资源描述
运营管理,第一讲 服务管理与体验经济运营管理的时代背景,人类社会演进的过程与趋势 服务管理与体验经济研究的发展动因 服务管理与体验经济研究的发展阶段与成果 服务管理与体验经济研究引发的运营管理理念创新,人类社会演进的过程和趋势,贝尔社会发展的三阶段论 派恩和吉尔摩的体验经济论 体验故事 新经济金字塔 服务革命和体验宣言,社会演进过程,Life is primarily a game against Nature Life is a game against fabricated Nature Life is a game between persons,体验故事：丽贝卡家的生日,20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日时，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料； 20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费10-20美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举行画龙点睛的生日聚合； 21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个叫纽邦德的旧式农场，丽贝卡的女 儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农家生活。他们用水洗牛的身体、放羊、自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司146美元的支票。 丽贝卡的女儿在生日祝辞上写着：“生日最美妙的东西并非物品。”,体验故事：生日提供物价值的递增,$300 $250 $200 $150 $100 $50 产品 商品 服务 体验,经济金字塔,决定和引导转型 描绘和展示体验 策划和提交服务 开发和制造商品 发现和提取产品,服务革命,世界正处于大规模服务革命的边缘，这场革命将带来的改变将不亚与工业对社会的改变，将像工业革命那样对整体社会进行重构。一旦这一革命发生，那么对未来顾客进行服务的范围，重复程度和质量，将超出任何人的现有预期,体验宣言：快乐带来财富,“继产品经济和服务经济这后，体验经济时代已经来临。” -哈佛商业评论 “服务经济的下一步是走向体验经济，商家将靠提供这种体验服务取胜。” -第三次浪潮，托夫勒 “体验经济灭了经济人理性；体验经济是人性经济” - 姜奇平，网络评论家,对服务业的误解和疑问,服务是无价值的，产品才是真正的价值 服务业是无形的，不属于工程设计的范围 服务业不能产生真正的财富，若太发达对国家不利 服务业是低资本化及低生产力产业,统计资料：美国不同行业GDP比例,美国不同行业劳动力所占比例,美国服务业出口量占总出口量的百分比,统计资料：美国不同行业劳动力比例,表1-2 世界主要国家和地区之各产业就业人口比例变迁图,表1-3 世界主要国家和地区之各产业占GDP比例成长图,统计资料：世界各国服务业占GDP和劳动力的比例,国家 GDP百分比（1988）% 劳动力百分比（1987）% 中国13.810.2 印度39.515.7 尼日利亚40.520.2 印尼40.835.6 匈牙利42.140.8 韩国46.042.7 南非53.642.1 墨西哥55.624.0 日本56.855.9 巴西57.546.0 西班牙57.546.0 加拿大62.068.8 英国62.959.6 法国64.355.0 澳大利亚64.865.2 美国72.367.7,政府对服务业管制的放松,近20年公共行政改革的两个最高目标 工业化国家行政改革的取向 政府的几种管理方式 英国行政体制改革的经验,公共服务改革,两大目标 控制公共支出 改善公共服务水平 改革取向 核心取向公共服务市场化 4个有机组成部分： 政府功能的重新定位（重新思考政府做什么） 政府公共服务功能的输出模式（重新思考政府如何做） 政府职能调整（分权） 政府组织的调整（绩效化）,公共服务改革,管理方式 政府通过市场准入、法律保护、监督检查等手段准许私人部门参与竞争，政府只负责监督和间接调控。 政府通过合同、授予权利、给予经济资助等手段，委托社会组织生产，规定服务的目标和要求。 政府直接投资、直接管理,英国行政体制改革的经验,始于1979年，撒切尔政府 背景和问题：政府公共开支失控，办事效率低，事业单位和国营公共企业，尤其具有垄断性的企事业单位缺乏竞争力，服务成本高，服务质量差。,英国行政体制改革的经验,改革措施 引入市场机制 任命私营连锁店老板雷纳任政府效率小组顾问 开展雷纳审查 “这个部门在干什么？这些事有无必要？是怎么干的？ 能否减少环节、降低成本、提高效率？”实施300多项 评审计划，节省开支10亿英镑，公职人员从75万消减 为46.8万。 公共服务领域推行私营化，政府由直接提供服务改为购买服务，从每年补贴50亿英镑变为每年收税40亿英镑。 建立执行机构，下放权利 推行承诺制,信息技术对服务管理的影响,资本密集型技术导致服务集中和需求合并，当新技术的固定成本随规模的增加而分摊时就可实现规模经济。 一旦通信和信息技术到位，便可在边际成本较低条件下，把多种服务推广到顾客更为广泛的群体中。 利用计算机信息来管理易逝的生产能力并使收益最大化。（收益管理） 打破不同产业间的服务界限。,信息技术对服务管理的影响,随着世界向单一经济和“地球村”方面的发展，竞争的国际化不可逆转。 信息在服务业中的竞争作用 设置进入障碍 创造收入 数据库产业 提高生产力 虚拟价值链（市场的物理现实世界与市场空间的信息虚拟世界）,服务的定义,服务是为销售提供的或与产品的销售相联系的行为、利益和满足感。（AMA) 服务是一方能够向另一方提供的、基本是无形的任何功效或利益，并且不导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形产品密切联系在一起，也可能毫无关系。