全面论述企业与人才的关系

第一章企业与人人才企业只有有一项真真正的资资源，人人。管理理就是充充分开发发人力资资源以做做好工作作彼得得德鲁克克现代经济济理论认认为，经经济增长长的主要要途径取取决于以以下四个个方面的的因素；新的资资本资源源的投人人；新的的可利用用自然资资源的发发现；劳劳动者的的平均技技术水平平和劳动动效率的的提高；科学的的、技术术的和社社会的知知识储备备的增加加。其中中后两项项均是与与人力资资源密切切相关的的，它们们对人力力资源的的质量起起了决定定性的作作用。可可以说，人人力资源源决定了了经济的的增长，经经济学家家也因此此将人力力资源称称为第一一资源。1.1 企业真真正的资资源是人人究竟何为为人力资资源，经经济学家家从不同同的角度度给出了了不同的的定义，常常见的有有以下几几种：人力资源源是指能能够推动动国民经经济和社社会发展展的。具具有智力力劳动和和体力劳劳动能力力的人们们总和。人力资源源是指劳劳动力资资源，即即一个国国家或地地区有劳动能力力的人口口总和。人力资源源是指具具有智力力劳动或或体力劳劳动能力力的人们们的总和和。人力资源源是指包包含在人人体内的的一种生生产能力力，表现现在劳动动者身上上的、以以劳动者者的数量量和质量量表示的的资源，它它对经济济起着生生产性的的作用，使使国民收收入持续续增长。人力资源源是指能能够推动动整个经经济和社社会发展展的劳动动者的能能力，即即处在劳劳动年龄龄的已直直接投入入建设或或尚未投投入建设设的人口口的能力力。人力资源源是指具具有为社社会创造造物质财财富和精精神财宫宫、为社社会提供供劳务和和服务的的人。从微观上上说，人人力资源源包括体体力和智智力两方方面。无无论是体体力还是是智力，人人都有着着惊人的的潜能。前苏联联著名学学者兼作作家伊凡凡叶夫里里莫指出出：“人类学学、心理理学、生生理学、逻辑学学的最新新发现证证实，人人具有最最大的潜潜能人类平平常只发发挥了极极小部分分的大脑脑功能。如果人人类能够够发挥一一半的大大脑功能能，将轻轻易学会会40种语语言，背背诵整本本百科全全书，拿拿12个博博士学位位。”一般认为为，人只只发挥了了1/110，或或者较11/100的潜能能。人力力资源的的开发，就就是采用用各种切切实有效效的手段，充充分挖掘掘劳动力力的潜力力、提高高劳动力力的质量量。改善善劳动力力的结构构、加强强劳动力力的组织织和管理理、激发发劳动力力积极性性，以促促使劳动动者与生生产资料料的结合合处于最最佳状态态，从而而取得最最大的经经济效果果。IBM董董事长兼兼总裁沃沃森说：“你可以以接收我我的工厂厂，烧掉掉我的厂厂房，然然而只要要留下我我的人，我我就可以以重建IIBM”。企业业管理的的重点是是开发人人力资源源，开发发人力资资源的关关键是调调动员工工的劳动动积极性性。所谓谓劳动积积极性，就就是指劳劳动者以以主人翁翁的姿态态，”怀着强强烈的使使命感、责任感感、光荣荣感和自自豪感，热热爱自己己的工作作，忠诚诚劳动，积积极奋斗斗，知难难而上，创创造性地地进行劳劳动。现代管理理大师彼彼得德鲁克克（PDruuberr）曾经经说过：“企业只只有一项项真正的的资源：人。管管理就是是充分开开发人力力资源以以做好工工作”。企业业所拥有有的各种种资源是是受到一一定的条条件限制制的，如如何用最最少的资资源使企企业获得得最大的的经济效效益，这这是现代代企业正正在苦苦苦思索的的一个现现实问题题。幸运运的是，这这个问题题正被经经济学家家所解决决。由于于人力资资源具有有低投人人高产出出的特征征，它的的重要性性已被广广泛认识识。海尔尔集团正正是凭借借先进的的人力资资源管理理思想而而取得了了成功和和辉煌。1.2 人力资资源管理理的比较较研究 自费雪于于19006年首首次提出出人力资资本的概概念以来来，经过过舒尔茨茨、贝克克尔、明明塞尔等等人的发发展，人人力资本本理论不不断丰富富，并得得到广泛泛的应用用。但人人力资源源开发与与管理成成为一门门科学，仅仅仅是最最近二三三十年的的事情。而如今今，它已已成为一一个重要要的部门门和行业业。人类历史史的发展展表明，人人力资源源的开发发和利用用越进步步、越充充分，其其他一切切资源的的开发和和利用也也就越进进步、越越充分。作为“资源小小国”和第二二次世界界大战战战败国的的日本，在在国民经经济涉迂迂崩溃和和资源、资金严严重缺乏乏的情况况下，能能在短期期内实现现经济起起飞，跃跃入经济济大国的的行列，其其奥秘就就在于注注重人力力资源的的开发和和利用。日本的的人力资资源管理理基本采采用“终身雇雇佣年年功序列列”制，具具体有如如下特点点：首先，在在人力资资源配置置上，主主要依靠靠内部培培训。日日本企业业具有用用人上的的相对封封闭性，内内部培训训是满足足企业对对人力资资源需求求的主要要方式。他们认认为，高高素质的员工，只只要经过过培训，就就能胜任任所有工工作。所所以，在在聘用员员工时，特特别强调调基本素素质，不不注重个个人具体体技能。由于重重素质而而轻技能能，在培培训员工工上要花花很大功功夫，日日本企业业在员工工培训上上的投人人是美国国企业的的25倍。培训时时员工不不仅要学学习技术术方面的的硬技能能，还要要学习企企业内部部的管理理制度、上下协协调关系系等“软知识”和“软技能”。这就就决定了了员工所所学到的的知识在在本企业业继续就就业能发发挥作用用，一旦旦离开就就会失去去，没有有市场价价值。这这种方式式的好处处在于，就就业稳定定性增强强，员工工不愿离离开熟悉悉的企业业，企业业也不愿愿意放弃弃自己培培养的员员工，有有利于特特殊人力力资本的的形成和和积累；缺点是是增加了了培训费费用，阻阻滞了员员工的流流动，难难以实现现社会范范围内人人力资源源的最佳佳配置。其次，在在人力资资源管理理上，具具有情感感式色彩彩。