问题了。各位有什么想法吗？”解决问题练习回想您在旅馆内通过集体方式解决（或试图解决）的某个问题。然后在下面的解决问题步骤栏内写出您的作法，并标出它们的效果，说明它们是帮助还是妨碍了您对问题的解决。 帮助 妨碍 我是如何做的诸葛会 .发现问题 .选择问题 .征求每个人的意见 .观察该问题对雇员的影响 .说明您希望通过问题的解决所获得的收效 .开会集体献计献策 .获取反馈 .达成最后解决方案 .现在我知道了 解决问题小组在达成最后解决方案之前需要获得反馈。 解决问题小组需要根据小组每位成员的反馈达成最后解决方案。矛盾：在表面现象的背后雇员偶尔会吵嘴、争论、或者过火地指责他们。作为主管，您不能把每一次口角都当成真正的矛盾。雇员中的不愉快常常只是某人情绪不佳导致的，不用您采取任何行动，就会恢复正常。人们处于暂的压力下可能会小小地发作。引起暂性压力的原因可能是家庭问题、失眠等身体问题、收到了意外的账单、准备结婚、生孩子、购置新屋、将得到提拔等等。暂时性压力可能使平坦很合作和乐观的雇员向别人大声喊叫、摔打设备、挑刺找岔、或闷声不响。这种发作通常很快就会结束，发作的那位雇员会道歉说，“抱歉，我昨天失控了。我的孩子简直叫我火冒三丈。”或：“我今天早上不是存心要说那些话。我的汽车发动不起来了，把我气坏了。”暂时性压力引起的发作会给您带来不愉快的惊诧。但正因为如此，使您意识到不必担心。如果您纳闷“嘿，邱奇治平常不是这个样子”或“夏雨怎么回事？”的话，问题很可能是暂时的，将很快过去。然而，如果雇员之间发生分歧时，您发现自己这样想：“这事又来了”，那么可能有真正的矛盾需要您解决了。矛盾：它的真面目您作为主管所要担忧的矛盾可能在雇员之间经常性的争吵和发火中暴露。真正的矛盾迹象包括：雇员故意不在一起工作，不在一起吃饭，一名雇员不断抱怨另外一名雇员的工作，或者某些雇员问题繁的吵嘴。在旅馆业，任何部门、任何级别的雇员都可能发生矛盾。例如，作为主管，您会发现您的目标有时会同另一位主管的目标相矛盾。要么，您的上司同另一部门的头头发生矛盾，把您夹在中间。对付矛盾常常是一项艰巨的工作。但是从长远来看，解决矛盾可以提高雇员的职业满足感，意味着旅馆会取得更大的成功。分析矛盾的练习请在下面的空格里更出最近在旅馆内您所见到的雇员间闹矛盾的事件。然后，判断这些事件是属于暂时性压力造成的发作，还是真正的矛盾。在相应的空格内画勾，然后在空格后面说明您的理由，从法律角度考虑，不要在本练习中使用有关雇员的真名实姓。 事件 发作 矛盾 解释 . . . . . . .现在我知道了 雇员之间的偶然发作不同于真正的矛盾。 偶然发作是由暂时性压力引起的。 偶然发作通常不消自灭。 矛盾通常需要您作为主管予以注意。矛盾的起因矛盾的起因多种多样。它们包括：沟通方面的问题对雇员的工作要求未能明确解释的主管，是雇员间矛盾的主要发源地。有限的资源旅馆的任何部门都不拥有它所想要的全部资源时间、人力、资金、设备或空间。有限的资源能够在同一部门或不同部门的雇员之间引起矛盾。例如，客房服务员可能会抱怨说，“他们给餐厅人员花钱买新的制服，而我们的用品车破破烂烂，已经将就了两年！”不同的目标任何旅馆业动作的主要目标都是提供旅客服务，以使旅馆有利可图。但是雇员可能在如何提供服务的问题上发生分歧。某客房服务员或许会说，“我觉得应该由维修人员检查每间客房的空调机和温度计。让我们检查这些东西很费时间，而且如果坏了的话，我们还是要找他们修。”工作关系旅馆业动作的成功取决于合作。例如，客房服务员不告诉前台哪些房间已经整理完毕，旅馆的房间就无法出租。餐厅里也如此，桌面不清理和重新布置，客人就无法就座。当一些人的失职导致另外一些人无法工作时，矛盾就发生了。人与人之间的区别宗教、政治、教育、年龄、经验、文化以及与工作任务和责任相关的差异能够引起员工中的矛盾。例如，举行部门圣诞聚会听上去是不错的主意但是如果您的手有一些犹太人、穆斯林或者印度教徒，事情就不那么简单了。