（菲利浦科特勒）,服务的定义,服务是具有一定程度不可见性的一种或一系列行为，它通常发生在顾客与作为顾客问题的解决手段的服务员工，物质资源，服务提供系统之间的相互作用中。（Gronroos） 财贷是物体、装置与东西；服务则是行为、动作以及努力（Leonard Berry） 关键词：无形（非实体），价值，过程，享受,服务和实物产品之间的区别,Intangibility不可感知性 Inseparability不可分离性 Heterogenity差异性 Perishability不可贮存性 Absence of ownership缺乏所有权,体验经济的特征,体验有四个部分：娱乐(entertainment)、教育(education)、回避现实(escape)和审美(estheticism) 娱乐是通过感觉而被动的吸收的； 通过教育体验，客人在积极参与的同时，吸收他前面展开的事件； 回避现实体验的客人，积极参与到一种浸入式环境之中； 在审美体验中，每个人沉浸于某一事物或环境中，而他们自己对事物或环境极少产生影响或根本没有影响，因此环境基本尚未被改变。,体验王国,积极参与,浸 入,吸 取,被动参与,逃避现实的,审美的,教育的,娱乐的,非营利服务组织的界定及重要性,非营利服务组织定义 具备法人资格，以公共服务为使命，享有免税优待，不以营利为目的，组织盈余不分配给内部成员，并具有民间独立性质的组织。,非营利服务组织总体分类结构,非营利组织的作用,提供那些为私有企业无利可图而大多数人需要的公共商品和服务 解决社会问题 提供多种多样的就业机会 私人非营利性组织可削减政府赤字 私人非营利性组织的效能是政府的两倍 私人非营利性组织不仅在经济上而且在政治上、社会上和文化上也起着重要作用（CEPS） “创造一个非营利绩效的新领域”的创新能力 非营利组织宛如“点亮了千盏灯光”,美国非营利组织劳动力情况,组织种类 组织数目 就业人类 占美国 (万) （万） 劳动力比例 政府组织8.71900 17% 私人组织 1401000 9% 志愿者600 总数148.73500 26%,美国著名私人的非营利性组织,组织名称所解决的主要社会问题 美国心脏协会 美国心理健康协会 戒酒协会帮助戒酒戒毒 救世军帮助吸毒者戒毒 假释初犯监护 乐善好施者协会 教会学校 贾德森中心让黑人妇女及其家庭摆脱福利救济，5年成康复工作者让残疾儿童脱离福利机构并回归社会，康复率50% 纽约大主教营区教区学校70%学生远离犯罪角落，优良文化素养和技能每个学生成本为公立学校50% Peter F.Drucker Foundation For Nonprofit Management奖励非营利组织创新 Family Service America 与通用汽车等大公司签定合同，帮助职员解决吸毒或青少 （米尔沃基）年的情绪障碍，仅次于红十字协会的美国最大非营利组织 红十字协会,私人非营利服务组织的类型,几方共有 创办者独有 捐赠性 商业性,服务营销理论的演进（Fisk若库存量减少为$1000万,该公司即可节约费用300多万美元. 一个中等规模的汽车特约经销商,可能存贮价值为$50万的零件 19772000年美国典型的高科技公司的库存周转次数从25次增加到5次,苹果和戴尔已超过4661次,服务业的库存控制,存贮保管单元(SKU, stock keeping unit )用以识别库存物资的术语,它可以识别每种物资、它的制造厂家及其进价 若日用百货店毛巾从3个厂家进货，每个厂家毛巾都有3种质量水平、3种尺寸和4种颜色，则该日用百货的毛巾就有108个SKU 一个家用器皿商店的SKU数目可能为30004000个；一个亚麻织物和家庭用品商店的SKU数可能为50006000个 沃尔玛所有分店销售的产品的品种在69万种，其库存年周转次数为4.5次，而其同行竞争者的平均年周转次数为2.8次,库存成本,（1）订购费或整备费 （Ordering of Setup cost） （2）存贮费 （Carrying of holding cost） （3）缺货费 （Stock out cost） （4）货物成本费 （Item cost）,订购费：使用部门的请求订购；采购部门的估计、核对、订购、催查、联络通讯、差旅费；检验部门的进货检查；仓库部门的验收、进库、搬运；财务部门的会计、出纳费用,EOQ起源,1915 F.W.Harris首创 后被Wilson在应用上开拓 EOQ模型的理论假设条件 （1）需求量为已知常数 （2）提前期（订货）为已知常数 （3）不允许缺货 （4）物资成批订购并且一次性入库 （5）单位货物成本为常数、无订购成本折扣、库存成本与 库存水平为线性关系 （6）货物为独立需求之物品,EOQ模型假设条件下的库存量变化曲线,其中 R 为订货点 Q 为订货量 t 为订货提前期,EOQ模型假设条件下订货量与库存成本之关系,C,总成本,存货成本,订货成本,Q,EOQ,EOQ模型假设条件下总成本函数,其中， D为单位时期需求量 Q为订货批量 A为每次订货费用 C为货物单价 i为单位时期内存货费占货价的比值,EOQ模型的导出,由,解 得,边生产边供应的经济生产批量模型,设单位时期生产能力为P且PD，每投一批的整备费用为S，则 库存量变化规律为,tp,Q*,库存成本函数为,把,代入,得,由,解得,提前期为常数，需求量为随机变量的定点订货模型,定货批量,定货点,其中,为单位时期需求量均值,为订货提前期内需求量均值,为订货提前期内需求量标准差,为安全库存系数，它由服务水平（不缺货概率）决定,例：某物资每年平均需求量为720箱，一次订货费156元，每箱每年的存贮费为480元，备运期为5天，备运期的供应量按正态分布计算，均值为10箱，标准差为2箱，问库存量降至几箱时订货，每次订几箱使不缺货的概率达到90%，且费用最少。