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产品质量全面管控实战,李华,浙江 永康,课程目录,质量管理基础知识 现场工序质量控制 质量管理 如何做好现场质量管理,第一章 质量管理基础知识,ISO 9000系列标准的来源,MILQ9858,MILQ9858A,美军品保大纲,MILQ45208,美军品保标准,DEF STAND ARD （Q） （1） （1）,AQAP-14-9,北大西洋公约组织品保标准,0521 0524 0525 -标准编号,BS 5750,ISO 9000系列 9001 9002 9003,各国国家标准,图1 ISO 9000系列标准的来源,英国国家品质系列标准,（87年第一版； 94年第二版）,1959,英军品保标准,1968,1979,1987/1994,2000版2008版,质量管理体系过程运作模式,ISO9000：2008中的质量管理八大定理,客户导向、顾客满意 领导统御 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策 互利的供应商关系,环境 方针 环境目标与指标 环境管理方案 信息交流 紧急向应 法律与法规 环境初始评审,ISO9000,ISO14001,质量和环境管理体系的整合,职责 培训 文件管理 内部审核 纠正与预防 管理评审 记录,质量方针 质量目标 资源管理 产品实现 内部沟通 不合格品 测量分析改,一、质量是什么？ 质量概念的沿革 符合标准产品的适用性质量就是损失满足明确和隐含需要能力的特性和特征的总和即符合要求。 质量的特性 （一）产品的质量特性 性能、寿命、可靠性、经济性、安全性 （二）服务的质量特性 功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性,二、质量发展史,Statistics QC，统计质量控制,三、五个错误的质量概念 第一个错误观念：质量意味着好、更好、漂亮、美丽 质量是有标准的：质量就是符合要求 第二个错误观念：质量是无形的，因此也是无法衡量的 质量成本，质量是可以用冷酷的金钱衡量的。三层三种语言 第三个错误观念：认为有一种经济质量 达到这个标准太难了，费工、费力、费成本，还是降低一些 标准吧，反正不影响性能。 第四个错误观念：认为质量的一切问题都是由工人引起的 二八定律；80%的错误和问题都是管理层造成的； 第五个错误观念：认为质量部门应对质量问题负责 发现麻烦的人要为麻烦负责，而制造麻烦的人则逍遥法外。,一个核心、 第一次就把事情做对 两个基本点 有用的和可信赖的 三个需要、 帮助员工、客户和供应商成功 （选择教育氛围 识别需要培育 选择沟通表现） 四个基本原则 质量的定义：符合要求（否则改变要求，以满足顾客和我们自己的需要）。 产生质量的系统是预防 质量工作准则是零缺陷 用财务表现来衡量质量,戴明的质量理念,主要观点：引起效率低下和不良质量的原因主要是公司的管理系统而不在员工。十四条原则： 建立改进产品和服务的长期目标； 采用新观念； 停止依靠检验来保证质量； 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法； 持续地且永无止境地改进生产和服务系统； 采用现代方法开展岗位培训； 发挥主管的指导帮助作用； 排除恐惧； 消除不同部门之间的壁垒； 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标； 避免单纯用量化定额和指标来评价员工； 消除影响工作完美的障碍； 开展强有力的教育和自我提高活动； 使组织中的每个人都行动起来去实现转变。,朱兰的质量理念,认为质量来源于顾客的需求。他对质量的定义： 质量是指那些能满足顾客需求，从而使顾客感到满意的“产品特性”。 质量意味着免于不良，也就是说没有造成返工、故障、顾客不满意和顾客投诉等现象。 朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进。,石川馨的质量理念,认为质量不仅是产品质量，从广义上来说，质量还指工作质量、部门质量、人的质量、体系质量、公司质量、方针质量等等。全面质量管理就是全公司范围内的管理： 所有部门都参加的质量管理，即企业所有部门的人员都学习、参与质量管理，对人的教育要“始于教育，终于教育”。 企业内全员参加的质量管理，并扩展到外协、流通机构、系列公司。 综合性质量管理，即以质量为中心，同时推进成本管理（利润、价格管理）、数量管理（产量、销量、存量）、交货期管理。 他认为日本的质量革命包括一下六大内容： 质量第一 面向消费者 下道工序是顾客； 用数据和事实说话； 尊重人的经营机制； 机能革命。