《企业资源计划》PPT课件.ppt

第十一章企业资源计划,本章主要内容： 第一节 物料资源计划及制造资源计划 第二节 企业资源计划概念及其管理思想 第三节 企业资源计划的构成 第四节 企业资源计划的实施的过程 第五节 业务流程再造与企业资源计划,第一节 物料资源计划及制造资源计划,一：1960年代开环的物料需求计划(MRP) MRP的基本任务： 1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间 2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间 MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划,第一节 物料资源计划及制造资源计划,二：1970年代闭环的物料需求计划MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。,二、制造资源计划（II ）,1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进集成。 1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。 2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。 MRP11在企业实践中取得了显著的效果,第一节企业集成化应用系统二、制造资源计划（ MIP II ）,第二节 企业资源计划概念及其管理思想导言,处于当今激烈竞争的商业环境中，各公司都努力向客户提供比竞争对手更快速、更便宜的商品和服务。他们如何做到的呢？答案经常是，他们拥有高效、集成的信息系统。提高信息系统的效率会实现对业务流程更高效的管理。当公司具备了高效的业务流程，他们就能够在市场上更具竞争力。,第二节 企业资源计划概念及其管理思想,我们从管理思想、软件产品。管理系统三个层次理解ERP 1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。 2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。 3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统,第三节 企业资源计划的构成,一：财务管理模块 （一） 会计核算 1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块 5：固定资产核算模块 6：多币制模块 7：工资核算模块 8:成本模块,（二） 财务管理 侧重于财务计划、控制分析和预测 财务计划 财务分析 财务决策,二：生产控制管理模块 这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。 1:主生产计划 2：物料需求计划 3：能力需求计划 4：车间控制 5：制造标准,三：物流管理 （一）分销管理应体现三大功能 1：对于客户信息的管理和服务 2：对于销售订单的管理 3：对于销售的统计与分析 （二）库存控制主要内容 1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。 2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。 3：收发料的日常业务处理工作 (三)采购管理确定合理的订货量，优秀的供应商和最佳的安全储备 、供应商相信查询 、催货 、采购与委外加工统计,第四节 企业资源计划的实施的过程,一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段） （一） 领导层培训及ERP原理的培训 （二） 企业诊断 （三） 需求分析，确定目标 （四） 软件选型,二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置） （一） 项目组织 1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组 2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。 