日本本企业管管理的基基础是关关系，重重视它有有弹性的的制度安安排，组组织结构构具有含含蓄的职职务主义义，侧重重于靠人人对企业业进行控控制。一一方面有有严明的的纪律和和严格的的要求，另另一方面面又有一一种无形形的约束束和含蓄蓄的控制制。企业业更侧重重于通过过树立信信仰，灌灌输价值值观念，潜潜移默化化地影响响员工的的行为，使使其自觉觉地与企企业目标标和要求求保持一一致。企企业内良良好稳定定的人际际关系，情情感上的的互动，是是管理的的主要手段段。日本本企业允允许而且且鼓励员员工在精精通本职职专业技技术同时时学习其其他专业业知识，实实行工作作转换制制。这种种手段的的好处在在于，极极大地调调动和发发挥了员员工的潜潜在积极极性和创创造性，满满足了个个人爱好好和兴趣趣，有利利于专业业的深化化、个人人的全面面发展和和技术上上的创新新与开发发；缺点点是内部部容易形形成家庭庭主义纠纠纷、姑姑息迁就就、公私私混同等等弊端。再次，在在人力资资源使用用上，采采取有限限入口和和内部提提拔。日日本企业业具有保保守性和和排他性性，有新新的工作作需要时时，一是是从学校校吸收，二二是尽可可能通过过内部调调节来满满足。因因为从劳劳动力市市场上招招聘的人人员，或或许具备备新工作作需要的的硬技能能，却大大都不会会拥有在在企业工工作需要要的软知知识和软软技能，重重新培训训已具备备软知识识和软技技能的员员工再去去掌握新新的硬技技能，比比起招聘聘外人来来得快捷捷、划算算。因而而日本企企业人才才使用的的人口狭狭窄，进进入企业业必须从从基层干干起，通通过按部部就班的的培养过过程，逐逐步了解解企业、认可企企业、完完善自身身、创造造效益，求求得提拔拔重用。对人的的评价与与提升采采取比较较慎重的的态度和和渐进式式的方法法，不以以一时一一事取人人，侧重重于全面面、历史史地考察察。这种种用人原原则的好好处在于于能够比比较客观观深入地地对人做做出评价价，鼓励励人们踏踏踏实实实工作，树树立长远远的工作观念念，避免免短期行行为，保保证人才才选拔的的正确性性；缺点点是缩小小了人才才选择面面，不利利于吸引引外部人人才，不不利于企企业人才才结构的的优化。最后，在在人力资资源激励励上，以以精神激激励为主主。日本本企业在在重视使使用外部部激励同同时，更更多地使使用内部部激励，发发挥内酬酬的作用用。采取取“终身雇雇佣年年功序列列”制度，“终身雇雇佣”即不轻轻易解雇雇工人，即即使企业业处于困困难时期期，宁可可放假、停工也也不会将将工人赶赶出工厂厂，除非非员工犯犯了严重重错误或或触犯刑刑律才才会解职职。“年功序序列”制是日日本企业业内待遇遇制度的的基本特特点，工工资与员员工服务务年限密密切挂钩钩，而且且在干部部提拔和和晋升制制度中都都规定有有必需的的资历条条件。领领导与员员工之间间，雇主主与雇员员之间，以以及员工工之间，除除了工作作上互相相配合。通力协协作外，还还注重不不断增强强相互间间的亲密密感和信信任感，努努力创造造一个友友好、和和谐和愉愉快的气气氛。使使员工有有充分的的安定感感、满足足感、归归属感，在在工作中中体味人人生的乐乐趣和意意义。企企业还吸吸收员工工参加管管理，使使员工不不但对企企业经营营状况能能及时了了解和掌掌握，而而且能对对重大问问题的决决策发表表意见，形形成合作作性的劳劳资关系系。物质质激励体体现在弹弹性工资资上，工工人收人人的 225 左右是是根据企企业经营营状况得得到的红红利。这这种措施施好处在在于，精精神激励调调动了员员工的积积极性和和献身精精神，工工资成本本的灵活活性使日日本企业业无需大大批解雇雇工人也也能比较较容易地地度过经经济不景景气难关关；缺点点是淘汰汰率低容容易影响响员工进进取心，集集体决策策影响决决策的果果断性和和时效性性。六七十年年代，日日本的人人力资源源管理方方式对经经济发展展和企业业扩张起起到了重重大的推推动作用用，此时时日本的的发展非非常迅速速。但近近些年来来，随着着国际国国内企业业竞争加加剧，日日本经济济增长显显著减慢慢。同时时，世界界技术革革新加快快，以微微电子技技术、生生物工程程、新型型材料为为先导的的新技术术冲击着着整个产产业界，加加之日本本国内高高消费、高学历历、高龄龄化的变变化，很很快暴露露了“终身雇雇佣年年功序列列”体制的的一些弱弱点：其其一，“终身雇雇佣年年功序列列”体制在在保障员员工的安安定生活活的同时时，也在在一定程程度上阻阻碍了员员工个人人之间的的竞争，而而且设置置资历条条件，有有可能妨妨碍年轻轻员工的的上进心心和积极极性。在在当前新新技术革革新的形形势下，劳劳动技能能日益不不依靠长长年累月月的经验验积累，员员工技能能与年龄龄、资历历不一定定成比例例，使“年功序序列”制日显显不合理理；其二二，“终身雇雇佣”制的特特点之一一是在企企业内部部通过教教育培训训，使应应届毕业业生成为为合格劳劳动者，因因此形成成技术力力量的过过程很长长，这对对于技术术继承性性很强或或长期发发展型的的行业还还看不出出什么不不利，但对对于技术术更新较较快的领领域就显显得过于于迟钝，因因为它要要求企业业准确地地做出长长期技术术展望，先先期培训训人才，而而这是难难度很大大的决策策，不是是所有企企业都能能够顺利利完成。正是这这种管理理体制与与经济发发展的不不相适应应，导致致了900代以来来日本经经济的衰衰退。相比之下下，美国国较早地地形成了了一套先先进的管管理技术术和方法法，例如如 IEE（工程程管理）、QC（质质量控制制）VEE（价值值工程）、QR（运运筹学）等等，取得得了十分分显著的的成绩。美国企企业普遍遍实行的的是“劳动契契约能能力待遇遇”制，其其人力资资源管理理主要特特点为：首先，在在人力资资源配置置上，主主要依赖赖外部劳劳动力市市场。美美国企业业具有组组织上的的开放性性，市场场机制在在人力资资源配置置中发挥挥着基础础作用。