,第一节建立工序管理点的步骤和方法 建立工序管理点的步骤： 三工序活动就是：复查上工序，保证本工序，服务下工序。 建立工序管理点的方法： “四化”建设 流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查； 工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用； 作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率； 设计愚巧化：俗称防呆。,第二章 现场工序质量控制,质量控制和质量突破 质量改进分为以下八个步骤 1、现状调查 2、原因分析 3、确定主要原因 4、制定对策 5、实施对策 6、检查效果 7、制定巩固措施 8、遗留问题和下步打算,第二节质量改进,生活中的许多事情，有80%的结果都几乎源于20%的活动。 一个国家的雇工问题是由20%的雇工引起的。 中子弹80%能量在高速的中子运动中被释放，而其它20%成为光亮和热能。 一个公司80%的电话通常是由20%的雇员打的。 所有大学80%的研究成果实际上是由其20%的教授努力完成的。 你通常使用的80%的文件只占你所存文件总数的20%. 你销售额的80%其实来自于你20%的顾客。 这个世界上80%d的货物是由20%的人控制的。 对一个公司80%的不满抱怨仅来自其20%的顾客。 一个工厂80%的停工时间通常是由其20%的机器造成的。 占有80%资金的配件，通常占总数的20%。,二八定律,第三节精益生产,民营企业常见的疾病,视产生不合格为当然 2.视修补产品缺陷为正常 3. 奇怪的合格品率管理 4. 管理者不知道不符合要求的代价 5. 管理层不肯正视问题的根源是管理不当 6. 物料采购价格第一，质量和服务第二； 7.质量检验标准规范，过程控制形同虚设； 8.设计研发能力底下,质量徘徊不前.,第四节质量成本管理,为什么要开展质量成本管理,为质量改进提供依据； 真实地反映工厂的质量状况； 挖掘“矿中黄金”，降低生产成本； 寻找最佳的质量成本构成，提高企业管理水平。,质量成本的定义: 是指将产品质量保持在规定的质量水平上所支付的一切费用(符合要求的代价)，和因未达到要求而发生的一切损失费用的总和(不符合要求的代价). 包括：预防成本、鉴定成本、内部、外部损失成本四大部分。 质量成本的构成：,预防成本：指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用。鉴定成本：为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用。 内部损失成本：指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用。 包括废品损失、返工损失、停工损失、质量故障分析处理费等。外部损失成本：指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用。,投入,故障 （损失）,最佳质量成本模型图,每 件 合 格 产 品 的 质 量 成 本,符合性质量，%,故障成本,总质量成本,鉴定成本与 预防成本,0,100,劣质成本,废品、返工返修,预防成本,鉴定成本,上门服务支出过多,上门服务支出过多,人员流动过于频繁,报价或结账错误,赔偿金,失去商机,文件延迟,未完成销售订单,不增值的质量成本,五个消除不符合項的步骤,1,、确定狀況,清楚地描述问题,-,頻率，結果,拟定解決計划,-,谁參加，完成衡量，解決日,2,、不符合項的补救,返工或修理,报废,更換,3,、确认根本原因,重复要求,根本原因分析,4,、采取改正行动,发生,选择,計划与沟通,实施,5,、評估与跟踪检查,与完成的衡量比較,复核,調查,非正式的复查,确认根本原因 (1) 重复工作要求 (2) 相似性关联法 相似性关联法作业表,第五节生产管理妙在思路,P法 （过程决策程序图法） 1.定义 法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。 2.优点 能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。 具有动态管理的特点。 具有可追踪性。 能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。,PDPC使用步骤,前期组织：成立一个团队，确定PDPC要解决的课题 提出基本解决方案：给问题提出一个基本解决方案，可以从过程或者产品的树图开始，把它绘制在挂图或者白板上 谈论难点：范围应尽量广泛，同时应包括不可预料的问题及风险 记录重要内容：第一步就开回答“这一步可能出什么错”和“还有其他方法吗？