绩效考核与人力资源关系.ppt

绩效考核与人力资源关系,人力资源顾问师 龚启海,课堂纪律 1、请将手机调为振动状态。 2、中途手机来电请到课堂外接听。 3、中途不得无顾离场。,开心词典!,大 纲 第一章、绩效考核的作用 第二章、绩效考核与人力资源的关系 第三章、绩效考核与组织结构的关系 第四章、绩效考核的方法 第五章、各级员工对绩效考核的看法,第一章、绩效考核的作用,一、绩效考核的定义 二、绩效考核的目的与意义,一、绩效考核的定义 定义：对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。 98%以上的跨国公司有做绩效考核。 中国72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。 IBM前总裁郭士纳说“人们不会做你希望做的(事)，人们只会做你监督和检查的(事)”。,考核思路,职 责,上级领导安排,内外客户需求,工作业绩的考核,企业文化,主观判断,工作表现的考核,绩效考核,绩效考核当中如果只注重绩效评估，而忽略了目标管理及员工辅导， 绩效考核肯定失败！,绩效管理可以解决执行问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。,当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时， 他们会更加合作和坦诚相处 ！-绩效面谈!,绩效考核过程中上级领导的角色 1、合作伙伴； 2、辅导员； 3、记录员； 4、公证员。,绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。,工作表现的考核,杰克.韦尔奇说：“人力资源的管理占了他30-40%的时间”-“将员工分为领先的20%，普通的70%，末位的10%”是他每年都坚持的制度。,二、绩效考核的目的 追求企业和员工效益最大化，激励尽可多的员工的积极性!,“绩效考核”的意义 1、将公司的经营目标分解到个人和部门； 2、使员工了解自己的工作在整个公司运营当中的作用； 3、使公司的文化得到具体的落实； 4、薪酬激励与个人贡献相联系，调动员工的积极性； 5、通过经理和员工经常性地交流增强员的凝聚力； 6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感，员工 个人能力的提高可以为公司做出更大的贡献。,将公司的目标分解到个人,使员工了解自己的作用,使公司的文化得到落实,企业文化的构成图,员工行 为守则,企业各 项制度,企业风 俗习惯,企业行为,企业形像,企业价值观,企业标志,新闻报道,宣传口号,文艺活动,工资的组成部分 员工总收入=基本工资+绩效工资+津贴+提成 基本工资=岗位工资+职务工资(学历工资)+学历工资+工龄工资 绩效工资=工作业绩+工作表现 提成=毛利*X%（毛利=收入-成本-营业税金）,薪酬与个人贡献相结合,第二章、绩效考核与人力资源的关系,一、人力资源的定义 二、绩效考核与招聘 三、绩效考核与培训 四、绩效考核与任用 五、绩效考核与留人 六、绩效考核与岗位分析 七、绩效考核与薪酬,一、人力资源的定义 人力资源是指能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。 特性：人力资源包含了数量和质量两个概念，它不仅要求具有劳动能力，同时还要求具有健康的、创造性的劳动，能推动社会的发展和人类的进步。,人力资源的包含关系,人,口,源,资,劳,动,力,资,源,人,力,资,源,人,才,资,源,天才 资源,人力资源管理内容 1、招聘； 2、培训； 3、绩效考核； 4、任用； 5、激励； 6、岗位设计； 7、薪酬设计。,人事管理与人力资源管理的不同点,二、绩效考核与招聘,1、招聘的风险性； 2、招聘失败的案例； 3、招聘流程； 4、面试中怎样区分“事实”和“谎言”。,1、招聘风险性 在人力资源的所有工作中，招聘是最难的，一个人如果只凭面谈或介绍人的介绍后就入职，准确率只有1里面的0.38； 加上心理测评，再加上到他原来单位去调查取证，把所有招聘程序走完了才是1里面的0.66；,2、招聘失败的案例。 案例1：一个很有名的公司招聘员工时存在“提十个问题、不让你说话、叫你随便叫其他人进来”。 案例2：英国一家公司招了管理层-五个部门经理、和一个总经理是同一个学校，同一个专业、同一个班线、礼拜天到同一教堂做礼拜。 