作为需需求方的的企业，几几乎任何何时候所所需的任任何人才才，都可可在劳动动力市场场上，通通过规范范的程序序招聘，或或通过有有目标的的市场竞竞争，从从其他企企业“移植”；企业业过剩的的人员，流流向劳动动力市场场。作为为供给方方的劳动动者，会会根据自自身条件件选择职职业，即即使从业业后对自自己潜能能有了新新的认识识，或有有了更理理想的工工作，也也会从容容迁移。企业和和劳动者者之间只只是简单单的“劳动契契约”关系，没没有过多多的权利利和义务务约束。这种方方式的好好处在于于，通过过双向的的选择流流动，实实现全社会范围围内的个个人、岗岗位最优优化匹配配；缺点点是企业业员工的的稳定性性差，不不利于特特殊人力力资本的的形成和和积累。日本企企业的员员工，有有7O在在本企业业工作时时间超过过10年，而而相应的的数字，美美国只有有37。其次，在在人力资资源管理理上，力力求实现现最高度度专业化化和制度度化。美美国企业业管理的的基础是是契约、理性，重重视刚性性制度安安排，组组织结构构上具有有明确的的指令链链和等级级层次分工明明确，责责任清楚楚，讲求求用规范范加以控控制，对对常规问问题处理理的程序序和政策策都有明明文规定定。大多多数企业业都没有有工作作岗位要要求矩阵阵，详详细描述述每个岗岗位对人人员素质质，包括括知识、技艺、能力和和其他方方面的具具体要求求。企业业分工精精细、严严密，专专业化程程度很高高，员工工在各自自岗位上上工作，不不得随便便交叉。这种手手段的好好处在于于，工作作内容简简化，易易胜任，即即使出现现人员“空穴”，也能能很快填填充，而而且简化化的工作作内容也也易形成成明确的的规章和和制度，摆摆脱经验验型管理理的限制制；缺点点是员工工自我协协调和应应变能力力下降，不不利于“通才”的培养养形成。再次，在在人力资资源使用用上，采采取多口口进入和和快速提提拔。美美国企业业重能力力，不重重资历，对对外具有有亲和性性和非歧歧视性。员工进进人企业业后，拥拥有管理理学硕士士学位的人可以以直接进进入管理理阶层，受受教育多多的人起起点也高高。企业业的中高高层领导导，可以以从内部部提拔，也也可以选选用别的的企业中中卓有建建树者，一一视同仁仁。员工工如果有有能力，有有良好的的工作绩绩效，就就可能很很快得到到提升和和重用，公公平竞争争，不必必熬年头头，论资资排辈。这种用用人原则则的好处处在于，拓拓宽了人人才选择择面，增增加了对对外部人人员的吸吸引力，强强化了竞竞争机制制，创造造了能人人脱颖而而出的机机会；缺缺点是减减少了内内部员工工晋升的的期望，削削弱了工工作积极极性。由由于忽视视员工的的服务年年限和资资历，导导致员工工对企业业的归属属感不强强。最后，在在人力资资源激励励上，以以物质刺刺激为主主，实行行按能力力付酬的的“能力待待遇”制度。企业多多使用外外部激励励，少使使用内部部激励，重重视外酬酬的作用用。认为为员工工工作的动动机就是是为了获获取物质质报酬。可以不不向员工工说明此此项工作作的意义义，但必必须说明明此项工工作的操操作规程程，员工工可以不不理解工工作本身身的价值值，但必必须把工工作完成成好才能能获取相相应的报报酬，员员工得到到认为合合理的报报酬后，就就不应该该再有其其他要求求了。因因此，员员工的报报酬是刚刚性的工工资，收收入的995甚甚至999以上上都是按按小时计计算固定定工资。这种措措施的好好处在于于，企业业景气的的时候不不用考虑虑对员工工有额外外的支付付，减少少了发展展成本；缺点是如遇经经济不景景气，企企业无法法说服员员工通过过减少工工资。降降低成本本来帮助助企业度度过难关关，只能能解雇员员工，清清除剩余余的生产产能力，导导致员工工对企业业缺乏信信任，形形成对抗抗性的劳劳资关系系。近些年来来，美国国企业的的人力资资源管理理过程也也有一些些变化，更更加注重重人性的的温馨，以以克服传传统体制制下硬性性管理的的不足。如美国国通用电电器公司司在人力力资源管管理中注注意到情情感激励励的作用用，实施施情感管管理。通通用公司司认为情情感管理理由以下下几个要要素组成成，即理理解员工工心理。企业就就是大家家庭、公公司内民民主、员员工第一一等。正正因为成成功地解解释并实实施了情情感管理理，揭示示了情感感管理的的内涵，通通用公司司才取得得了扩张张成功；惠普公公司也堪堪为人本本管理的的典范。其扩张张成功的的取得，在在惠普公公司自己己的许多多经理看看来，靠靠的是它它重视人人、关心心人的宗宗旨。美美国企业业受推崇崇个人自自由文化化的影响响，企业业员工的的流动性性比较大大，一般般采用短短期劳动动契约的的雇佣形形式。惠惠普的反反其道而而行之，实实行终身身雇佣，从从不轻意意解聘员员工，更更突出了了公司重重视人，关关心员工工个人利利益，与与员工同同甘共苦苦的以人人为本管管理思想想。我国在八八十年代代末引人人“人力资资源开发发与管理理”这一概概念，对对我国企企业界产产生了深深刻的影影响，引引发了“三项制制度”（即劳劳动用工工制度、工资制制度和干干部制度度）的改改革。改改革后，“铁饭碗”被打破破了，取取而代之之的是劳劳动合同同制；企企业获得得了内部部分配权权，可以以根据自自身实际际情况，选选择最佳佳工资制制度；聘聘任制、考任制制等多种种人事任任用方式式取代了了干部们们的“铁交椅”，这些些变化给给企业带带来了不不少生机机和活力力。近几年来来，随着着社会主主义市场场经济体体制的逐逐步建立立，市场场竞争日日趋激烈烈，企业业集团的的扩张速速度越来来越快，人人力资源源的开发发与管理理显得日日益重要要，因而而其在机机制上、功能上上以及方方式方法法上都有有很大的的改进和和发展：其一，更更加注重重人力资资源开发发。很多多企业都都意识到到，人才才战略是是企业发发展的第第一战略略，无论论是母公公司的管管理还是是被兼并并企业的的管理，人人的管理理都是第第一位的的。