按照可能性讨论每个答案、风险和应对措施，把它们都写下来 优化问题和应对措施：综合考虑，记录下所有问题和应对措施，指定一个完成该过程的日期 评估：在指定的日期进行评估，继续后面的工作,PDPC法概念图,A1,A1,A2,A3,C1,C2,C3,B1,D1,D2,DS,CS,BS,AS,B2,Z,第三章质量管理,质量是每个人的职责,设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商,我们最好的资源： 员工,我们的目标： 人人都是质检员 人人都是问题解决者,缺陷,缺陷是不合已定标准的产品。,质量性能测量,Defect 缺陷,Upper Specification Limit 规格上限,Lower Specification Limit 规格下限,为什么缺陷不受欢迎？,缺陷需要纠正纠正就是浪费,缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户,质量管理体系的组织及职责明确,工程中心,各事业质量技术部,技术中心,质量检验部,管理者代表,质量管理部,车间检验组,质量管理小组,所有入口、出口检验 对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿确认（废品判定） 对关键工序、特殊工序的检验,负责一般性的生产过程检验,组织制订检验标准， 质量判罚处理， 对检验结果的监督 对现场的质量管理,内外部质量信息反馈 事业部质量体系的管理,为加强江动质量管理工作的协调控制，有必要成立质量管理小组，,小组成员,总经理、常务副总、技术副总、工程副总、生产副总、物供副总、各事业总经理、质量管理部经理、质量检查部经理,职务设置,常务副总任组长，工程副总、技术副总任副组长,小组职责,负责对江动质量工作的监督协调管理，保证江动质量目标的顺利实施。,关于质量检查部人员的组织设计,推荐第一种方案,质量检验和处理流程,质量管理部,质量检验部,生产系统,采购物料质量控制与改进,工程副总,物供部,进行产品、自产件（关键）各环节的质量检验,进行采购物料的质量检验,生产质量检验 标准,采购物料检验 标准,组织制定各类检验标准,各类检验标准,生产质量检验结果,采购物料质量检验结果,批阅质量水平和质量问题报告,定期汇总分析检验结果，写出检验结果报表,检验结果 报表,质量问题处理意见,生产质量控制与改进,采购物料质量改进结果,生产质量改进结果,批阅质量改进结果报告,1.进行生产各环节的质量检查结果的审查 2.采购物料质量检验结果的审查,质量水平和质量问题报告,会同技术副总、生产副总、物供副总、质管部和质检部，制定质量问题处理方案,研发部/事业部的技术质量部,产品设计改进,产品设计改进结果,检验卡,市场质量反馈信息处理流程,客户,事业部技术质量部,质量管理部,业务员,进行质量问题的初步 了解，填写质量问题 处理单,质量问题处理单 （附客户自己的质量问题原因说明）,质量问题 处理单,组织进行 问题诊断,质量问题处理单 （处理结果）,处理结果 附加文件,质量问题处理单 （处理结果）,处理结果 附加文件,质量问题处理单 （处理结果）,处理结果 附加文件,车间,质量考核意见,审批,质量考核意见 （审批）,执行考核,质量反馈信息,研发,采购,设计问题,物料质量问题,加工问题,进行质量问题 分析处理,填写 质量考核意见,质量问题和建议,质量处理和改进,建立关键客户质管部门与本公司质管科的直接沟通渠道,关键客户/质管部门,质量考核报表,生产质量信息反馈处理流程,事业部技术质量部,质量管理部,事业部生产单位,出现质量问题,质量问题反馈单,质量考核意见,审批,质量考核意见 （审批）,执行考核,填写 质量考核意见,质量考核报表,A类信息,C类信息,B类信息,组织进行问题 诊断和处理,质量问题反馈单 处理结果,组织进行问题 诊断和处理,组织进行问题 诊断和处理,质量问题反馈单 处理结果,质量问题反馈单 处理结果,汇总统计,质量管理部,不合格品控制流程,事业部生产单位/采购部门,质量检验部,事业部技术质量部/产品研发部,技术副总,组织进行不 合格评审,不合格品通知单,产品送检单,按规定进行检验,A类,B类,组织进行不 合格评审,入库,标识、记录、 报告、隔离,不合格品通知单,返工,填写回用 申请单,回用申请单,会签,审批意见,会签,拒收或 报废,评审意见签署单,评审意见签署单,降级 使用,不返修 回用,返修,返修,复检,是否 合格,组织事后审 核评审意见,事后审核意 见单,审核意见单,评审意见汇总单,入库,是否合格,是,否,是,入库,拒收或 报废,是否 