,解,查表知K=1.282,故,关于“易腐”商品的单期订货模型,设订购费和订货提前期为零，每积压一件的费用为Co缺货一件的费用为Cu，每期需要k件的概率为P(k)，k=0,1,2,3，Q为订货量，则总成本函数f(Q)具有以下特征：,例：某公司向国外订购机器时可随意订购某种备件，该备件价格为$500/件，机器生产运转中短缺该备件的损失费为$10000/件，历史资料表明：,问该公司是否应订购备件？订购多少才能使总费用最小？,解 计算分位点,因为,所以只需订购1件备件,订货有折扣情况下寻求EOQ的一般步骤： （1）每种订价计算EOQ （2）去掉不可行的EOQ （3）计算在可行EOQ和价格间断点的总成本 （4）取对应（3）中最小成本的货物数量为最佳订货量,1. 任意补充系统（ORS） Q=M-I 若qQ则订购，否则不定购 2. 双箱系统（TBS）亦称双堆法,R,3. 单箱系统（OBS） 以固定时间间隔，将库存补充到预定的最高水平 4. ABC库存控制法 A类库存精度水平0.2% B类库存精度水平1% C类库存精度水平5%,第八讲 准时化与精益运营管理,JIT系统与管理分析,主要内容,JIT的内涵 JIT产生背景 麻省理工学院关于JIT应用结果的世界调研结果 JIT的系统构成 看板管理的思想来源与局部分析 看板管理的三大支柱,JIT的概念,它是Just-In-Time的缩写或简称 中心思想：寻求清除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动；尊重人性，充分发挥工人的生产力 控制方法：在准确的时间为准确的地方提供准确的物品（部件、产品等） 完整的理论方法：已形成一套从企业的经营理念、管理原则到生产组织、生产计划、控制和作业管理以及对人的管理在内的完整理论方法体系 应用范围：不仅适用于制造业也适用于其他行业；不仅适用于企业也适用于政府工作部门,丰田公司总结的7种浪费,过量生产的浪费：生产需求量决定设备开动率、允许工人停工 等候加工的浪费：美国工业工程师学会统计，工件在机器上加工的时间仅占整个生产周期的5% 等候原因：A.顺序欠优 B.设备装换调整时间过长 C.机器发生故障 搬运的浪费：与工序设计、设备布置、传送装置相关 动作的浪费：丰田对劳动的定义拉动工序前进、创造附加价值、做出成果，否则即为动作浪费 库存的浪费： 加工本身的浪费：加工作业不当，例如：高硬度低切削速度低硬度高切削速度冲压冲孔时冲钻床的冲程、行程（高、低） 不合格品的浪费,JIT产生背景,进入20世纪后期之后，不仅美国，不仅汽车工业，而是整个时代进入了一个市场需求开始向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产也向多品种、小批量并具有规模经济优势的方向迈进。 JIT就是顺应这样的时代要求，作为一种在多品种、小批量、混合生产条件下高质低耗地进行生产的方式，在实践中摸索制造出来的。,JIT的优越性,JIT生产方式与以大量生产方式为代表的欧美的传统生产方式相比，到底有些什么优越性呢？1990美国MIT发表的一个国际汽车生产共同研究报告曾对此作了详细的比较研究。该研究是MIT的一个专门研究组织用了5年时间、花费了500万美元的巨资、组织日美欧各国50多位专家，在对世界17个国家的90个汽车制造厂进行广泛实际调查的基础上所作的一项关于汽车工业生产经营方式的优越性主要可表述如下： 1. 所需人力资源无论是在产品开发、生产系统还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2。 2. 新产品开发周期可减至1/2或2/3。 3. 生产过程中的在制品库存可减至大量生产方式下一般水平的1/10。 4. 工厂占用空间可减至采用大量生产方式工厂的1/2。 5. 成品库存可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4。 6. 产品质量可提高3倍。,整备时间和批量,传统陷阱 巨大潜力 改革途径 传统陷阱,减少整备时间的巨大潜力,丰田公司的小组为实现小汽车车篷和挡板的混合生产，能够在10分钟内完成800吨压力机的换模，同期美国需6小时，德国需4小时 美国约翰迪拉(John Deera)钻孔模具换装时间从1985年的1小时减为1分钟 通用汽车在一项大型冲压中把整备时间从6小时降至18分钟,改革途径,变内部整备(internal setups)为外部整备(external setups)，前者需停机进行整备，后者是在机器运转中进行整备,JIT中的布局和设备,不设库房 设备优良维修 U型等机器布局 JIT与GT的联合采用,JIT中的时间分析,设备绩效指数,JIT对MPS的要求,首先把长远计划构成年度、月度和日进度计划 在月度计划确定之后，及时把信息通知各工作中心和物资供应者，由他们分别计划所需工人数、加班时间、子承包、新设备等 各班组生产不重叠，班次之间有一定时间间隔，供加班、维修等使用。例如： 上午7：00下午3：00 下午5：00夜间1：00 稳定的MPS是稳定所有其他生产过程和物资供应的关键,JIT对工人的要求,多功能 在大多数情况下，工人必须同时操作一组多个机器，他们时而在这里，时而在那里，时而关闭机器，时而开动机器，他们必须学会调试机器、维修设备、检验部件，他们必须受多种训练，学会多种技术。 工资奖励制度灵活 积极参与精神和有利于人力资源开发的组织形式 工人认同 工作轮换,JIT中的供应商,更多的被视为内部工作中心，接受看板，准时交货 多选用本地供应商 货物免检 长远关系 开展合作,JIT中的质量保证,CWQC 100%合格率 QC小组 现场管控,五常法（5S）,现代人选购轿车的价取向,物美价廉,介格要尽可能便宜 产品个性化,什么样人爱什么样的车,这是近10多年以来世界的趋势 中国人亦有渴望张扬的个性，“清一色”，“随大流”的消费观正在改变,传统经济理论与新增长理论区别,西方传统经济理论把生产要素分为资源、资本和劳务 新增长理论把生产要素分为物质和理念两部分，物质在生产中是要消耗的，而理念是可以考贝而共享的，其成本随生产的扩大而缩小,汽车的“流水线”生产,规模效益，一个车型短期内连续生产十几到几十万辆，从而摊薄设计开发、工装模具、生产准备的巨额投入 一味强调规模效益，无视消费者对于产品个性化需求的企业，在全球汽车生产力过剩的今天无疑于自杀,汽车生产的“平台战略”,目标是寻找规模与多样化、个性化的平衡点 “平台”。