如攀攀钢集团团公司提提出“稳定队队伍、开开发智力力、开发发资源”的十二二字方针针，对人人才进行行“深加工”，挖掘掘人才的的智力与与潜力，把把人的智智慧加到到产品里里去，增增加产品品的技术术含量和和附加值值，提高高产品市市场竞争争力，支支持了集集团的发发展和扩扩张；海海尔树立立“以人为为本”理念，形形成了人人才培训训与生产产、科研研一体化化的高速速高效管管理体系系采取取多渠道道多形式式聚集、培养、开发和和使用人人才，为为进一步步扩张奠奠定坚实实的人才才基础。其二，深深化分配制度度改革，充充分发挥挥工资激激励功能能。在兼兼并扩张张中，有有的企业业对岗位位技能工工资进行行了强化化与完善善，把工工资细化化为岗位位、技能能、效益益、辅助助工资等等进行动动态考核核。有的的企业集集团提出出“秒管理理工作法法”，将产产品的生生产划分分为若干干工序，每每道工序序按员工工平均劳劳动熟练练程度，以以秒为单单位测算算每道工工序所生生产工件件的耗时时，再根根据员工工单位劳劳动时间间所含劳劳动价值值来确定定员工工工资。这这种作法法对员工工来说，体体现了公公平和效效率，能能够调动动人的主主观能动动性。其其三，正正确运用用和实施施激励机机制。多多数企业业都本着着物质激激励和精精神激励励相结合合的原则则，来调调动员工工积极性性。不少少企业进进行内部部竞争，设设立奖项项，将物物质、槽槽神激励励同时纳纳人，收收到了较较好的效效果。邯邯钢的“模拟市市场预算算，实行行成本否否决”机制在在实行成成本控制制、优化化成本管管理的同同时，通通过对企企业不同同层次人人员的需需求满足足，实现现了对员员工的高高效激励励。第二章求才加里里贝克尔尔人力资本本与工厂厂、房屋屋、机器器以及其其他物质质资本一一样，都都是财富富的一部部分，它它也是一一种比上上地和资资本更加加难以寻寻求和管管理的财财产19 80的的平均增增长速度度对于海海尔这个个拥有三三万多名名员工、年营业业额达66OO亿亿的大型型企业来来说，无无疑令人人惊奇，也也正是这这种超高高速的增增长决定定了海尔尔集团对对优秀人人才的渴渴求。除除了传统统的从内内外部招招四选拔拔人才以以外，海海尔还有有它特有有的求才才之路。正可谓谓“海尔爱爱才，取取之有道道”。2.1 外部引引才为丰富企企业的人人力储备备，适时时补充新新鲜血液液，海尔尔每年都都会根据据人力资资源中心心下达的的人力资资源规划划，从全全国各名名牌高校校的毕业业生中挑挑选部分分优秀分分子，加加人海尔尔集团。海尔新新员工招招聘录用用通常会会采用以以下原则则：因事择人人，知事事识人。因事择择人，指指招聘员员工通常常是根据据工作的的需要来来进行，严严格按照照人力资资源规划划的供需计计划来吸吸纳每一一名员工工，谨防防产生帕帕金森现现象，造成成人员配配备上的的误区；知事识识人，是是要求人人力资源源中心人人员对每每一个工工作岗位位的责任任、义务务和要求求非常明明确，学学会对人人才的鉴鉴别，掌掌握人才才测试、鉴别、选拔的的方法，懂懂得量才才所用。任人唯贤贤，知人人善用。任人唯唯贤，强强调用人人要遵守守“三公”原则，以以事业为为重，做做到大贤贤大用，小小贤小用用，不贤贤不用。知人善善用，是是指能及及时发现现人才，使使用得当当，“你有多多大本事事，就给给你搭多多大舞台台。”严爱相济济，指导导帮助。海尔新新员工在在试用期期间，管管理者对对其进行行必要的的考核。考核通通常从几几个方面面进行：能力及及能力的的提高、工作成成绩、行行为模式式及行为为模式改改进等等等；对员员工在生生活上给给予更多多的关怀怀，尽可可能地帮帮助员工工解决后后顾之忧忧，在工工作上耍耍指导帮帮助员工工取得进进步，用用情感吸吸引他们们留在组组织中；同时，从从制度上上保证员员工享受受应有的的权利。许多企业业反映现现在的大大学生、新员工工一代不不如一代代，越来来越不听听话，越越来越难难管。怎怎样看这这个问题题，海尔尔认为：时代进进步，年年轻一代代也在进进步，看看到的。听到的的、想到到的问题题在深度度和层次次上不一一样了，对对什么都都要问个个为什么么了。在在招聘大大学毕业业生时，来来自落后农村穷穷地方的的大学生生，与来来自富裕裕的城市市家庭的的大学生生咨询的的问题完完全不一一样，主主要的原原因还是是需求层层次不一样样，可是是工作几几年后他他们的想想法趋于于一致了了，是他他们头脑脑变化了了，观念念变化了了。为什什么变了了，说通通俗一点点，就是是一个人人吃饱之之后跟没没吃饱时时候不一一样，当当一个人人为温饱饱而奋斗斗的时侯侯，比较较好管，等等吃饱之之后就比比较难管管了，就就是这么么简单。实际上上无论是是谁，只只要是人人都有物物质方面面的（如如衣、食食、住、行）和和精神方方面的需需求（如如上进心心、荣誉誉感、赏赏识、表表扬、晋晋升等）。但有的的人需要要的仅仅仅是票子子、面子子、妻子子、孩子子、房子子、车子子；而有有的人则则更需要要自我价价值实现现等。心理学知知识告诉诉我们，一一个人的的行为产产生于他他的动机机，动机机又产生生于人的的需要（物物质和精精神），为为了引起起某种行行为，必必须先激激起其相相应的动动机。吃吃不饱、穿不暧暧的时候候，人首首先考虑虑的是生生存和安安全问题题，等满满足之后后，又考考虑自尊尊，还会会考虑“自我实实现”，“自我实实现”就是实实现人的的需求层层次变化化了。因因此，管管理者的的思路观观念也要要变，这这就需要要有及时时的、适适时的“因应对对策”。在此此方面，海海尔针对对目前大大学生要要求自我我实现的的愿望给给每个年年轻人充充分发展展空间的的做法就就值得我我们借鉴鉴。19988年，海海尔员工工黄蔚独独立制作作了健康康型冰箱箱的包装装图案：两个活活泼可爱爱的“海尔兄兄弟”拿着气气球在欢欢快的奔奔跑，设设计新颖颖，蕴含含健康含含义。