同意,否,否,战略产品的试产阶段不合格品由产品研发部负责评审,办理降 价手续,是否 同意,审核意见单,是,否,是,是否 同意,会签,是否 同意,是,否,否,是,零缺陷的质量管理,工作标准 标准的选择- “差不多就行 ”,“差不多就行” 如果“差不多就行”是我們的工作标准，我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的東西相比较； (1)允许有若干百分比的不符合要求之处 (2)每一工作項目允许若干不符合要求之处 (3)每一时间单位中允许若干次不符合要求之处,零缺陷的标准,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人,简单、清晰， 有利操作者,在操作者的 标准化工作或 张贴出来,在使用上 可明确测量,采用零缺陷标准,不符合要求的件數,采取行動,衡量工作現狀,工作标准,3.5.4 采用零缺陷标准 零缺陷执行标准是絕不向任何不符合产品妥協的一种決心。 如果零缺陷是我們的执行标准，我們就拿衡量結果和工作要求相比较。若衡量显示有不符合要求的存在，我們就要采取行動來消除不符合要求，并加紧預防，确保不再重蹈覆辙。,零缺陷-個人的決心 (1)了解要求 (2)同心协力达成要求 (3)找出不符合要求之处 (4)预防問題 零缺陷的個人決心 零缺陷同時也是一种态度：一种不向不符合要求妥协的個人決心。 采用零缺陷的态度就是要摆脱“双重标准”，要人人下決心，絕不向不符合要求妥协。,第四章如何做好现场质量管理,质量管理的价值理念,追求质量不是唱高调，而是“符合顾客的要求” 质量是制造出来的，而不是检验出来的 “预防错误”、“第一次就做对”是最经济的质量成本 提高质量，就是降低成本 质量是追求卓越及永无止境的学习 质量除了减少错误之外，更要与时俱进，追求完美,质量的谬误与真相,谬 误 一：出什么价，有什么品质 质量真相： 谬 误 二：质量无标准，只是空洞理想 质量真相： 谬 误 三：孰能无过，品管也不例外 质量真相： 谬 误 四：品管钱花得越多，质量愈高 质量真相： 谬 误 五：大部分问题错在第一线人员 质量真相：,品 管 组 织,进料检验 IQC Incoming Quality Control 品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control 最终检验 FQC Final Quality Control 出货检验 OQC Outgoing Quality Control 品质主管 品质工程 QE Quality Engineering 品质管理 品质保证 QA Quality Assurance (品质稽核) (Quality Audit) 检验:发现问题,消除不良流动 管理:预防问题,解决问题,一、检验具备五项质量职能 1、鉴别职能 根据技术标准、产品图样、工艺规程或订货合同的规定 采用相应的检验方法 测量、检查、试验或度量产品的质量特性 判定产品合格与否 2、“把关”职能 在产品形成全过程各生产环节 通过严格检验，剔除不合格品 做到“三不”（不合格的原材料不投厂、不合格的半成品不流入下道工序、不合格的产品不出厂） 3、“预防”职能 通过质量检验把获得的大量数据和质量信息为质量控制提供依据 通过质量过程控制，把影响产品质量的异常因素加以控制与管理 4、“报告”职能 向有关部门和领导报告产品质量状况 5、监督职能 包括产品质量监督和工艺技术监督,产品质量检验,1 进货检验； 2 过程检验； 3 最终检验。 4 全数检验； 5 抽样检验； 6 免检； 7、 感官检验； 8、 理化检验； 9、 自检； 10、互检； 11、专检。,按过程分,按数量分,按手段分,按人员分,二、产品质量检验的分类,按生产过程顺序分类 1、进货检验 范围：采购的原材料、外购件、外协减、配套件、辅助材料、配套产品等 时机：入库前 目的：防止不合格原材料投入生产 人员：企业专检人员 方式：首次（件）批样品检验 、成批进货检验 2、过程检验（工序检验） 范围过程产品、工序产品、中间产品等 时机产品形成过程中的各工序间进行 目的保证各工序不合格半成品 不得流入下道工序 方式首检、巡回、完工检验 重点关键工序 3、最终检验 时机生产结束后、产品入库前 目的保证不合格品不出厂 方式大批量成品采取统计抽样 人员质量检验机构 注意：完工检验与最终检验的区别,按被检验产品数量分类,1、全数检验百分之百检验 适用范围： 产品价值高，但检验费用不高 关键质量特性和安全性指标 生产批量不大，质量又无可靠保证措施 程度要求高或对下道工序影响大 手工操作比重大，质量不稳定 用户退回不合格交检批 注意：全数检验不能保证产品百分之百合格，除非重复多次 全数检验检验才能接近百分之百合格 2、抽样检验 按事先确定的抽样方案，从交检批中抽取规定的样品来检验。 