3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组 （二） 数据准备 （三） 软件安装调试 （四） 软件原型测试,三：模拟运行及用户化 主要任务： 1：模拟运行及用户化 2：制定工作准则与工作规程 3：验收 四：切换运行 五：新系统运行,第五节业务流程再造与企业资源计划,一：业务流程再造的概念BPR又称业务流程重组 哈默流程再造七原则 1：围绕结果而不是任务进行组织 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行 3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。 4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理 5：将并行的活动联系起来而不是将任务集成 6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中 7：在信息源及时掌握信息,二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性 1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造 2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造 3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造,三：业务流程再造的过程 （一） 观念再造 1：组建BPR下组 2：制定计划和开展必要的培训和宣传 3：找出核心流程 4：设立合理目标 5：建立项目实施团队 （二） 流程再造 1：培训团队 2：找出流程的结果和联系 3： 分析并量化度量现有流程 4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践 5：业务流程的再设计,（三） 组织再造 1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机 2：审评技术结构与技术能力 3：设计新的组织形式 4：建立新的技术基础结构和技术应用 （四） 试点和切换 1：选定试点流程和组建试点流程团队 2：约定参见试点流程的顾客和供应商 3：启动试点，对试点监督并提供支持 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈 （五） 现远景目标,小案例:一个极小型企业的职能部门和商业流程,即使经营一个卖柠檬水的小摊，其业务运营也需要许多流程。协调不同职能部门之间的活动要求准确又及时的信息。,一般来说这是小本生意，但你仍需与客户保持联系，这样你就可以向回头客发宣传资料或是写着 “ 谢谢 ” 的便条给回头客。 这样，你的记录中就不仅要显示销售数量，还必须确认是不是回头客。,在如此简单的企业中可以非正式地进行产品研发你收集关于购买何种柠檬水的客户信息并标注客户对每种产品的评价。 你还要分析销售的历史记录以发现尚不明显的趋势。决定是否销售一种产品也取决于生产该产品的成本。,例如，一些客户也许会在某价位上要求一种新型无糖柠檬水。对来自生产和物料管理部门的数据进行分析，就可以决定这种柠檬水的生产和销售是否有利可图。,即使你做小本生意，好的回头客在一定程度上也允许其赊账。这样记录必须显示每个客户所欠金额和还能提供的信用额度。想知道客户的信用额度，能提供准确的数据是非常重要的。,这样，会计记录在销售流程中必须是可以访问的，所以会计职能在销售流程中扮演着至关重要的角色。,生产和物料管理,生产和物料管理范围内的职能包括制作柠檬水和购买原材料。制订生产计划时要尽可能做到需要柠檬水时该产品可以供应，并避免柠檬水生产过剩以至需要处理掉。,这就需要来自市场营销和销售部门的销售预测，如果预测建立在销售的历史数据基础上，那么其精确度就会提高。这样 来自市场营销和销售部门的预测在生产计划流程中就扮演了重要角色。,另外 生产计划被用于投入原材料的订单（瓶装泉水、鲜柠檬和红糖）。原材料订单是建立在生产计划基础之上的，这样原材料供应充足才能支持生产计划，而又避免了可能腐坏的过剩存货。,生产计划部门必须为每一种出售的柠檬水产品选择配方（resipi）并将这种信息与采购部门进行交流。标准配方是决定每种原材料订购数量的关键信息。