它是一套精确的数据要求，相同的长度、宽度，以及相同的悬架，是汽车里“看不见的部分”，同一平台，从一种车型到另一种车型只须扣一个不同的外壳即可。 应用。雪铁龙的单厢多功能轿车毕加索和三厢轿车萨拉、上海通用的别克和MPV旅行车尽管外形大相径庭，但属同一平台。再如一汽大众的宝莱、大众的新甲壳虫，奥迪TT、捷克斯克达的欧亚、西班亚西亚特的莱昂同属大众集团的A平台。,汽车生产的“全球构架”,首创者是通用汽车 “构架”就是运用一个基本的中心底盘，同时辅以一系列的前后模块形成的体系。通过模块的灵活度可以形成不同的宽度或长或短的轴距，不同的外形和内部装置，不同的动力传动系的车型变化，在设计和生产中表现出比平台更大之灵活性。 “全球架构”事实上是一系列汽车产品和程序标准，这些汽车有同样的制造方法生产，同样的材料和零部件，各个不同零部件有同样接口。,中型车EpsiLon构架,通用汽车旗下的欧宝、萨伯及北美通用汽车联合开发的成果，EpSiLon被设计成能提供各种产品的组合系列。每一组合可以拥有独特的外表，独特的驾驶感受，以及在全球不同市场中的本地化。有些更大气，适用越野车，有些是流线型，适用运动车，用多种前部模块还可提供几十种动力传动系。 EpsiLon有7个品牌，13个车型。有长轴距和个性内饰的欧宝Signum，有下一代雪佛兰MaLibn，有极富动感的庞帝亚克Grand。 EsiLon在全球有6-8个生产厂，年产量120-140万辆代表了通用产品中最高生产规模及跨度最大的品种架构。,全球生产构架的优势,它象一个魔方，在千变万化中，实现了规模与个性的双赢。具体而言： 多样化 开发速度 ，一些车型能在3个月开发成功 质量和可信度，一旦某个零部件被改进，整个产品系列的质量都会得到提高 零件共享和及时运输，减少必须单独生产的零部件和相应的库存 高效生产，共同的生产流程使用能够在全球工厂的流水生产线上与生产同一系列汽车,运营管理的哲学思考,经济性与适用性双重导引 技术与管理双轮趋势 物质与理念双向创新,丰田生产主式的创始人： 大野耐一（Taiichi Ohno） 新乡重夫 （Shigeo Shingo） “新乡奖” （Shingo Prize）即以新乡重夫为名,“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间” 大野耐一,“本田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素，而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。” 张富士夫（Fujio Cho）曾任丰田总裁,丰田模式的4类原则 1、理念（Philosophy） 2、流程（Process） 3、员工/事业伙伴（People/Partners） 4、解决问题（Problem solving）,“丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础，而精准生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。精益的企业是把丰田生产方式应用于企业所有层面所获得的结果。” 杰弗里莱克（Jeffrey Liker）,精益制造是包含5个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程（Value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式生产制度、努力追求卓越,丰田2003年首次超越福特而成为世界第二大汽制造商。当年销量达678万辆，获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒获利总和还要高，其净利润比汽车业平均高8.3倍，其市值为1050亿美元，比以上三公司的总和还要高，其资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8倍。在过去25年，公司年年手中总是维持200-300亿美元的运营现金。2003年其汽车品牌销量超越过去100年在美国市场独占鳌头的两大知名品牌福特与雪沸兰，其新卡车与新客车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花2-3年。其汽车在美国市场的招回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒少92%。,第九讲物料需求计划和详细产能计划,MRP系统与管理分析,主要内容,MRP的典例分析 MRP的系统构成 MRP中的关键术语 MRP中的批量法则 MRP在公司运营计划中的地位 与MRP对应的详细产能计划 MRP的局限性与优越性 MRP的扩展 MRP应用成功的关键因素 MRP与JIT,案例分析,某公司制造H型座椅，椅子由两个主题组件F和G构成，F包含椅座和椅前腿，G包含椅背和椅后腿，把椅座固定在前腿上，椅背固定在后腿上，把F和G固定一起各需4个螺钉（详见图） 假设根据MPS第8周的座椅需求量为500件，第3周需要50件前腿和后备供修理椅子用，库存情况见图。试制定该产品在生产过程中的物料需求计划。