适用范围：批量大、自动化程度高、产品质量稳定 破坏性检验项目 产品价值不高，但检验费用高 生产效率高、检验时间长 外协件、外购件大量进货 注意：百分比抽样的不合理性（抽样多吃亏，抽样少占便意）,3、免检（无试验检验）,是经国家权威部门，对产品质量认证合格的产品或信得过产品在买入时执行的无试验检验，接收与否可以供应方的合格证或检验数据为依据。 注意：免检对于企业来说不等于不进行产品检验。,按检验系统组成部分分类,1、 逐批检验 时机：对生产过程中所生产的每批产品逐批检验 目的：判断产品是否合格 项目：关键的质量特性。 2、周期检验 时机：从逐批检验合格的某一批或若干批中按确定的时间间隔（季、月） 目的：判断周期内的生产过程是否稳定 项目：所检验的产品的全部质量特性。 3、 两者关系 周期检验是逐批检验的前提，没有周期检验或周期检验不合格的生产系统不存在逐批检验。 逐批检验是周期检验的补充，逐批检验是在经周期检验杜绝系统因素作用的基础而进行控制随机因素作用的检验。,0. 了解问题,09年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,2.问题描述,何时 ： 2009年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂品保部； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器； 如何 ： 使用的20MHT机用膜一拉就断； 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。,3.执行和确认临时措施,立即品保课派员到浙江精密机械厂挑选全部20MHT机用膜，对其他规格的薄膜进行检查。 对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。 对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。,4.鉴别根本原因,4.1 识别可能原因（因果图）,4.2 选择最有可能的原因（排列图）,4.3 确定是否是根本原因,4.4 识别可能的解决方案,4.1 因果分析,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,0,5,10,15,20,0,100,50,25,75,A,B,C,D,E,F,G,H,%,端口破损数,卷,4.3 确定是否是根本原因,通过小组分析，确定最根本原因为： 1.产品堆放高度过高 2.包装方式不合理,某轴承厂轴承套圈加工车间质检员（QC）对10，000只产品进行下线检验时，发现589个产品不合格，他在检验记录里，写下：产品不合格率为5.89%，主要不合格原因是内径、外沟、内沟、外径、平面。你觉得这样的结论行吗？,轴承套圈磨加工不合格判定书,实际上，这个QC成员他有一个不合格原因的统计，那这样的格式也就行了吗？,轴承套圈磨加工不合格原因,轴承套圈磨加工不合格原因,那这样的格式也就行了吗？,轴承套圈磨加工不合格原因,那这样的格式也就行了吗？,质量分析方法,100,200,300,400,500,600,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,内径,外沟,内沟,外径,平面,A,B,C,轴承套圈磨加工不合格原因分析,%,62.99,78.61,87.61,93.89,100,帕累托图（排列图）,分析结论,结论：通过以上分析，内径、外沟不合格是最需要着手解决的。 建议：品管、生产、工艺部门着手分析不合格成因，提出整改意见以提高产品合格率。,动手来做做,作业1,24,24,200,质量分析图,散热器不合格原因分析,来料总数 200 不合格率 %,质量分析图,10,20,30,40,50,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,%,来料总数 不合格率 %,分析结论,结论： 建议：,作业2,质量分析图,喇叭头来料不合格原因分析,来料总数 不合格率 %,质量分析图,20,40,60,80,100,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,%,来料总数 不合格率 %,分析结论,结论： 建议：,纠正措施是（ ）所采取的措施。,A.为消除已发现的不合格原因 B. 对不合格品 C.为防止不合格品可能发生 D. 为返工返修等,请问，你所做的建议是不是质量管理中的“纠正措施”？