《KPI关键绩效指标》PPT课件.ppt

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KPI关键绩效指标训练营 主讲人:蔡巍,什么是目标?,目标的定义:想要达到的目的和境界,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题; 以事实为评价还是以感觉为评价的问题; 关键业绩和非关键业绩的问题; 短期利益和长期利益的问题; 短期考核和长期考核的问题; 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化; 战略问题; 激励方向的问题; 与奖金挂钩的问题; 怎样让大家接受认识的问题; 文化问题; 推行的问题; 目标设定的问题; 经理人的素质与认识; “考核是枷锁”; 怎么操作才好管理基础问题; 有无数据问题; 数据的可靠性问题; 数据的区分度问题;,KPI的基本注意点,指标是衡量递进程度,形容和限定被衡量对象,将其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 指标是可以进行分解的; 可控性; 有效性,成本与区分度; 某企业的考核指标;,效度、成本、区分度评估表,指标的类型,财务与非财务; 定量指标与定性指标; 时点与时期指标; 短周期长周期; 结果指标与过程指标; 主要指标基础指标;,建立KPI体系的思路,公司战略 公司KPI 部门KPI 个人KPI,KPI之间的关联性,绩效合约,平衡计分卡模型,战略 目标,顾客角度 顾客如何看待我们?,股东角度 投资者的看法?,内部角度 我们要在哪些方面做得好?,学习创新 我们能否提升并创造价值?,新产品 客户成功 伙伴关系,目标测评,内部流程 技术开发 质量控制,目标测评,收入增长 成本降低 利润提高,员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,绩效考核指标设定(样稿)总裁办,备注:考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内(外)部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点,分别进行设计,一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计,主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,资料来源, Kaplan R.,& D. Norton,2004,“Strategy Maps”,P33,Kaplan授权引用。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系; 表示板块之间的支撑关系。,指标如何分解?,指标的分解与落实,谁的责任?; 整体业绩还是个体业绩?GMP的失败;,分解的二种方法: 驱动因素分解 责任人员分解,分解的两种方法,按照驱动因素分解,按照责任人分解,指标分解的讨论,某公司分解指标,遇到如下问题:利润是全公司的kpi指标,可以说,任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢?不同的人有不同的想法: 1、A认为,利润所有部门都要考核,也就是说,利润这个指标,要写进所有部门的绩效合约里面去,但是,不同的部门,要有不同的权重,影响越大的部门权重应该大,反之则小,但是,都要考核; 2、B认为,利润这个指标,要进行细化与分解,影响收入的部门考核收入,影响成本的部门考核成本,影响费用的部门考核费用,不应该所有部门都考核利润,因为,收入做的不错,成本费用控制的不好,利润也会不好,所有部门都考核利润,有失公允; 3、C认为,利润的好坏,是全公司的事情,利润的高低应该不考核任何一个部门,而是与公司奖金总额挂钩,比如,利润100%完成,奖金全额发放,超额奖励,没完成扣奖金总额,然后各个部门,再按照各自的考核成绩 ,在奖金包内分饼; 您觉得那种分解方式合理?请您说出您的理由,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型:一级KPI=二级KPI+(*)二级KPI+(*); 不太密切型:一级KPI二级KPI+(*)二级KPI+(*); 逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,分解KPI的四种常用的方法,指标结构分析法 DOAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法,指标结构分解法,步骤: 1、确定上级指标 2、分解为下级指标 3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分? 上级指标的构成是什么样的?,DOAM分解法,DOAM分别代表Direction(行动方向)、Objection(目标)、Action(行动计划)、Measure(衡量标准)。 