而而黄蔚当当时仅是是刚进厂厂的988届实习习生，除除此之外外，她还还独立设设计了燃燃气灶灶灶具面板板，投入入生产并并产生了了很大的的效益。对此黄黄蔚说：“在海尔尔不论资资排辈，企企业为每每个人提提供了广广阔的发发展空间间，自己己为何不不紧紧把把握这个个机会呢呢！我与其其他企业业工作同同时毕业业的校友友比较起起来是幸幸运的，因因为海尔尔公平、公开、公正的的赛马机机制激发发出了我我的活力力，让我我无憾此此生”。当毕业于于沈阳工工业学院院的2OO00届届大学生生孙明琨琨站在你你面前时时，你也也许怎么么也想不不到，就就是这个个平时腼腼腆的小小伙子在在海尔空空调实习习仅半个个月就运运用所学学的知识识成功地地发现并并解决了了SAPP程序的的一些不不足之处处，受到到了北京京SAPP专家的的交口称称赞。在在实习之之初，孙孙明琨被被安排到到PDMM基础研研究所协协调北京京专家组组对SAAP系统统的调试试操作。在此过过程中，孙孙明报发发现SAAP系统统中的某某一个具具体程序序与系统统有些不不符，使使对这个个程序进进行了分分解处理理，发现现如果按按这个程程序操作作的活，很很可能会会导致系系统把部部分数据据泄漏，影影响生产产计划的的编排与与顺利实实施。为为了解决决这个“瓶颈”问题，孙孙明琨每每天都自觉觉加班到到深夜，碰碰到不明明白的问问题四处处请教或或找资料料一个星星期以后后，当孙孙明琨把把这个问问题和解解决措施施交到北北京SAAP专家家组面前前时，这这些专家家们被这这套近乎乎完美的的解决方方案所震震惊了，更更为眼前前这位善善于发现现、解决决问题的的小伙子子所折服服。当得得知孙明明琨只是是刚刚实实习了半半个月的的实习生生时，更更不由得得赞叹不不已。面面对专家家们的赞赞叹，孙孙明琨说说出了心心里话“是海尔尔的放手手为我提提供了展展示才能能的舞台台，我为为自己选选择进入入海尔而而感到自自豪”。2.2 内部选选才在海尔，需需要开发发什么资资源就专专门制定定什么样样的制度度，人的的需求到到了哪个个层次就就采取哪哪种激励励办法。充分运运用政策策开发手手段，使使一大批批年轻有有为的人人才脱颖颖而出在企业业得到了了充分的的发展，实实现了自自我价值值。近年来一一些企业业特别热热衷于搞搞“空降兵”，从外外部聘人人担任企企业要职职，海尔尔却没有有这么做做。除了了企业“新鲜血血液”的必要要补充，海海尔的“求才”主要是是通过内部招聘聘来获得得的。海海尔之所所以选择择这种以以内部选选才为主主的人力力资源管管理办法法，是基基于对现现代管理理理论的的正确理理解。实实际上，绝绝大多数数成功的的企业均均采取的的是内部部招聘的的人才选选拔形式式。据统统计，220世纪纪中叶，美美国企业业有一半半以上的的管理职职位由内内部人员员填补；而进人人20世纪纪90年代代以后这这一比率率已经上上升到了了90。在人力资资源管理理制度上上，海尔尔有很多多创举：大学生生不受专专业限制制，可以以在全厂厂范围内内自由择择岗；员员工可以以直接与与干部竟竟争上岗岗；干部部可以不不受部门门约束自自由选择择想去的的地方；为集团团各部门门人选统统一制定定标准，考考试上岗岗一系列列公正合合理的竞竞争制度度，给了了每个人人平等的的竞争舞舞台，增增强了员员工的工工作热情情，从而而真正保保证了合合理、高高效用人人制度的的实施。在内部选选才过程程中，海海尔的升升迁机制制设定是是根据强强化理论论进行的的。“发展才才是硬道道理”，能否否推动企企业高速速稳定发发展，是是衡量干干部人事事工作成成效的最最终标准准。海尔尔坚持在在建立竞竞争激励励机制上上下功夫夫，形成成了有利利于优秀秀人才脱脱颖而出出的人才才选拔环环境。海尔的人人力资源源开发理理念是“人人是是人才”。集团团80以以上是年年轻人，他他们的成成长有其其自身规规律，思思想活跃、竞竞争意识识强。但但如何发发挥年轻轻人的潜潜能，关关键是要要有良好好的环境境，为每每一个青青年人施施展才华华创造平平等机遇遇。海尔尔坚持“赛马不不相马”，就是是给所有有的人一一个参赛赛的机会会，每个个人都有有权力参参加竞赛赛。在具体操操作上，海海尔实行行“公开招招聘，竞竞争上岗岗”的赛马马规则，每每个月由由人力资资源开发发中心公公布一次次招聘条条件、工工作目标标和招聘聘程序及及动态激激励情况况，符合合条件的的人员都都可以领领到一张张表，参参加竞聘聘的人根根据自己己的能力力与条件件选择竞竞争方向向，大家家机会均均等。竞竞聘会上上，在竞竞聘人演演讲、回回答评委委提问后后，由评评委打分分，员工工代表民民主评议议。会后后由监督督小组负负责对评评分和民民主评议议情况汇汇总进行行监督，各各项得分分在内部部网上公公布，按按规定程程序任命命；与此此同时，海海尔全员员实行“三工并并存、动动态转换换”的激励励制度，即即在全员员合同制制的基础础上，将将所有员员工分为为优秀员员工、合合格员工工、试用用员工三三个等级级，根据据工作绩绩效，“三工”之间进进行动态态转换，并并与个人人报酬相相挂钩，不不同的状状态享受受不同的的待遇；此外，海海尔的“农民合合同工升升迁之路路”、以市市场为中中心的业业绩衡量量标准也也都坚持持“三公”原则，有有效地避避免了任任人唯亲亲等不良良现象的的发生，确确保优秀秀人才能能够及时时被选拔拔到重要要岗位上上来。2.3 借借力海尔在实实施和深深化技术术创新过过程中提提出了“整合力”的概念念，认为为企业最最重要的的是利用用多少资资源，而而不是拥拥有多少少资源，企企业要具具备整合合各种科科技资源源为自己己所用的的能力，并并进一步步提出“借力”的观念念。市场场的整合合力就是是海尔的的核心竞竞争力，它它是一种种使名牌牌不断升升值的能能力，企企业的核核心竞争争力要通通过两种种整合来来体现，一一种是企企业体制制与市场场机制的的整合，一一种是产产品功能能与用户户需求的的整合。