,Assembly diagram for chair model H,H LT=1 Complete chair,F(1) LT=2 seat/front-legs subassembly,G(1) LT=2 backrest/rear-legs subassembly,E(4) LT=1 fastener,A(1) LT=4 frame for seat/front legs,B(1) LT=4 frame for backrest/ back legs,E(4) LT=1 fastener,E(4) LT=1 fastener,C(1) LT=2 seat,D(1) LT=2 backrest,RMA,RMC,RMB,RMD,Item identification Lead time (weeks) Item description,Quantity of this item required to create one unit of parent item,几个概念（1）,追溯 (Pegging) 指名当任一单个物体改变时有哪些组件将受到影响的过程。 周期计算 (Cycle Counting) 保证现有物料库存与MRP的记录相符合的过程。一般地，根据周期计算MRP要每周或每天更新一次。,几个概念（2）,更新 (Updating) 当提前期改变或产品结构设计发生改变时，MRP的变更。 再生式更新(Regenerative updating) 从头至尾重新计算MRP 净变法(Net Updating) 只更新变动部分，而保留其余部分 时间防护(Time Fence) 从原材料的输入到最终产品的最短提前期。,常用的批量法则,经济批量公式 直接批量法(Lot-for-Lot Rule) 下期用多少本期即订多少 跨期订货法(Part-Period Rule) 在库存费用不超出订货或调整费用时尽量跨期订购 定期订货法(Fixed Period Rule) 定量订货法(Fixed Quantity Rule) 最低单位成本法(Least Unit Cost Rule),注：每次订货或调整生产的费用为$100，库存费每周每件$0.50 直接批量法总成本=1007=$700 跨期订货法总成本=60+20+30+40+300=$480,部件A的加工路线,部件A的MRP记录,部件A的生产能力的具体需求量,满足第五周之需求,MRP的局限性,必须有计算机 产品结构必须以组装为导向 物料清单和库存状态的信息必须能组装在一起并可用计算机计算 必须要有一个健全准则的MPS 各种数据完整真实 要有通过培训素质较高之工作人员,MRP的优越性,动态本质 应变迅速 缩减订货提前期 增加按时交货率 减少库存 减少因原料不足而引起之内部调整,1970年 Joseph A. Oklicky, George W. Plossl, Oliver W. Wright在APICS会议上首先提出MRP 1975年 Joseph A. Oklicky首著MRP 1981年 Oliver W. Wright发表MRPII 70年代末80年代初 沈阳第一机床厂应用德国工程师协会INTEPS软件 沈阳鼓风机厂引进IBM公司的COPICS,制造,采购,工程,市场,财务,会计,MRPII系统,Burn等人对美国东南部1544个公司的调研结果与MRPII成功的12个强相关因素 项目团队的使用 项目经理投入MRPII推行工作的百分比 咨询人员的使用 咨询人员的参与程度 书面计划的使用 硬件更改程度 多设施整合 软件来源 系统推行前的环境 预先记录保持的标准化 预先记录的准确性 预先管理控制的标准化,Cooper等人对美国各地制造业企业抽样调查研究结果采用MRP或MRPII企业的特点 连续性生产方式 生产库存式生产战略 需求依存性高，BOM中层次多 生产复杂性低，BOM中平均每层物件少,APICS和密内苏达大学1979年对1700个企业的调研结果 MRPII成功的关键要素 准确的生产能力数据 市场预测 公司支持 MRPII方面的专门知识 对MRP或MRPII采用程度 Number of weeks in MRP40周 Number of end items1546 Number of parts and components12445 Number of levels in BOM6.2 Installation Cost$424000,Cervey& Scott对美国东部4个州433个制造企业的研究结果MRPII成功因素 企业外部的帮助 MRPII培训 MRPII教育宽广度,JIT与MRP的比较（1）,MRP强调构建一项有效的物资计划，然后按计划执行；JIT强调消减浪费和车间控制，在应用执行中，前者是一个推进系统，后者是一个拉动系统 MRP必须使用计算机和复杂的信息处理；而JIT是一个简单的直观系统，它可以不用计算机进行控制 JIT要求每天或每小时都比较统一的主体生产计划；MRP允许主体生产计划经常变动,JIT与MRP的比较（2）,JIT需求调整时间的降低，使小批量生产经济可行；MRP视生产调整为定位，允许大批量的订货 JIT要求工人准时地把满足质量要求的部件送给下一个工序，工人参与解决生产中的疑难问题，负有改进生产力和产品质量的责任；而在MRP系统中，工人是系统的一部分，他们专门从事单项工作，处于受控状态，扮演执行计划的角色 JIT适用于重复性生产；而MRP适用于非重复性的工作车间或小批量生产环境，对半重复性生产适用于MRP与JIT的结合,一、供应链管理产生的背景与动机 二、供应链管理中值得关注的重要理论于规律 三、与供应链管理相关的基本概念 四、与供应链管理相关的重要理念 五、典型案例 六、国际采购与流通,第十讲 供应链管理,供应链管理产生背景,供应链管理是欧美企业在面临东亚竞争压力 日益增大情况下提出的。它吸纳了东亚企业在TQM、JIT、业务外包，纳入顾客需求的柔性制造和管理系统等方面的创新思路与成果。 信息技术的迅速发展（EDI， PDI， Internet, Intranet） 电子商务的繁盛,供应链管理的基本动机,效率能够通过分享信息和共同计划的合作行为得到提高，供应链管理主要动机是试图通过将一些法律上独立而经济意义上相互关联的企业看做是一个超组织以便对之统一管理，以提高整体效率和竞争力,供应链管理中值得关注的理论和规律,供应链管理与价值链管理的差别 莫尔和梅特卡夫定律 生产力悖论 牛鞭效应 马太效应,供应链管理与价值链管理的差别,“供应链管理的思路传统上是以效率为导向的如消减成本和提高劳动生产率等；而价值链管理的思路是以效能为导向的”（Tim Furey, Oxford Associates, Inc，首席执行官）,莫尔定律（Moores Law）,计算机半导体芯片的集成密度，或单位面积芯片的晶体数量平均每1824个月就增长一倍，同时价格会下降为原来的一半。