案例3：“百万年薪”招聘总经理，结果到现场发现只有几个人力资源助理收简历。,3、招聘流程,1、识别工作空缺,3、辨别目标群体,2、确定如何弥补空缺,4、通知目标群体,5、会见候选人,不招新人 加班/工作重新设计,招聘,应急临时工 租用/承包,核心 内部/外部,财务类人员不 得使用临时！,个人成本=工资+34%工资福利,4、面试中怎样区分“事实”和“谎言” 面试中最好不要问Close question（用YES或NO回答），就是不要问“假如给二十个人你是怎样做出业绩”。 最好问“请你举出一个过去在你们公司在怎样的条件下做出业怎样的业绩”就是用过去的STAR的原则。,招聘中的STAR原则 1、Situation-背景 2、Task-任务 3、Action-行动 4、Result-结果,三、绩效考核与培训,1、培训的作用； 2、绩效考核为培训提供依据； 3、培训流程培训模式。,1、培训的作用 培训的功能：A、弥补员工的不足，比如上岗前的培训； B、提供员工向更高职位发展所需要； C、推进工作的有效性，80%的命令可以通过培训去发布； D、促进沟通，特别是领导和下属之间的沟通； E、是观念的更新所需要的。,案例： 摩托罗拉-员工每年要参加累计40个小时。 诺基亚-员工每年要参加累计15天。 松下幸之助说： 在制造产品之前先制造人。 海尔集团张瑞敏说： 凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训上找到原因。,2、绩效考核为培训提供依据,3、培训流程培训模式 培训流程原则IMPACT其中： I表示：identify 确认识别培训需要 M表示：map processes 量身制作培训 P表示：produce 实施培训 A表示：Apply 应用培训方法 C表示：Calculate 结果评估 T表示：Track 结果跟踪,四、绩效考核与任用,1、绩效考核是人员任用的依据 2、企业用人要区分不同的职业倾向,1、绩效考核是人员任用的依据 A、人员任用的标准是-德才兼备。 B、人员任用的原则是-因事择人、用人所长、容人所短。,有德有才-破格使用 有德无才-培养使用 有才无德-控制使用 无德无才-坚决不用,2、企业用人要区分不同的职业倾向（九型人格） 完美型 挑剔/质检 助人型 付出/行政 成就型 面子/销售 艺术型 独特/设计 分析型 思考/技术 疑惑型 安全/财务 活跃型 热闹/公关 领袖型 专横/负责人 和平型 平和/工会,五、绩效考核与留人,1、绩效考核提高员工的成就感 2、留人方法,1、绩效考核提高员工的成就感,2、留人方法 没有规矩不成方圆制度留人 工作着是快乐的事业留人 家的感觉真好企业文化留人 得人心者得天下感情留人 有钱用在刀刃上福利留人,想留住一个人，不要只加工资， 同时要把工作设计的有挑战性，大规模培训、提 升，让他让社会认同、让同事认同！,六、绩效考核与岗位职责,1、岗位职责的定义 2、职责与目标的区别,1、岗位职责的定义,2、目标与岗位职责的区别,江苏*集团2005财年公司目标,*服饰有限公司2007财年公司目标,七、绩效考核与薪酬,1、薪酬的定义 2、薪酬结构,1、薪酬定义 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。,激励 马斯洛的人类需求理论-人有生理、安全、情感、尊重、自我实现五个层次的需求: 生理需求：阳光、空气、食品、住宿； 安全需求：工作稳定、生活稳定、作业的安全、公平公正的政策； 情感需求：社会交往、企业文化、感情、爱情； 尊重需求：成就感、责任感； 自我实现：工作是否实现自己的才华。 国外研究说明：90%的人对生理需求及自我实现需求最为重要。,2、薪酬结构,工资的组成部分 员工总收入=基本工资+绩效工资+津贴+提成 基本工资=岗位工资+职务工资(技术工资)+学历工资+工龄工资 绩效工资=工作业绩+工作表现 提成=毛利*X%（毛利=收入-成本-营业税金）,第三章、绩效考核与组织结构的关系,一、企业组织结构的定义 二、企业组织结构的演进 三、组织的五分结构,一、企业组织结构的定义,*ISO9001：2000相关定义 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。 组织结构：职责、权限和相互关系的安排。 *杜绝“因人废岗”现象,什么情况下进行组织架构设计,公司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时； 公司业务发生重大转型时； 公司经营环境发生剧烈变化时； 并购、重组后。