组织机构的问题当有人或有的部门认为他们的工作最重要时，矛盾就发生了。同样，当任务和责任不明确或发生重迭时，也可能发生矛盾。某雇员或许会抱怨说“我认为是我负责这件事”，要么表示“您曾经说过我没有权力做那件事”。矛盾的类型作为主管，您可能必须处理雇员中发生的矛盾，但也可能必须处理某一位雇员自身的矛盾，亦即内心矛盾。雇员之间的矛盾前页讨论过的各种原因都可能引起雇员之间或您与雇员的矛盾。有关矛盾的练习回想在您的两位或几位雇员之间发生过的或正在发生的某个矛盾。您是如何解决或正试图如何解决该矛盾的？在此练习中不要使用雇员的真名实姓。 内心矛盾当雇员对他或她的工作满，或者不同意旅馆的目标时，就出现了内心的矛盾。发生内心矛盾的雇员可能会说“我感到无聊”，或“我的责任太少”，或“这种工作我干不太好”。当您被提拔为主管，成为您过去同事的上司时，您自己也可能有内心矛盾要解决。有关内心矛盾的练习您刚刚担任主管时有什么样的内心矛盾？您是如何解决或正在如何解决的？ 现在我知道了 如何察觉矛盾的迹象。 导致矛盾的原因多种多样，其中包括：沟通方面的问题有限的资源不同的目标工作关系人与人的差异组织机构问题 有两种不同类型的矛盾：雇员之间的矛盾和内心矛盾。矛盾之结局我们谈论的多数矛盾冲突拳击比赛、战争、争论、法律诉讼都一定有赢家和输家。然而，在商业世界时，可能发生下列三种情况中的一种：人人受益两败俱伤有赢有输人人皆输家。这种结局显然对矛盾的解决毫无帮助，使双方都大失所望。两败俱伤的结局意味着问题很可能会再次出现。当工作中发生的矛盾以一方得胜而告终时，矛盾只解决了一半。例如，当发生内心矛盾的雇员不执行他或她所不喜欢的工作任务时，他们的胜利意味着旅馆因工作无人去做而蒙受损失。有赢有输的结局只能暂时解决问题。人人受益不是说每一个人都如愿以偿，。但人人受益的结局的确意味着矛盾冲突的解决方式为每个人所接受。人人受益的结局通常能保证矛盾冲突不复重现。果断性与合作：解决矛盾的关键素质成功的主管都具备两种重要的素质：果断性与合作精神。果断的主管对他们的想法和观点都抱有信心，而且能够把它们表述出来。这不是说他们将自己的观点强加于人。那种作法是武断。但也不意味着等待别人发表意见之后才决定自己是否启口。那是消极被动的做法。具有合作精神的主管能同他人良好地共事，以实现他所在部门或旅馆的目标。合作既不意味主管不断地发号施令，也不意味着他任何时候都要听别人的。管理风格练习您的管理风格是什么样的？请在最符合您的情况前画勾。 果断性弱、合作精神弱 您非但不解决问题，而且回避问题。 果断性弱、合作精神强 您以有赢有输的方式解决矛盾您是输家 果断性强、合作精神弱 您以有赢有输的方式解决矛盾，您通常是赢家您的同事对之反感。 有一定的果断性和合作精神 您通常以妥协的方式解决矛盾。这意味着在您的手里许多矛盾会以人人受益的方式解决。 果断性和合作精神皆强 您是一位细心的矛盾排解者，几乎总以人人受益的结局解决矛盾。现在我知道了 矛盾的结局有三种可能： 两败俱伤 有赢有输 人人受益 人人受益的结局对我、我的属下和我的旅馆都是最好的结果。 何为果断性的合作精神。 果断性和合作精神怎样影响到我处理矛盾的方式。协商：协商解决矛盾协商是用来解决问题或矛盾的讨价还价过程。我们已经看到卢新和她的属下是如何通过协商达成大家都愿意接受的解决用品车问题的方案。协商也能够用来对付矛盾。让我们仔细地观察通过协商解决矛盾的过程。在协商真正开始之前，作为主管的您应该：1 确认矛盾的存在。2 具有面对矛盾各方的果断性。3 为使问题的解决达到人人满意而提供您的合作。面对有矛盾的雇员当您试图接近矛盾冲突中的雇员时，关键在于策略行事。请听下面三种面对雇员的方式有何不同之处：果断方式：“在过去几天里，我注意到你们两个有点不同以往。我认为你们的工作受到了影响。发生了什么你们可以讲讲的事情吗？”武断方式：“你们二位有问题，现在咱们就寻要问底把它弄清楚！”