M定律始自20世纪60年代，预计还将持续20年。,梅特卡夫定律（Metcalfe Low）,网络的价值等于网络节点数的平方，网络经济效用随网络用户的增加而呈指数规律增长,摩尔定理的影响就是接入互联网的计算机数量不断增长，而支持这一扩张的网址的成本却日见降低。这为电子商务的容量和参与者数量的快速增长提供了坚实的基础。,生产力悖论,“We see the Computer age everywhere except in the productivity statistics” (Robert Solow 1987) 尽管从19651994年对信息技术投资持续增长，但是相应的劳动生产力增长，却出现了明显下降的趋势（Sanjeev Dewan et al）,Annual Average Growth Rates of IT Capital per Worker and Output per Worker for the G-5 Countries over the Period 19851995,人均信息技术投资增长与人均生产率增长,生产率悖论因果分析,如前所述，信息技术长期持续的大规模投资，和生产率增长放缓甚至停滞，在时间上正好是重合的。这种现象具有偶然性，还是有因果关系呢？E.Brynjolfsson 4给出了信息技术生产率悖论的四种解释：测度生产率方法的失误；信息技术的经济收益具有较长的“时滞”（Lag）；信息技术收益或利润的再分配和转移；管理失误（Mismanagement）。除此之外，Martin，N.Baily5还补充了其它几种导致信息技术生产率悖论的解释：劳动力因素；（Labor）资本因素（Capital）；能源价格上涨；技术创新的速度；（the pace of innovations）；公共政策的失误（Failure of Pubilc Policy）,牛鞭效应,零售商向批发商的订货量呈现出比最终市场的销售量大得多的波动；而批发商向制造商的订货显示出更大的波动；最终，制造商向其供应商订货的波动性最为剧烈。,马太效应（Matthew Effect）,在信息活劝中，个体之间由于强、弱差异而导致的“强者越强，赢者通知”的现象 圣经马太福音第25章第29节经文原意：“因为凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的，也要夺过来。”,与供应链相关的基本概念,供应链管理 用系统的方法来管理始于原材料供应商，经由工厂和仓库，止于最终顾客的信息流、物流和服务流，重点落在企业每天进行的满足顾客需求的核心活动上，从而积极影响库存水平、生产周期、生产过程和对顾客的服务水平，其核心是系统优化,物流 支持整个原料流动循环的管理功能的综合。包括生产原料的采购和内部控制。生产工艺的规划和控制以及产成品的购买、选择和销售。 电子商务 基于网络通信的，使买方和卖方能够完成交易或部分交易的计算机应用。,与供应链相关的基本概念,价值链 价值链是指包括从原材料处理到把子成员交付到用户手中的一系列活动的总和 远期买进 食品业通常采取的，在每年1月对产品降价促销的做法。零售商响应这一降价，纷纷开始扩大库存，有时甚至购一年之所需，这种做法的行话叫做远期买进。,外购（ out-sourcing） 用以描述向外采购原来由本厂自制或自己提供的材料、零部件或服务的情况，它是对以前制造决策的一种修正。 将公司某些内部活动和决策权移交给外部供应商,外购的风险,控制权分数 出口障碍增大 向供应商暴露公司信息的风险：如财务实力、外购信用损失、决策实施缓慢、丧失机会、市场反应迟钝以及较差的日常运行质量等 存在意外费用或额外负担 经济量化困难 存在转换成本 供应容易受到限制 供应易受高层领导变更的影响 存在被落后技术束缚的可能性 市场需求变化时，供应商可能柔性不足,电子运营（E-Ops）的重要观念,E-Ops将成为运营管理领域中一个新的主要专业方向 要打破先前计算机只能应用于室内业务的思维定势 成为新的订单获得者的，不是花哨的网站，而是优良的内勤和后勤保障系统 互联网带来的新机遇可能会把管理层的注意力转向信息技术，但是支持这些时髦的站点的运营过程才是至关重要的,工艺延迟,在供应链中将产品进行分化的工艺步骤尽可能的往后设置。 例如 油漆工厂从生产不同颜色的油漆到生产通配漆和各种色素，而把通配漆和色素混合的工艺设置到（或延迟到）五金油漆商店，商店通过“套色板”实现了混合工艺，为顾客提供无穷多且连续的颜色选择。,第三方物流提供商 第三方物流提供商利用电子数据交换技术和卫生系统来告知客户公司运货的确切位置和准确的到达时间。例如联邦快递公司，快车道物流公司（roadway logistics）,功能性产品 可以从很多零售店买到的满足人们基本需求的产品，它们有稳定的、可预测的需求和比较长的生命周期，有比较低的边际利润率。 创新性产品 在款式、技术、服务等方面引入创新的产品，它们有难以预测的需求，较短之生命周期和较高的边际利润,供应链的物理功能 将原材料转变成零件，部件直到最终产成品，并将这些产品从供应链的一个环节运送到下一个环节等方面的功能 供应链的市场调节功能 保证到达市场的产品种类与顾客要购买的产品种类相符合的功能,后勤供应（Loqistics） 常与物料管理互换使用。二者都是支持物流全过程的管理活动，包括原材料的采购与内部控制，在制品的计划与控制，成品的采购、装运与批发。 买方与供应商之间的战略伙伴合作 二者之间长期的、信息共享的、风险与报酬共担的持续合作关系,快速反应（Quick Response, QR） 以条形码扫描和EDI为基础，在供应商和零售商之间建立一个准时的供应补充系统 有效消费者反应（Efficient consumer Response, ECR） 在超级市场行业作为一种经营战略采用，通过它使批发商、供应商和杂货店店主紧密地联系在一起，共同把产品送到消费者面前。