现在国内内许多企企业强调调企业自自身拥有有多少博博士，而而海尔认认为人力力资源不不在于拥拥有多少少，而在在于借用用了多少少，因为为最重要要的是成成果而不不是拥有有多少人人才。海尔充分分利用国国内外的的力量，和和中科院院合作了了两个比比较好的的项目，一一是控股股中化院院的抗菌菌塑料研研究中心心，这个个国家级级研究中中心有很很多博士士和研究究生，拥拥有在塑塑料方面面的顶级级人才，目目前海尔尔产品使使用的抗抗菌塑料料就是他他们研究究的；二二是和中中科院在在沈阳的的机器人人研究所搞合合作，如如果搞好好这个项项目，在在下个世世纪会有有很大的的发展；此外海海尔还和和国外大大公司搞搞了一些些大的战战略合作作，在硅硅谷设立立了研究究所；面面对数字字化的冲冲击，海海尔与荷荷兰飞利利浦公司司建立技技术联盟盟，与国国家广电电总局广广播科学学研究院院控股成成立“海尔广广科数字字技术开开发公司司”，与德德国迈兹兹公司联联合成立立“德国海海尔数字字技术研研究中心心”，共同同进行数数字产品品的开发发。这些些资源都都是别人人的，但但核心竞竞争力是是海尔的的，牌子子是海尔尔的，最最后占据据的市场场是海尔尔的，这这就是一一种“借力”做法。在人力资资源方面面，海尔尔同样实实施了以以资本和和经济利利益为纽纽带的“借力”办法。以资本本和经济济利益为为纽带，就就是投入入一定知知识资本本，与科科研院所所、高等等院校合合作，进进行产、学、研研联合开开发。目目前，海海尔已控控股经营营8家科研研公司，并并与全国国25所高高等院校校的1220名教教授建立立联合性性质的开开发网络络、信息息网络，还还与国际际上著名名的大公公司如东东芝、菲菲利浦、迈兹等等建立了了长期合合作关系系；海尔尔在世界界各地建建立的信信息站、设计中中心。三三万多个个经销网网点以及及它在多多个国家家聘请的的法律顾顾问构成成了全球球信息网网，保证证了企业业能及时时获取国国际最新新的科技技信息、市场信信息，并并充分了了解当地地市场的的设计趋趋势和法法律动态态。正是是靠进入入每一个个新市场场时踏踏踏实实地做基基础工作作，靠对对世界市市场动态态的准确确把握，海海尔能用用最快的的速度，生生产出最最符合各各地消费费者需要要的产品品，同时时在销售售过程中中减少因因对当地地法律和和各种社社会问题题不了解解而带来来的风险险。海尔尔体会到到，企业业内部拥拥有人才才固然重重要，但但同时还还要善于于开发利利用人才才资源充分“借力”，使外外部人才才为我所所用。关于“借借力”，张瑞瑞敏是这这样说的的：“企业说说到底就就是人，管管理说到到底就是是借力。你能把把许多人人的力量量集中起起来，这这个企业业就成功功了。如如果他们们愿意把把力量借借给我一一起完成成一个目目标，这这就是成成功的管管理”。案例1：松下如如何“求才”松下认为为，人才才可遇不不可求，人人才的鉴鉴别，不不能单凭凭外表，人人才效应应不能急急功近利利，领导导者不能能操之过过急。如如何去获获得人才才，或许许有些人人认为要要靠运气气或缘分分。但事事实证明明，人才才是要去去寻求的的，必须须常常有有求才若若渴的心心，人才才才会源源源而至至。松下认为为吸引人人们来求求职的手手段，不不是靠高高薪，而而是靠企企业所树树立的经经营形象象。就现现在的日日本来说说，虽然然大都缺缺乏劳动动人口，但但初中或或高中毕毕业后就就做事的人每每年仍有有很多。因此，如如果有意意录用，就就不可能能找不到到人，但但如想雇雇用合适适的人才才，就必必须使你你的企业业有吸引引人的魅魅力。以以经商而而言，唯唯有培养养这种吸吸引人的的魅力，才才能逐渐渐地争取取到所需需要的人人才。松下认为为争取人人才最好好不要去去挖墙角角，被挖挖来的人人不一定定全部是是优秀的的人，当当然，可可依赖的的人也许许不少，可可是还是是有些不不可靠的的，所以以还是不不做的好好。公司应招招募适用用的人才才，程度度过高，不不见得就就用。如如果碰到到有要想想从事新新的工作作的人，只只要这个个新人人人品好，就就可以让让他去学学习，不不必非要要用有经经验的人人。“适当”这两个个字很要要紧，适适当的公公司，适适当的企企业，招招募适当当的人才才是关键键。提拔年轻轻人时，不不可只提提升他的的职位，还还应该给给予支持持，帮他他建立威威信。不不过最重重要的一一点是，绝绝不可有有私心，必必须完全全以这个个人是否否适合那那份工作作为依据据。松下下认为，树树立了这这种提拔拔风气，有有利于青青年的成成长，会会带动整整个公司司各个方方面的进进步。松下先生生要年轻轻的职员员这样回回答顾客客提出“松下电电器公司司是制这这什么的的”问题，“松下电电器公司司是制造造人才的的地方，兼兼而制造造电气器器具。”事业是是人为的的，而人人才则可可遇而不不可求培养人人才就是是当务之之急，如如果30 不培养人人才，事事业成功功也就没没有希望望。日本本企业界界人士认认为：“别家公公司输给给松下电电器公司司，是输输在人才才运用。”对于人才才的标准准，松下下这样认认为：不不念初衷衷而虚心心好学的的人，不不墨守成成规而常常有新现现念的人人，爱护护公司和和公司成成为一体体的人，不不自私而而能为团团体着想想的人，有有自主经经营能力力的人，随随时随地地都有热热忱的人人，能得得体支使使上司的的人，能能忠于职职守的人人，他们们有气概概担当公公司的责责任。第三章nn识才柳传传志小公司做做事，大大公司做做人，人人才是利利润最高高的商品品，能够够识别人人才的企企业才是是最终的的大赢家家3.1 赛马不不海尔认为为，“人人是是人才”，企业业缺的不不是人才才，而是是出人才才的机制制。为此此，海尔尔设立了了一种动动态的人人才选拔拔机制，即“赛马”而非“相马”。世人常说：“伯乐常有而千里马不常有”，是指人才难求的意思。