,这也意味着保存良好的制造记录 这样生产和物料管理部门（与会计和财务人员合作）的经理人以后就能够对制一杯柠檬水的实际成本与配方要求的成本进行比较。,会计和财务,会计和财务范围内的职能包括记录交易的原始数据 如销售、原材料采购、发放薪金、接收客户现款等。这些数据再经过进一步分析，就可以确定柠檬水摊点的收益井为决策提供依据。,注意 市场营销和销售以及生产和物料管理部门都使用会计和财务部门的数据。销售记录是销售预测的重要组成部分，而销售预测影响到人员配备决策和生产计划的制定。,用于决定是否授予某特定客户信用额度的应收款项记录，也用于监督摊点的整体信用额度授予政策。你要确信手中有足够的现金购买原材料，或者购置新设备（比如一台柠檬榨汁机）。,人力资源,甚至在很简单的企业中 也要有雇员来支持销售和生产部门。这意味着需要招聘、培训、评估和酬劳员工。,在柠檬水摊点，雇用员工的数量和时间依赖于柠檬水的销售水平，所以销售预测将决定人力资源(HR)的需求。在预测的销售高峰期间可能需要兼职帮手。兼职帮手应该多少工资呢?这取决于当前的职业市场行情，调查行情就是HR的工作。,销售增长了就能证明以现有工资水平聘用兼职工是合理的吗?或者说，你要不要考虑让柠檬水生产更加自动化，这样仅一个人工作就足以经营摊点?解答这些问题就必须研究来自生产和物料管理部门以及会计和财务部门的信息。,柠檬水摊点仅是一个小生意，就具备了许多大组织所需要的流程。这些流程涉及到多个职能部门的活动。实际上，仅讨论一个职能部门而不考虑它与其他职能部门的关联是不可能的。这些关联一律要求数据共享。,职能部门信息系统,柠檬水摊点的简单例子，解释了业务流程和支持这些流程的职能活动。接下来我们将就此案例展开，描述每个职能部门的潜在输入和输出信息。注意所需数据的类型和人们如何使用这些数据。还要注意每个职能部门之间的信息系统关系。,市场营销和销售,客户通过电话、电子邮件、传真和互联网等方式将他们的订货告知市场营销和销售部门。在互联网情况下，数据可以自动存储在信息系统中；否则，数据必须通过手工存储，使用键盘录入或POS系统，或条形码阅读器等。,销售订单必须传递到生产和物料管理部门用于计划制定，并传递到会计和财务部门用来记账。另外，销售订单数据还可用来进行销售趋势分析，以便进行业务决策。例如，市场营销和销售部门的管理方可能用显示了产品销售趋势的报表来评估市场营销的效果和制定销售队伍战略。,市场营销和销售部门在定价时也有作用，而定价要求了解市场竞争和制造产品所需的成本。定价可能是在单位成本基础上加上一定比例而形成的。,生产和物料管理,制造厂商制定的生产计划可按不同的时间跨度和不同的详细程度来划分。 长期计划可能跨越一年，它用于计划生产能力扩展(比如，新建筑和设备)和人员需求(比如雇用和培训人员)。,中期计划可能跨越几个月，它用于计划长期生产的物料需求和安排所购买物料(安排物料使用的数量和时间)。另外，这些计划包括制造能力(雇用临时工或支付加班费)和产品组的生产数量。这些计划建立在销售预测和现有存货之上。,短期计划通常取决于中期计划，它处理单个产品而不是产品组。这些计划能够涵盖诸如意外订单、员工缺勤、材料交付问题等方面的变动。,生产计划建立在关于产品销售(实际的和预计的)信息的基础之上，这类信息源于市场营销和销售部门。采购部门根据生产计划、预期装运、交货提前期以及现有存货水平安排原材料的采购。有了关于所需生产水平的准确数据，原材料可以按需订购，库存保持低水平，这样就节省了资金。,另一方面，如果数据不准确或不及时，实际制造时可能会出现原材料短缺（称之为“缺货”）。这样的短缺会中断生产并可能使公司错过交货期限。,为避免原材料短缺，管理时必须准备额外的原材料，也就是安全库存，这会导致对存货的过多投资。准确的生产信息经常能够减少对多余库存和制造能力的需求。,生产和物料管理记录能提供会计和财务部门所需的数据，以确定制造产成品的花费(原材料、劳动力、供给、企业一般管理费)。生产和物料管理数据能通过提供关于生产和发运的信息来帮助销售部门,举个例子，一些计算机制造商，比如Gateway，他们拥有能通知客户其订购的计算机已发运的自动化系统。运输公司，如UPS和联邦快递，能通过因特网提供发运跟踪信息。,客户输入跟踪号码，就可通过扫描包裹条形码的位置来得知发运过程中的每个步骤了。这样，准确及时的生产信息就能够支持销售流程并提高客户满意度。,对于长期计划，管理部门可能想看到显示销售和生产数字的月报表。