,7S模型,共同价值观 Shared Values,结构 Structure,人员 Staff,制度 Systems,风格 Style,战略 Strategy,技能 Skill,短期效应 太阳神 秦池酒,中期效应 北大方正 微 软,长期效应 GE的CEO我们 公司的最大资产,不同的管理模式具有不同的组织结构-三种不同的管理模式对比,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 网络/技术； 新业务开发； 人力资源。,分权,集权,二、企业组织结构的演进,1、直线制,2、职能制,3、直线职能制,4.1产品事业部,4、事业部制,4.2区域事业部,5、模拟分权制,6、矩阵制,三、组织的五分结构,加拿大Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务 型职能部门,计划控制 型职能部门,四、定编流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,2、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标,3、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数,4、依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，确定本公司的职能人员数,5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，确定公司的管理人员数,6、将业务、生产、职能和管理四类人员数总和，得出企业员工总数,8、根据前述同样的原则，将员工总数在各部门之间进行分配,7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,9、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整,员工总数设计的基本原则,例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,业务人员数量主要按价值量指标确定,职能人员数量按比例确定,管理人员数量按比例确定,1、确定业务人员数量,3、确定职能人员数量,4、确定管理人员数量,2、确定一线员工数量,一线员工数量按比例确定,2005年上海*公司员工结构预测,贸易类业务人员总数： 1537*,贸易类职能人员总数： 452,非管理人员数量： 1304,管理人员数量： 233,非管理人员数量： 382,管理人员数量： 70,为假设条件,职能人员：业务人员（1） 1：3.4,管理人员:非管理人员（2） 1：5.6,管理人员:非管理人员（3） 1：5.5,共1989人,第四章、绩效考核的方法,一、360度考核法 二、KPI考核法 三、BSC考核法 四、目标考核法,一、总经理对“绩效考核”的看法 二、直线经理对“绩效考核”的看法 三、人力资源部对“绩效考核”的看法 四、普通员工对“绩效考核”的看法,第五章、各级员工对绩效考核的看法,一、总经理对“绩效考核”的错误看法 1、总经理只是想通过“绩效考核”降低成本提高效益； 2、总经理很少认为将“绩效考核”作为培训需求分析的工具； 3、总经理有想和员工达成双赢，但没有采用“绩效考核”方法； 4、总经理认为“绩效考核”是其他员工的事，他不想花太多的时间。,二、直线经理对“绩效考核”的错误看法 1、直线经理认为“绩效考核”是人力资源部的事； 2、直线经理不认为“绩效考核”是管理团队的工具； 3、直绩经理不认为“绩效考核”是他们的工作职责。,三、人力资源部对“绩效考核”的错误看法 1、人力资源部认为“绩效考核”会惹火烧身，是企业最敏感的“一根筋”。 2、人力资源部认为“绩效考核”技术他们是具备，但企业不具备“绩效考核”的条件。,四、普通员工对“绩效考核”的错误看法 1、普通员工认为“绩效考核”是对他们进行控制。 2、普通员工没有认为“绩效考核”是他们进行业绩表现的一种最佳方式。,绩效考核应注意的几个原则 不能不教而诛； 尽量不伤害其自尊心； 不要全盘否定； 不要掺杂个人恩怨，产除异已； 淘汰面不宜过大； 不要以罚代管； 不要激化矛盾。,预 祝,天下所有美好的事情 都发生在你们身上!,