联想集团绩效考核.ppt

Manager & Employee Briefing,（目标）,（考核）,（激励）,引言,在设计P3项目时，我们研究了很多公司的绩效管理和奖金项目，这些公司包括： 原联想 IBM 行业中的其他领先公司 什么是P3? P3通过以下途径体现公司高绩效文化： 设定优先级目标 提供持续反馈 奖励结果 奖金与绩效直接挂钩 简单、易用,高绩效文化下的绩效管理,通过设定KPIs（关键业绩指标）建立可衡量的绩效目标 清晰设立优先级任务/目标 设定公司期望的目标结果 提供持续的反馈 和员工一起回顾公司的季度经营业绩 每季和员工进行一对一的绩效沟通与反馈 每半年通过简单的评估方式对个人KPIs进行绩效评估 奖励结果 非Executive人员每半年发放一次奖金 Executive人员发放年度奖金,设立业务优先级和业绩期望,业绩单元/区域/公司职能KPIs（以Geo为例） 30% 营业额 25% 利润 25% 现金周转周期 10% 市场份额 10% 客户满意度,公司 KPIs 40% 营业额 40% 净利润 20% 现金流,关键业绩指标 (KPIs),个人KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标,衡量公司业绩情况,确定组织贡献,确定个人贡献,GSC业绩考核单元划分,SVP & COO Global Supply Chain,Biz trans,Strategy,Operations,Internal DT Mfg,Global Mfg Eng.Quality &External Mfg.,NB &Options NPI,DT NPI,Strategy & Operations,Customer Fulfillment,Global Procurement,Transformation,Options and Peripherals,NB Planning,DT Planning,AG CSO,China CSO,AP CSO,CSO,Global Material Mgmt,Supply/ Demand Planning,Global Mfg I/T,Global Logistics,Global Manufacturing,AP Operations,China Operations,GL Network Optimization,EMEA Operations,GL Partner,AG FF,China FF,AP FF,Internal NB Mfg,EMEA CSO,Global Material Mgmt,AG Operations,EMEA FF,SRM & GP,Desktop & ECAT,NB & STC/OSC,Procurement Engineering,Procurement Operations,China GP,Commodities & Accessories,什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？,个人KPIs是: 可衡量的 是衡量员工对联想贡献的关键指标 个人KPIs会: 清晰界定任务优先级 预先设定绩效期望 清楚地说明绩效评估内容,设定个人KPIs,个人KPIs不是对业绩单元/区域/公司职能KPI的简单复制。相反，它能影响业绩单元/区域/公司职能绩效，是员工可衡量的、首要的工作目标/任务。例如：,提供持续反馈（季度反馈，半年评估）,经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理,“当我的经理和我每季度回顾经营业绩时，我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我在这个业绩中的角色”。 原联想中国的经理,“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我们做得怎样，什么地方需要改进以便做得更好” 。 原联想国际的经理,“KPIs能清楚地设定出对我的绩效期望，这样我能了解到对我的绩效评估内容是什么.” 原联想国际的员工,“更持续及频繁的绩效反馈对我有帮助，并且员工会更加努力工作，团队会更团结.” 原IIPC员工,尚待改进者（包含因业绩差而被淘汰的员工）比例不低于绩优者的1/2。,Performance Progress Form,公司 KPIs: 20% 业绩单元 KPIs: 80%,奖励结果,业绩单元/区域人员：奖金与20的公司业绩和80的业绩单元/区域业绩挂钩；公司职能人员：奖金与50的公司业绩及50的公司各职能部门业绩挂钩。 个人奖金将基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整。,非Executives奖金每年发放2次，11月份发放30的全年目标奖金，5月份发放70的全年目标奖金。 Executives 奖金年度发放。 销售人员参与销售人员的考核激励方案，不参与本奖金分配计划。,绩效奖金 = 目标奖金 * 业绩单元得分* 个人业绩贡献系数,个人业绩贡献系数 （Individual Performance Modifier）,绩效奖金公式,Achievement below Target : -1 Point = - 3 Points Payout,Achievement above 100% +1 Point = +2 Points Payout,奖金支付表,绩效奖金比例,20% 公司KPIs 80% 业绩单元/区域KPIs 或者 50% 公司KPIs 50% 公司职能KPIs,员工,业绩单元得分,个人业绩贡献系数 (基于个人KPIs和在组织/团队中的相对贡献),绩效奖金计算,目标奖金 $10,000US 公司考核得分 * 20% * 105% = $630 20% * 110% = $1,540 + 业绩单元/区域考核得分* 80% * 110% = $2,640 80% * 120% = $6,720 $3,270 $8,260 x Outstanding: 1.5 1.5 Strong: 1.0 1.0 Needs Improvement: 0 0 = Outstanding: $4,905 $12,390 Strong: $3,270 $8,260 Needs Improvement : 0 0,以员工为例：,11月 ( 30%*10K),5月 ( 70%*10K),注：业绩完成率100%, 每增加1业绩完成率，奖金支付比例提高2；业绩完成率100%, 每减少1业绩完成率，奖金支付比例减少3；,年度总计,= $17,295 US = $11,530 US = $0,个人绩效贡献系数,奖金支付：,LI及IIPC P3时间安排,2006/2007,目标,奖金,2007/2008,绩效,5月 反馈,2006年1月,8月 评估,11月 反馈 & 评估,2月 反馈,5月 反馈 & 评估,2006年9月,2007年3月,2006年11月支付奖金,2007年5月支付奖金,关键业绩指标 公司 组织 (业绩单元/区域/公司职能) 个人,基于全年的绩效（公司、组织及个人),LC P3时间安排,2006/2007,任务优先级,奖金,2007/2008,绩效,4月 反馈&评估,关键业绩指标 公司 组织 (业绩单元/区域/公司职能) 个人,2006年1月,7月 反馈,10月 反馈 & 评估,1月 反馈,4月 反馈 & 评估,2006年9月,2007年3月,2006年11月支付奖金,2007年5月支付奖金,2006年3月,2006年5月支付奖金,基于全年的绩效（公司、组织及个人),P3 小结,通过个人关键业绩指标（KPIs）设定绩效期望和优先级任务 通过定期、持续的绩效反馈支持高绩效文化 经理每季和员工回顾公司的季度经营业绩 经理每季和员工进行个人绩效反馈 个人KPI的执行情况影响员工的绩效等级 绩效奖金 非Executive人员每年发放2次奖金，基于以下业绩情况： BU/GEO 员工：20% 的公司业绩, 80% 的BU/GEO 业绩 公司职能人员：50% 的公司业绩, 50% 的公司职能部门的业绩 个人奖金将基于个人KPI和在组织/团队中的相对贡献进行上下调整 Executives人员每年评估一次并发放年度奖金,P3 周期 Q1结束后: 反馈 Q2结束后: 评估 & 绩效奖金发放 Q3结束后: 反馈 Q4结束后: 评估 & 绩效奖金发放,P3的介绍网页,