这种报表的数据必须来自于生产和库存数据。,会计和财务,会计和财务人员在账簿上记录公司的交易。例如，当出现销售时他们记录应收账款 ， 当客户付款后他们记录现金收入。,另外，当原材料购进时他们记录应付账款 ， 当支付原材料费用后记录现金流出。最后，会计和财务人员对交易数据进行总结以准备有关公司财务状况和盈利性的报表。,其他职能部门的人员为会计和财务部门提供数据：市场营销和销售部门提供销售数据；生产和物料管理部门提供生产和库存数据；人力资源部门提供薪金和福利支出数据。,会计和财务部门数据的准确和及时取决于市场营销和销售、生产和物料管理部门数据的准确性和及时性。,市场营销和销售人员需要会计和财务部门的数据评估客户信用。如果客户的订货使其超过自身的信用额度，市场营销和销售部门将发现该消费者的应收账款（ account receivable 应收款 ）余额过高，故将保留订贷直至该消费者的余额降低。,如果会计记录销售或客户支付信息更新很慢，那么应收账款余额就不准确了。结果，已经超出自身信用额度的客户就可能被批准赊欠，而且他可能永远不会付清款项。,类似的，也可能否决那些实际上欠款不到信用额度的客户所申请的赊欠，潜在地破坏了与客户的关系。,人力资源,为妥当地招聘新员工，人力资源部门的职员要知道人员需求的准确预测。HR也需要了解从事特定工作需要何种技能，以及公司在支付员工费用上有多大的承受能力。这些数据来自于所有的职能部门。,HR 必须确保员工在关键技能方面达标 （和再达标），比如物料处理和设备操作。另外，雇员的工作必须是有偿的，必须考虑给他们加薪和红利。因为这些以及其他原因，公司的HR需要其他部门及时全面准确的信息。,HR部门必须建立适合于管理使用的准确而及时的数据。例如HR部门应维护一个完成特定工作所需技能和现行工资水平的数据库。这些数据可用来评估雇员绩效和酬劳。这种分析有助于防止因薪金水平低而失去有价值的雇员。,幸运的是，ERP软件允许所有的职能部门使用一个单一的公用数据库，这样，就可以提供准确，“实时”的信息了。在下一章，我们将追溯数据库管理系统的演进，是它最终导致ERP的诞生。,小结,1. 制造并销售产品的公司包含如下基本职能部门的业务流程：市场营销和销售、生产和物料管理、会计和财务以及人力资源。,小结,各职能部门履行如下职能： 市场营销和销售部门履行如下职能：为产品定价、促销产品、受理客户订单和进行销售预测。 生产和物料管理部门履行如下职能：制订生产计划，向供应商订购原材料，接收原材料并投入使用，制造产品并将产品发运至客户。,小结,各职能部门也履行如下职能： 会计和财务部门记录销售交易，记录客户付款情况，记录供应商的发票和向供应商付款，在管理报表中总结经营数据。 人力资源部门招聘、培训、发薪并监督雇员的考评。,小结,2. 信息系统服务于职能部门。信息系统捕捉、处理、存储数据，以提供决策所需的信息。 3. 在一个职能部门工作的职员需要其他职能部门的信息。理想化讲，职能部门信息系统应进行集成，这样共享的数据才能准确而又及时。,小结,4. 今天的业务经理人努力以集成职能部门的业务流程方式来思考问题。这种思维方式提高了效率和竞争力。这样思考很重要的一点原因是职能和职能部门之间需要共享信息。ERP软件通过使用一个公用数据库做到了这一点。,设想你是一位服装制造公司的CEO。你的公司尚能盈利而且能跟得上市场竞争。你的信息系统未集成而且效率低下，就像你的竞争对手一样。你已经学会忍受这种低效：你的市场营销和销售部门用纸张撰写那些费时的谈判及销售报告。,要安排工厂的生产，制造部门的经理必须猜测生产什么产品，以及生产多少； 要保持生产线上平稳运转，你必须经常猜测,有时你高估了某些服装的需求，而有时你又低估了需求。,某种服装的过量生产可能意味着你的公司被这些服装套牢，它们要么已经没有市场，要么由于式样变化或季节需求市场已经缩小。 当你储藏服装而等待买主时，又发生了仓储费用。 另一方面，某种服装的生产不足可能导致服装不能按销售人员许诺的交货期交货，进而导致客户不满并撤消订单。如果你努力“赶”订单进度，那就不得不支付工厂工人的加班费，或求助于快递发运而支付额外的费用。,现在正是我们把业务活动当成跨职能部门过程的时候。哈默1993年出版的再造公司：企业改革的宣言书具有里程碑意义，书中鼓励经理人重视业务流程管理。哈默的这类图书以及经济不景气，为应用ERP软件来解决企业的问题创造了良好条件。