,作业3,作业4,质量控制和质量突破 质量改进分为以下八个步骤 1、现状调查 2、原因分析 3、确定主要原因 4、制定对策 5、实施对策 6、检查效果 7、制定巩固措施 8、遗留问题和下步打算,质量改进,质量变异,环境 Environment,方法 Method,机器 Machine,材料 Material,人 Men,工作面貌,检验,自互检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握质量变异的4MIE要素,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,人员的管理,1、人员教育： 破冰行动 人员品质观念的调整、强化； 技能培训： 岗前培训： 岗位培训：,品质历史 突发事件 专案改善,2、问题沟通：,3、目标管理：合格率、良品率、报废率, 批次合格率,合格批+1/2特采批 = 100% 交验批, 制造良品率,良品数 生产数 - 不良数 = 100% = 100% 生产数 生产数, 制程不良率,不良数 = 1 - 良品率 = 100% 生产数, 抽样不良率,抽样不良数 = 100% 抽样数,人员的管理（续）,4、培养自主管理： A、操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求： 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等） 一控：控制自检合格率 B、开展“三不”、“三分析”活动： 三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品； 三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。 C什么是一问三不知？,让机器设备“听话”,适用性评估：规格、精密度、参数设置； 坚持做好一级保养； 巡查操作规程的执行力； 按规定时效点检； 首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检） 监督设备管理部门做好二、三级保养。 日常保养（例行保养）-对设备清洗、润滑、紧固易松动件 一级保养-操作员对设备局部调整 二级保养-设备维修部门对设备局部解体 三级保养-全面检修，对设备主体定期检查和调整,整齐,安全,润滑,清洁,设备的使用维护要求,附属装置要齐 工具摆放要齐 加工工件要整齐 安全防护装置要齐全 线路管道要完整 指示警示装置要齐全,整齐,设备的使用维护要求,上下、内外清洁无灰尘 无油垢、污迹，无磕碰伤 无黄袍、锈蚀 见本色 无乱涂、乱画、乱刻、乱贴 无漏水、漏气、漏电、漏油 加工过程产生垃圾及时清除,清洁,设备的使用维护要求,定时,定人,定质,定量,定点,润滑,设备的使用维护要求,材料的管理,建立产品用料明细表（BOM） 领用材料防止出错； 材料摆放区防止混料； 各站位防止错用； 限度样品使用模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出 代用物料要事先申请确认 不良品集中、保护、复检、隔离； 批清批结。,环境的管理,1、软环境： 团队氛围； 团队文化； 成长可能性； 2、硬环境： 工作空间场所对产品的保护； 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 辅助设施、用品可能的危害。,环境的改变 推行8S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌 形成注重工作品质的企业文化,现场干部管理品质的秘诀,设计品质问题 工程技术品质问题 管理支援品质问题 制程品质问题,一、产品品质不良的四大环节,1、方案评审； 2、试模、试制、试线评审； 3、小批量试产评审； 4、试量产评审； 5、生产依据的技术资料、品质标准齐全与否评审 6、变更评审。,二、事半功倍的做法研发、技转阶段的控制点,三、减少争议和内耗的做法管理支援、 品质要求、标准的控制点,1、管理支援状况评审； 2、进料检验标准与成品检验标准一致性评审； 3、结构、性能、外观标准的评审； 4、限度样品评审； 5、作业标准单元评审； 6、自、互检项目评审； 7、客户特殊要求评审。,四、务实的做法制程控制点,1、物料质量资讯接受、处理； 2、领用物料查核； 3、各站位用料查核； 4、作业动作、自互检动作符合性查核； 5、关键站位记录查核； 6、修复站位查核； 7、不良品查核； 8、不良物料复检； 9、限度样品使用查核； 10、标准掌握程度查核； 11、QC巡检、终检问题了解； 12、异常处理。,我们要：,