被动方式：雇员请求主管帮助解决矛盾时，主管却说，“问题？我没看出任何问题。”我们无需费力，即可盾出果断的方式将鼓励雇员更开诚布公地谈他们的矛盾。武断的方式将吓坏有关的雇员。他们或许以为将受到主管的惩罚。被动的方式则明确地告诉雇员，这位主管不想介入。您应该意识到，您的腔调和身体语言也会影响雇员对您的理解。有关协商的练习想想您最近处理的或应该处理的一个矛盾。您将如何鼓励雇员互相交谈，同时也讲给您听？在这份练习中不要使用雇员的真名实性。 向雇员指出矛盾之后，让他们解决矛盾仍可能不是一件容易的事。闹矛盾的人常常心情恶劣，他们需要克服自己的情感，才能解决问题。您可以用类似这样的话来平息他们的情绪： “我想你们大概觉得” “我可以想象这个问题让你们感到” “也许你们这样看”如果矛盾发生在您和您的雇员之间，请克制住您自己的情绪。雇员解释过他们的感觉之后，就人少些冲动。这时您就可以询问事情真相。要认真听取每一方的说法。不要打断他们的话，尽管您可能认为有些情况无关重要或不符合事实。用点头和“我明白了”或“后来怎么样了？”等话表示您正在倾听他们的叙述。如果雇员的情绪再次上涨，您可以试图用下面的话来让他们就事论事： “如果你是头头，两我职工找你谈这个问题，你会怎么办？你会怎么说？” “你认为对方会怎么看这个问题？你怎么解释他或她的反应？” “你看这个问题有什么解决的办法？你愿意做什么样的妥协？”如果矛盾发生在您和雇员之间，您或许应该这样说： “我明白你的心情。让我讲讲我的看法。” “我知道这件事让你心情不好，但是你能不能听听我的看法？”解决矛盾主管常常犯这样的错误：他们认真聆听冲突双方的说法，然后告诉他们如何去解决。作为主管，您与其说“你们应该这样解决矛盾”，不如询问雇员在哪些方面需要您的帮助。一旦雇员之间达成解决方案，他们就必须同意遵照执行。告诉他们，您希望看到他们在一定的时间内试行该方案，例如在两个星期或一个月之内。如果他们的计划行不通，您或许应该把自己的方案告诉他们。解决矛盾的后续练习回想一下您最近调解过的某个矛盾，然后通过回答下列问题，分析您的协调技能。在解决在下次遇以的矛盾时，参考本练习的内容，以提高您的协商技能。请不要在这个练习中使用有关雇员的真名实性。 1我的哪些作法对解决矛盾发生了效用？ 2我的哪些作法未对解决矛盾发生作用？ 3什么样的策略效果最佳？ 4各位雇员是怎样作出妥协，找到了解决方案的？ 5从座谈中得到的信息，哪些具有长期的收益？ 6下一次我的作法将有什么不同？ 调解矛盾的秘诀 在您试图讨论矛盾冲突时，务必不让别人打扰。 保持目光接触。 不要记笔记，特别是在雇员不明白您为什么要记笔记时。 把情况彻底调查清楚。现在我知道了 协商将帮助我改善管理风格。 何为协商。 在协商之前，我必须： 确认发生了矛盾 拿出面对冲突各方的果断性 提供以各方都满意的方式解决矛盾所必需的合作 我必须确定协商的调子。 我必须努力理解分歧双方的情感。 我必须掌握事实。 我必须请求矛盾各方的帮助，请他们作出承诺。 我必须注意观察协商结果的执行情况。管理难对付的雇员您对自己一些同事是否使用过这些称谓，是否有过使用它们的念头？还有“笨蛋”、“流氓”、“懒蛋”、“蠢货”等一系列不堪入目的字眼，您用过吗？如果您像大多数人那样，那么您每天除睡眠以外，同家人和外人打交道的时间是差不多的。正因为如此，您对工作满意与否，在很大程度上取决于与您共事的人，这听上去奇怪吗？当上主管之前，您或许可以避免理睬那些难对付的人。然而作为主管，您必须改变作法。现在您必须管理那些过去可以不睬的人。管理问题专家认为难对付的几种。对下面的描述，您能对号入座地找出生活中的翻版吗？如果能，请试用我们介绍给您的诀窍。汪汪叫和开口咬这两类人动辄发脾气，无视他人的意见，或者是尖酸刻薄地进行人身攻击。他们的不同处在于，汪汪叫虽然不顾他人的感情，但不真正伤人。开口咬则真正容不得人。对汪汪叫和开口咬不能让步。等他们发作过去之后，您应该说，“如果你们撒完了气，咱们心平气和地谈谈。”