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造一种人才竞争机制来选拔人才、创造人才，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。19911年6月15 日一位位叫张弛弛的员工工写了一一篇相相马不如如赛马的的文章，说说到：“相马这这种机制制，对于于千里马马来说，命命运掌握握在别人人手里，十十分被动动，弄不不好就会会碌碌无无为一生生赛马与与相马虽虽一字之之差，却却有本质质的不同同，赛马马彻底改改变了千千里马的的被动命命运，充充分显示示自身价价值的希希望不再再寄托于于是否有有伯乐的的出现，而而将命运运的缰绳绳紧紧握握在自己己手里。”由此引引发了海海尔对“赛马”机制的的讨论。海尔的赛赛马是全全方位的的，具体体而言包包含三条条原则：34一是公平平竞争，任任人唯贤贤；二是是职适其其能，人人尽其才才；三是是合理流流动，动动态管理理。对人人才的考考核任免免讲求公公平、公公正、公公开，简简称“三公”。海尔的赛赛马遵循循着“优胜劣劣汰”的铁的的规律。任何人人，不能能满足于于已有的的成绩，只只有创业业，没有有守业；谁守业业，不进进取，谁谁就要被被严酷的的竞争所所淘汰。在海尔尔，人的的竞争上上升到了了精神的的竞争，每每个员工工的心中中都装着着神圣的的海尔事事业，认认为只有有不断进进取，不不断创业业，才能能始终立立于不败败之地。李和兴是是一名农农民合同同工，他他在原贵贵州风华华冰箱厂厂从事门门体发泡泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他觉得工作无望。集团兼并贵州风华以后成立贵州海尔电器有限公司，打破了这种人为的界限海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时感到工作有奔头了。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，这是他做梦也没有想到的事普通员工工是这样样，海尔尔集团的的干部也也是这样样，升迁迁靠竞争争，不论论资排辈辈，不靠靠人际关关系，用用海尔集集团人力力资源开开发中心心负责人人的话说说，“海尔的的几个本本部35 长，当年年都是背背着行囊囊来到海海尔的，他他们一步步步走到到今天，完完全凭借借自身的的实力，如如今他们们每个人人手里都都掌握着着数十亿亿元资产产在市场场上滚动动。”海尔的赛赛马是全全方位开开放式的的，所有有的岗位位都可参参赛，岗岗岗是擂擂台，人人人可升升迁，而而且向社社会开放放。没有有身份的的贵贱、年龄的的大小、资历的的长短，只只有技能能、活力力、创造造精神和和奉献精精神。普普通而有有能力的的负工可可以升迁迁为管理理人员，平平凡而有有才华的的农民可可以走上上领导岗岗位。升升迁不是是梦，在在海尔你你会被一一种竞争争向上的的氛围、一种朝朝气蓬勃勃的气息息所深深深感染。为了经经常保持持干部队队伍的勃勃勃生机机，公司司经常根根据员工工的“赛马”业绩选选拔、吸吸收和提提拔有相相应专业业知识、管理知知识和领领导能力力的干部部，不断断调整干干部队伍伍的知识识结构和和年龄结结构。缺缺乏必要要的知识识和能力力，不能能胜任现现职要求求的，要要坚决调调下来；有较高高知识和和能力，能能胜任较较高职位位要求的的，要大大胆晋升升上去；年龄偏偏大，精精力已不不能胜任任现职要要求的，则则调到较较低的职职位或离离休退休休。具体体说来包包含以下下三方面面内容：一是能者者上（员员工升迁迁）。借借鉴美国国的“能力待待遇”和日本本的”年功序序列”，海尔尔公司按按“破格提提拔”与“阶梯晋晋升”相结合合的原则则，如果果员工的的工作绩绩效突出，素素质能力力结构能能胜任较较高职位位要求，个个人就可可以对照照条件申申报，部部门考核核，劳人人保处复复审部部长批准准后全厂厂公布。员工进进人人才才库，竞竞争上岗岗聘任后后享有相相应待遇遇。升迁迁分管理理职务（科科长处长部长本部长副总裁裁）、专专业职务务（普通通科员专业科科员主任科科员）和和技术职职务（初初级职称称中级职职称高级职职称）三三种途径径。二是庸者者下。海海尔独具具特色的的三工转转换中，分分为三工工上转和和三工下下转。如如果在考考核期间间未能完完成生产产任务或或有较严严重的违违纪行为为，则进进行三工工下转，情情节严重重者退到到劳务市市场甚至至被公司司淘汰。在海尔尔，每月月都有几几十个员员工因不不适应企企业要求求而被淘淘汰。每每个人都都面临一一个市场场，市场场竟争是是无情的的，“谁砸企企业的牌牌子，企企业就砸砸谁的饭饭碗”。三是平者者让。对对年龄偏偏大、知知识能力力结构已已不能胜胜任职位位要求的的员工，海海尔集团团鼓励他他们转到到公司兴兴办的第第三产业业中去，担担任管理理职务。这些工工作一方方面对专专业知识识、技术术能力要要求不高高，另一一方面使使“转业”员工工工作丰富富化、扩扩大化，调调动工作作积极性性提高高了人力力资源利利用效率率。海尔的人人力资源源开发是是遵照下下列程序序进行的的：37 如今海尔尔集团三三个常务务副总裁裁8岁的柴柴永森、35岁的的梁海山山及333岁的周周云杰，都都是从农农村考上上大学，入入厂后凭凭着踏踏踏实实的的工作和和一连串串突出业业绩，从从基层一一步步干干上来的的。常务务副总裁裁柴永森森19993年任任海尔电电冰箱股股份有限限公司副副总经理理，19995年年海尔兼兼并青岛岛红星电电器厂，他他竟聘当当上厂长长。19998年年，使红红星电器器厂扭亏亏为盈的的他，竞竞聘海外外推进本本部本部部长成功功。2OOOO年年，他又又竟聘常常务副总总裁成功功；19995年年，299岁的梁梁海山，以以咨询认认证中心心主任身身份竞聘聘空调产产品本部部本部长长成功。