,ERP软件供应商很多，但我们用SAP公司为例描述ERP软件的发展。SAP是第一家开发ERP软件的公司，也是目前ERP软件市场的主导者。,ERP软件的出现：SAP和R/3,1972年，5位前IBM公司的系统分析员在德国Mannheim成立了System analyse and Programmentwicklung公司（“系统分析和程序开发”之意，读作“S-A-P”）。在为IBM工作期间 ，他们注意到许多客户想让计算机程序管理同样的业务职能财务会计、生产计划、销售订单输入等。所以这几个分析员为他们的软件公司确定了以下目标：,他们要开发和销售能集成业务流程的标准软件。 他们希望数据能交叉处理并可以实时提供。 他们想让用户能够对着计算机屏幕处理数据而不是处理打印出来的数据。 这些目标在1972年时看来高远却极具前途，而实现它花费了近20年的时间。,SAP开始开发软件模块,SAP的创始人向实现目标迈出了第一步，他们承接了批处理（非实时）财务会计软件包的开发。以此为起点，他们开始开发标准化的、实时的财务会计软件包，第一套卖给了ICI（一家总部设在英国的大型化学公司）的德国分公司。,随着财务会计软件包销售量（和名气）的增加，SAP开发了它的第二套标准产品，带有采购、库存管理和发票确认模块的程序。来自物料管理程序的数据可以轻松地调入财务会计程序。,到1977年，SAP已经成为紧密整合的企业（GmbH）。它把总部迁至德国小镇Walldorf，更名为Systeme、Anwendungen、Produkte in der Datenverarbeitung英语意思为“系统、应用和数据处理产品”。SAP又在生产线上增加了另外个主要模块资产核算，并开发了法语版的财务会计模块，并从此跻身于国际软件公司行列。,由于大型通用高速计算机技术的继续发展 ，1978年SAP着手开发集成性更好的软件产品，称作R2系统。公司继续为软件添加新功能，比如订单跟踪。到1980年，德国100家最大的工业企业里有50家是SAP的客户。,20世纪80年代，公司的销售迅速增长，SAP又开发了为成本核算、生产计划和控制、人员管理和设备维护等模块。另外，向国际市场的渗透也不断增强。这可不是件小事，因为软件必须适应不同的货币、会计实践和税法。,到1988年，SAPGmbH已经在许多国家建立了分支机构，并与Arthur Anderson咨询公司合资成立了SAP咨询公司，把它的第1000套系统卖给了Dow化学公司。SAP也成为SAP AG，成为公开上市公司。,SAP的R/3面世,1988年SAP意识到“客户端服务器”硬件构造的潜力，开始开发R/3系统，该系统于1992年问世。R/3软件随后发布的每个版本都包含新特点和功能。SAP的客户端服务器结构使它能够在各种各样的计算机平台上运行，包括Unix和Windows NT。R/3系统在设计时也采用了开放式结构方法。,这意味着第三方软件公司会积极开发能与SAP R/3集成的附加软件产品。这种结构还方便公司集成他们的硬件产品象条形码扫描仪、PDA（个人数字帮手）、蜂窝电话和全球信息系统（GIS）以及他们与R/3相配的软件产品。,公司发展仍非常迅速。临近的新千年刺激了销售，因为许多公司，决定通过导入R/3系统来解决千年虫数据管理问题。这导致90年代末销售的激增，但是1999年SAP的销售急剧下降，因为许多还没决定导入能解决千年虫问题的ERP系统的那些公司都在等着新千年之后升级他们原来的系统。,到2000年，SAP AG已经在50个国家拥有22 000员工，在全世界30 000个安装网点拥有10 000 000用户。它在ERP市场的主要竞争对手是PeopleSoft、J.D.Edwards、Oracle和Baan。,剔除多余数据和通讯时滞，SAP R/3系统（和其他供应商的类似系统）又可以让所有商业职能部门都获取同一数据库的信息, 如图 2-2 所示。,举个例子，当一名销售人虽把销售订单输入数据库时，这些数据可以立即提供给生产部门，这样就可以按该订单开始制造活动和补充原材料。这些数据可以提供给会计部门以准备发票。,data flow within an integrated information system,FIGURE2.2,图中展示了SAP的集成性。图表中间的菱形代表公司范围内的计算环境，包括中央数据库，它是R/3系统的心脏。围绕着中间菱形带标签的盒子代表SAP R/3集成软件包的基本模块。空格子代表第三方可能附加的软件。,