有时对开口咬们，您必须这样问，“你的说法很刻薄，不是吗？”牢骚大王当您听到以“你从不”或“你永远”等字样开头的句子时，请准备好对付牢骚大王。牢骚大王平日的抱怨没完没了，以至于真有不平之事要诉说时，别人很难听出来，更不用说报以同情了。为节省您本人和牢骚大王的时间，请用直逼目标的问题，例如：“你认为我们应该怎么做才能解决问题？”闷声受苦这种类型的人从不抱怨（虽然他们可能常常叹气）。在沉寂的表面现象之下，他们觉得受了委曲，但是您常常不得不猜测问题之所在。如果您询问他们到底出了什么事，他们很可能作出“是”或“不是”等含糊的回答。请多向他们提不能用“是”或“不是”回答的开放型问题。他们在默不作声，试图令您放弃时，请耐心地等他们讲出来。闷声发怒闷声发怒者与闷声受苦者有些相似，但他们的沉默蓄积着大量的愤怒。象对待闷声苦者那样，您可以通过提开放型问题和耐心等待的办法让他们开口。败兴鬼只要您对败兴鬼们提出一项改动的建议，他们就会拿出一百个理由表示做不到或不应该做。如果您的单位有不少败兴鬼，就要循序渐进地改变现状。告诉他们您的想法。让他们去批评。然后征求他们的解决办法。坚持不懈，直到刻他们的合作。万事通万事能们常常万事通，他们的确什么都知道。而且他们知道自己什么都知道，所以盛气凌人。注意莫使万事通们变成汪汪叫或开口咬。您有时需要同他们谈谈尊重他人的问题当然是在私下里。冒牌专家冒牌专家装成万事通的样子，可是他们经常对自己谈论的内容一无所知。要认识到，冒牌专家他们常常缺乏安全感，对外界过于敏感。当有必要让他们知趣时，不必过份，给他们留点面子。优柔寡断优柔寡断者不能决断或者是因为担心犯错误而不愿意决断。有时，他们是为了迎合别人而随风摆。如果您征求他们的看法，他们就会反过来问您一些问题，以了解您的意图。请为优柔寡断者创造一种友好和安全的环境。现在我知道了 我无法回避我必须领导的难对付的人。 如何确认几种难对付的人 如何接近不同类型的难对付的人。管理文化背景多样化的员工队伍今天的职工队伍比以往任何时候都含有更广泛的文化背景。您的一些雇员可能属于不同的种族，拥有不同的宗教信仰和来自不同的民族背景。某些人不讲英语。商业专家们称这文化背景的多样人是一个日益增长的趋势。到公元2000年，少数民族将构成美国劳动力队伍的大部分。不仅如此，劳动力队伍不寒而栗在文化以外的其他方面表现得日益多样化。妇女和残疾人的就业数目在增长。劳动者的年龄范围更广，有十几岁的青年，也有年逾花甲甚至年事更高的老人。由于旅馆业所服务的旅客背景各异，文化纷呈，能干的旅馆业主管把职工队伍的多样化视作美哉妙事。这种多样化能够： 使旅馆具有讲多种外来语言的雇员 使旅馆拥有洞悉其他文化背景的客人之需要的雇员 帮助您和您的属下理解许多类型的人以及与他们交流但是，管理文化背景多样化的职工队伍的确为您的工作增添了挑战。确认文化差异在一个文化多样化的世界里，若欲成为成功的主管，部分取决于您对下列事实的认识： 您的雇员不是都庆祝同样的节日。即使是信仰相同，他们的节日日期也不一定相同。例如，东正教庆祝圣诞节的日期就比罗马天主教或新教要晚。 不是所有的雇员都吃同样的食品。例如，出于宗教的原因，犹太人或穆斯林不吃猪肉或水生贝壳动物。朝鲜人对烹煮狗肉津津乐道。反之，印度教徒根本不食肉类。 有些雇员对某种装束十分表扬。例如，亚裔和土著美国人或许对为集体努力作出贡献而特别自豪，但受以表扬时邓感到窘迫。 对与您的关系，某些雇员的看法可能会与您不尽相同。例如，亚洲人特别注意认是领导。他们或许认为，在得到指示之前去做某事乃失礼的行为。 移民时间较短的雇员可能感觉您意识不到的文化震撼。例如，他们也许不知道所使用的某个词语有伤大雅。在电视上看到半衣半裸的人，他们会感到吃惊。对某些食品，他们可能感觉恶心或奇怪。努力了解员工中的文化差异将使您更成功地管理他们，使他们对工作更加满意。帮助这些员工用他们的独特观战使旅馆获益。您处理问题和矛盾的水平如