唐骏的故事;,DOAM分解法案例,DOAM分解法的注意点,D行动方向基本都按照动宾结构; 下一级的行动方向,对应上一级的行动计划; 下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准; 行动计划最好不要重叠; 行动计划要有侧重点;,贡献路径图法,贡献路径图法质量部经理的指标分解,贡献路径图法的操作程序,1、明确上级指标 2、下级识别自己与上级指标是否有关联度; 3.下级自己找自己与上级指标关联的指标;,流程关键控制点法,指标分解的注意的几个问题,指标的意义; 指标的责任人; 自上而下,还是自下而上; 权限的影响; LN, WJL 组织结构与职位设计;,KPI指标的定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,练习请描述该指标存在什么问题?,某公司的KPI词典,职能部门的考核指标问题,讨论,某公司推行绩效管理,用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何? 某部门经理,正在为推进绩效管理发愁,因为,手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B,所以,好多难做的工作,都安排A去做,但是,由于工作难度不同,难做的工作容易被扣分,而简单的工作不容易被扣分,该如何考核评价呢? 由于集团公司推进各种管理改善活动,好多员工,都担任了好多兼职的工作,兼职的工作是否要考核,如何考核? A是某部门的绩效管理员,现在,A协助领导给部门内的员工分配任务,领导工作比较忙,让A代替领导给员工分配任务,A感觉很为难,A想让部门内的员工自己制订任务,如果这样做,您认为会有什么样的问题? 某职能部门领导,正在为员工的考核发愁,部门里面有一个岗位,有2个员工作这个岗位,一个是新招聘来的学生,一个是干了4年这个岗位的老员工了,新来的学生,能力经验不足,所以很多事都要老员工带着他做,那么,这两个人做类似的工作,到底是按照同样的标准考核这二个员工,还是按照不同的标准考核? 某公司的职能部门,推行按照任务考核的方式,对基层员工进行绩效管理,可是,公司的临时任务非常多,事先定好的任务,到最后都会变化,如果是您,将如何处理? 一个部门,有一个正主任,两个副主任,两个副主任分别给手下员工的任务打分,但是,一个打分偏低,一个打分偏高,遇到这个问题,您该如何处理?,任务指标的定义,优化采购流程; 财务分析报告的质量; 生产计划的合理性;,关注利益相关者问题;,目标如何制订?,制定目标的讨论,某部门的领导,正在为如何考核下属烦恼,因为下属的班组中,有些10个人管一个变电站,有些是15人管理10个变电站,资源明显不均衡,公司给员工定目标都是一刀切的,这样考核,15个人管理10个变电站的班组,成绩必然差,如果是你,如何解决这个矛盾? 公司今年新开始推行KPI,由于好多指标,以前没有历史数据的积累,现在要开始定目标了,是先定一个目标,先考核看看,还是先积累一段数据,再去定一个合适的目标?请说明您选择的理由; 公司给各生产部门制定成本目标,采取一刀切的做法,在去年各个车间在去年的的基础上降低10,您认为这样做会有什么问 公司年初制定了5个亿的销售收入目标,但是,由于金融危机再次爆发,销售受到了很大影响,这个时候,很多分公司要求调整目标,如果您是总经理,你是否会给分公司调整目标呢? 公司去年给子公司定利润目标,定了10个亿的目标,但是,由于宏观环境变化,实现了15个亿的利润,今年又要定目标了,如何是你,将会如何去定这个利润目标? 某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼,目标不好定,领导想不定目标,让下属工厂你追我赶,您觉得有什么办法实现领导的想法?,不同类型目标制定的思路,历史资料的积累; 目标的初始化; 目标的前提和假设; 数据分析与预测; 标杆学习; 目标的修订; 联合基数确定法;,制定目标的组织模式,不同部门目标协调 业务部门与业务部门;业务部门与职能部门; 目标冲突的处理,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法; 非此即彼法; 说明法; 层差法;,为如下几个指标设置计分规则,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,指标之间如何组合?,怎样评估布匹的质量呢? 1、布匹的重量越轻越好; 2、布匹的柔韧性越强越好; 3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合;A+B+C 缺一不可的组合;A*B*C 混合型的组合;(A+B)*C 特殊的类型(A+B)*C-D 主基二元类型(A+B)C(+-)D(0),反思,只有关键业绩指标就可以了吗? 指标多了操作性不好怎么办? 财务经理应该如何评价?,什么是主基二元法?,第7集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求 要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想; 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理; 主要绩效与基础绩效的管理方法; 主要绩效与基础绩效的计分方法;,
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