,与供应链管理相关的重要理念,制造与购买决策在很大程度上决定了公司的生产力（率）和竞争力 现在管理潮流偏爱生产柔性、关注自身优势，充分接近顾客以及重视生产力和竞争力 随着国际统一市场的出现，采购部门的责任变成了寻找或培养适合公司战略需要的世界级的供应商,信息系统的外购量在90年代中期全球已达500亿美元，后勤供应行业到2000年的年贸易额也达500亿美元。其他受欢迎的外购对象是邮政、复印和旅行等服务。 后勤供应外购的增长得益于交通日益发达，对核心专长之关注，库存的消减和软件水平的提高。作为第三方的后勤服务提供者采用的电子数据交换技术和卫星通讯系统，准确地告诉顾客货物所在的位置以及何时交货 设计对产品成本有着重要影响，这只是在设计、制造和采购之间的关系还没有正确确定的情况下是对的。,除了成本、质量、交货期之外，供应商的选择标准还包括管理水平、目标一致性和其他战略方向等 国际采购已经超出成本降低的动机而成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量的战略手段 对于国际供应管理而言，明确各方的责任与权利比具体的组织形式更重要 不论在哪种情况下，流经供应链的信息的频率与速度会对库存水平、生产效率和成本等方面产生更大影响,供应链的绩效可以通过供应链中库存投资的大小来衡量，而库存投资的大小可以通过供应链中占用的相关货物的总成本来计算。 供应链问题的根源在于产品和供应链类型的不匹配。比如高效的供应链与创新性产品的失谐或快速响应供应链与功能性产品的失谐，若一种典型的创新产品其边际贡献率为40%，平均缺货率为25%，则因缺货而带来的管理费和边际贡献的损失就达销售额的10%（0.400.25=0.1）而功能性产品其边际贡献率为10%，缺货率仅为1%，其损失仅为销售额的0.1%（0.10.01） 供应链战略与产品特殊性相吻合对于公司的成功运营极为重要,在任何情况下，供应链条上信息交流的频率和速度都在很大程度上决定了库存的水平、效率和成本 供应链的管理权在很大程度上已经转移给了卖方最接近顾客的分销中心和商店 衡量供应链效率的指标有库存周转率和供应周数。供应周数表示在某个时点上，系统中的库存还可供应几周。 实现大规模定制的三项原则 1. 产品模块化 2. 工艺单元化 3. 供应网络功能的双重化,功能性产品 产品寿命周期超过年 边际贡献率 产品种类种之间 生产预测误差 按行单生产产品的提前期在个月,创新性产品 产品寿命周期几个月 边际贡献率大于 产品种类少 生产预测误差大于 按行单生产产品的提前期短,创新性产品的特点 难以预测的市场反应增加了供应短缺或过量供量的风险 较高的利益率提高了供应链短缺的机会成本 用来扩大市场份额的前期销售很重要，这也提高了供应短缺的成本 短暂的产品寿命周期既增加了产品落伍的风险又增加了过量供应的成本 对于库存和生产力所需做出的重大决策，不再是关于降低成本，而是关于在供应链的哪个环节设立库存和备用生产力以应付突然发生的需求,大规模定制：公司向全球不同客户提供高度客户化的产品和服务的能力 电子运营：就是利用互联网来协调各种各样物品的 制造,实现大规模定制的三项组织原则： 1、产品设计模块化 模块能方便且便宜地组成不同式样的产品 惠普公司决定在德国的分销中心完成打印机客户化的工作而不是在新加破的工厂完成 分销中心不仅完成产品客户化，而且采购完成其客户化所需部件（如电源、包装和使用说明等） 制造成本可能提高，运输和库存成本会大幅度下降,2、工艺单元化与分离化 生产和服务工艺可分离独立 独立的生产和服务单元应能支持分销网络的规划，转移和重新布局 例如油漆的生产、油漆与色素混合、套色板生产三种工艺（或生产环节）的独立与分离,、供应网络的双功能化 供应网络指库存的配置、位置、数量，服务机构生产基地和分销基地 向完成产品定制任务的机构提供基本产品的功能 承接个人订户订单并迅速提供定制产品的功能,与供应链管理相关的案例,巴西大众汽车厂 未来工厂的特征自己的员工很少 员工1000人，其中200人负责质量控制、市场营销、产品开发设计，800名装配工人而传统上需2500名 许多装配工作从点火栓计数到发动机固定都是由供应商来完成的 由供应商对零部件进行质量检验，只有当卡车装配完成并通过检验才支付供应商货款,施乐公司 19761982年市场份额丧失一半，供应商超过500家，80%的制造成本花在采购原材料上 把供应商减少到400家 对供应商进行SPC控制、TQM和JIT采购培训 拒收率减少了93% 生产提前期从52周压缩至18周,通用电器公司 公布其最佳供应商名单并奖给它们更好的合同 电器部门每年邀请其最好的100家供应商参加公司一年一度的供应商感谢节,PB公司（Pitney Bowers） 每年派采购人员和工程师访问其供应商 对每个供应商的车间作业进行录像 PB设计和制造工程师通过看录像带了解供应商 以录像为由同供应厂家的工人进行交谈以确定其质量观念 根据访谈和分析结果，取消一些供应商的供货资格 请供应商参观PB的运作，征求供应商在原材料供应和产品设计方面的建议 必要时对供应商进行培训,福特汽车公司 与供应商签订35年供货合同 每种零件都由单一供应商提供 采用并行工程让供应商参与产品设计 与供应商共同分享由长期供货合同所带来的明显学习效果在合同中附有每年降低价格的条款（成本的降低是长期供货关系的副产品）,沃尔玛（Wal-Mart）公司 管理着世界上最大的数据库，其容量超过7亿字节 以最低廉的价格从合适的货架上获取所需货物是沃尔玛成功的法则 其成功在很大程度上是源于公司在数据库方面数百万美元的巨额投资 数据分析能显示沃尔玛3000多个零销分店中每家商店的“个性特征”，公司经理们将以此为依据确定该商店的商品配比和货架陈列分布 其需求预测应用程序系统存储一年四季售出的10万种商品的销售数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类,戴尔公司,通过互联网从客户手中接受计算机订单，并直接按着订单生产计算机，生产出的计算机从不运至分销中心，也从不在零售店里展示。