两年间间，他经经营的空空调在销销售。创创新等各各方面都都超过当当时多年年维持“老大”地位的的冰箱。19998年，海海尔有业业务流程程再造，成成立物流流、资金金流、商商流、海海外四个个推进本本部，梁梁海山竞竞聘担任任了物流流推进本本部本部部长，220000年又竞竞聘上了了集团副副总裁；最年轻轻的周云云杰也是是如此，从从基层一一点点干干起，以以令3.2 动态态激励38 人信服的的业绩逐逐步被提提拔为今今日的副副总裁。像这样的的例子在在海尔可可以说枚枚不胜举举。正是是由于“赛马”机制的的建立，大大量年轻轻人走上上企业的的领导岗岗位，实实现了于于部队伍伍的年轻轻化和知知识化使企业业充盈着着勃勃生生机。目目前，海海尔管理理人员的的平均年年龄仅为为26岁，大大专以上上学历的的占744，事事业部部部长平均均年龄 35岁岁，管理理队伍年年轻化，知知识化，这这在其他他企业是是很少见见的。在张瑞敏敏看来，“一个领领导重要要的不是是怎样去去识别人人才，而而是应该该建立一一个制度度，创造造一种氛氛围，使使它可以以出人才”。正是是依照这这样的思思路，海海尔形成成了其特特有的动动态人力力资源管管理体系系。在海尔，员员工是流流动的，因因而整个个员工队队伍素质质也是不不断提升升的。“三工并并存、动动态转换换”，便是是这种流流动机制制的基础础。海尔尔将员工工分为优优秀、合合格、试试用三个个等级，并并根据业业绩实行行动态转转换。这这种人才才管理399 机制，使使海尔的的每一位位员工都都时刻保保持着危危机感、时刻保保持着创创新冲动动。在海尔，干干部管理理是流动动的，因因而整个个干部队队伍素质质也是不不断提高高的。打打破年龄龄、资历历、干部部、员工工界限，把把一流的的人才选选拔到管管理岗位位上来，是是海尔人人力资源源开发管管理不懈懈的追求求。海尔尔特有的的岗位竞竞聘就保保证了这这一目标标的实现现。在海尔，科科研人员员也是流流动的。海尔对对科研人人员推行行科研项项目招标标，取消消基本工工资和档档案工资资，只领领取月项项目承包包费，收收入上不不封顶、下不保保底。这这种市场场化配置置、动态态化管理理、利益益驱动的的管理机机制，使使科技人人员队伍伍保持了了最优化化的结构构和最富富有效率率的创新新状态，开开发研制制的产品品始终处处于同行行业的前前列、始始终与市市场和用用户保持持着最近近的距离离。实践证明明，有的的人的才才能是学学出来的的，也有有的是领领导用出出来的，还还有的是是政策开开发出来来的，海海尔的动动态激励励机制是是以上三三者的结结合，并并形成了了一个系系统工程程（见图图32）。3.3 产品品质量与与人的素素40 如今的海海尔人都都明白这这个道理理：一流流的素质质制造一一流的产产品，产产品质量量是折射射人素质质的一面面镜子。素质究究竟是什什么？海海尔人的的解释是是一种自自我的约约束能力力：对个个人，不不断提出出新的进进取目标标；对企企业，具具有强烈烈的事业业心、责责任感和和奉献精精神。海海尔的干干部说，这这几点说说着简单单做起来来难，真真要做到到，必须须经过艰艰苦磨炼炼。海尔建厂厂之初，张张瑞敏想想造世界界一流水水准的冰冰箱，可可当时员员工就是是不认同同，说员员工不是是一个档档次，造造出的东东西哪能能要求一一样呢？张瑞敏敏反复去去车间班班组讲抓抓好质量量才能兴兴厂的道道理，说说质量好好了就能能打开市市场，企企业效益益火了就就可以发发奖金，没没人愿意意听；又又给每个个班组算算了帐，可可大家仍仍然认为为不现实实。不达达目的不不罢41 休，张瑞瑞敏从一一个班组组下手，规规定今天天上班就就装这几几台冰箱箱，少装装一台、质量达达不到，就就全部辞辞退。结结果活干干得不错错，但就就是少装装了几台台，张瑞瑞敏让其其他员工工加班装装完，而而叫那组组人员回回家待业业。后来来他们每每人都写写了检查查，表示示要好好好干，这这才化解解了这场场风波。还有一次次，一个个朋友托托张瑞敏敏给买一一台冰箱箱，结果果在仓库库里找了了好长时时间才找找出一台台还算满满意的产产品，许许多冰箱箱都有这这样那样样的问题题。于是是，张瑞瑞敏下令令对全厂厂的成品品冰箱进进行一次次大检查查，结果果发现了了76台有有不同缺缺陷的冰冰箱。张张瑞敏征征求全厂厂员工对对这766台次品品的处理理意见，有有的说“出厂得得了，又又不是卖卖不出去去”；有的的说“处理给给内部员员工”但最后后的处理理办法令令全厂震震撼，张张瑞敏下下令把所所有的不不合格冰冰箱全部部砸毁。这就是是海尔著著名的“砸冰箱”事件（详详见海海尔的企企业战略略）。通过这两两个事件件，员工工对产品品的质量量意识提提升到了了一个新新的高度度。他们们逐渐明明白了一一个道理理，企业业发展靠靠的是信信誉，信信誉树立立靠的是是产品，产产品质量量靠的是是员工，产产品质量量是折射射人素质质的一面面镜子，“好的产产品是好好的员工工造出来来的”。3.4 政策杠杠杆撬起起人的潜潜422 海尔一直直相信，企企业要想想有长远远的发展展必须建建立起一一套适合合自身实实际的人人力资源源开发管管理政策策，因为为政策杠杠杆可以以撬起人人的潜能能。海尔尔的人力力资源管管理制度度、动态态激励制制度基本本上是按按照这样样的思路路制定、调整、创新的的，各套套制度可可以单独独运作，也也可以互互相联系系。通过过图33你可以以大体了了解一下下海尔的的人力资资源管理理与激励励政策：433 通过图333可以看看出，海海尔的人人力资源源管理政政策是与与其激励励政策密密切联系系的。每每名员工工的考核核考绩结结果是月月度工资资（A段）、福利待待遇和年年度B、C段资、升迁、转换、淘汰、奖惩主主要的影影响因素素，也就就是说员员工的日日清成绩绩将直接接影响其其月度工工资、年年度工资资、考核核业绩甚甚至福利利待遇。在这样样一种透透明、公公平、