其客户可在56个工作日里以非常优惠的价格得到这些最新型的计算机。,惠普公司,公司决定在其当地的分销中心完成打印机客户化的工作，而不是工厂完成这一工作。它决定：与其让位于新加坡的工厂在打印机运往欧洲之前进行客户化的工作，不如让位于德国境内斯图加特附近的分销中心来完成这一工作。而且令其完成客户化所需的部件（电源、包装和使用说明）结果使制造、运输和库存成本下降了25%。,坎贝尔公司,坎贝尔汤料公司首创。它与其零售商之间建立电子数据交换（EDI）链接，并向他们提供“每日采购低价”的措施来代替折扣。每天早晨，零售商们利用电子网络通知公司他们对坎贝尔所有产品的需求量以及当日其分销中心的库存水平。坎贝尔公司利用这些信息来预测未来之需求量，并且结合事先 每个供应商制定的最大和最小库存线来决定哪种产品的库存需要补充。利用这一系统，坎贝尔公司可以帮助零售商们把旧系统中平均供应周数为4周的库存压缩至2周。持有为期一年的某产品库存成本对大多数公司而言相当于该产品进价的25%。零售商的平均利益率约为其销售额的2%，将供应周数消减两周意味着节约的成本接近于销售额的1%，这次节约足足让利益增加50%。,开始国际采购的原因,国际采购的原因 公司百分比% 1. 降低进货价格 74 2. 从国外获得国内不能获得的产品 49 3. 公司全球经营的需要 28 4. 从外国供应商那里获取先进的技术 26 5. 从外国供应商那里取得品质更卓越的产品 25 6. 全球竞争的加剧 19 7. 帮助外商发展（国际生产与营销的前兆） 17 8. 减少贸易顺差或满足地方要求 17 9. 从外商那里获得更好的交货与服务 8,资料来源：Laura M. Birou and Stanley E. Fawcett. “International Purchasing: Benetits. Requirements. and Challenges.” International Journal of Purchasing and Materials Management. Spring 1993. P.34.,国际采购实践（国外采购类别）,采购类型 公司百分比% 原材料 76 机器与设备 69 零部件 81 服务 16,国际采购成本构成要素,1. 单价 2. 出口税 3. 国际运输成本 4. 保险费与关税 5. 经纪手续费 6. 信用证 7. 奖金成本,8. 国内运输成本 9. 产品过时的风险成本 10. 不合格品损失 11. 运输损失 12. 仓库保管成本 13. 技术支持费 14. 差旅费,各种国际流通形式,准时采购的特征,供应商 供应商数量很少 供应商与公司邻近 从同一供应商那里持续进货 积极采取措施使满意的供应商在价格上富有并保持竞争力，使距离较远的供应商在分布上相对集中 投标竞争主要限于新设计的零部件 买方工厂抵制供应商业务的纵向集成和转产 鼓励供应商向其供应商准时采购,数量 平稳的产出率（起码的先决条件） 小批量多批次交货 长期供货协议 很少免除文书工作 每次交货数是有所变化但合同期内总数一定 很少或不允许超量送货或送货不足 鼓励供应商以准确的数量进行包装 鼓励供应商减少小生产批量（或存储未加工原料）,质量 很少强迫供应商提供不必要的产品说明 帮助供应商达到质量要求 买方与供应商质量保证人关系密切 鼓励供应商使用过程控制图代替抽样检验来保证产品质量 装运 制定国内货运计划 尽量取得公司自有装运设备的控制权或者签订装运合同、仓储合同，尽量使用拖车进行存储而不用普通的装载工具,第十一讲 预测,预测的定义 对未来事件的发生、时间和量度的估计 预测：把过去的数据系统地结合成一种既定的形式来估计未来事件的过程和方式。 预言：根据主观考虑来估计未来事件的过程和方式,预测和计划 Forecasting deals with what we think will happen in the future Planning deals with what we think should happen in the future,预测的作用 You can Never plan the future by the past I know of noway of judging the future but by the past,（1）帮助管理者计划系统 产品和服务形态的提供 设备和机具的筹备 地点设置 （2）帮助管理者计划系统的使用 采购计划 存货计划 工作效率水平 生产进度 预算 （3）有助于生产战略和市场战略的整合 （4）改善顾员关系和顾客服务,常用的定性预测方法 （1）主管意见法 团队意见&压力松驰 （2）销售力组合法 销售员团队意见 顾客需求辨别 近期经验之过度影响 与销售配额的矛盾 （3）消费者调查法 样本量 知识和处理技巧 不合理的行为模式 （4）专家意见法（Dllphy方法） （5）头脑风暴法（Brainstorm）,常用的定量预测模型 1. 时间序列法 （1）时间序列 拟预测的事物（例如需求量）在过去随时间变化的过程中发生的按时间顺序所排列的一组数据。 （2）简单平均 （3）简单移动平均 （4）加权移动平均,（2）指数平滑法,其中 F为预测值 D为实际需求值 为平滑系数（0 1）,（3）线性回归,用时间序列和预测误差，合理地确定预测初始值和平滑系数 已知：D1，D2D20,进取并计算,预测的正确观念 （1）完美的预测一般是不可能的 （2）学会在不准确的预测中生存 （3）最好选用23种方法对未来事件进行预测 （4）群体项目的预测比单项预测更为精确（多项产品使用相同零件或原材料或一项服务由多个独立单位提供）,反应型：视预测信息为未来需求之描述通过 调整生产能力、库存或人力未满足需求 先
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