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公司战略与投资决策,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,主题,公司战略与投资决策的关系 战略投资决策过程 投资类型决策,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、公司战略与投资决策的关系,公司战略的目标 本质：顾客价值企业价值股东价值 表现：成长的速度和质量 投资的目的 创造价值 稳健发展 竞争优势 投资的表现 在时间和空间上分配资源,青岛啤酒扩张,自1994年第一次展开收购，到2002年已经收购了46家企业，生产能力从1996年的37.5万吨，到现在的380万吨。国内市场份额在2001年达到11%。 利润：1993年产量30万吨，利润2.25亿元 1995年产量35万吨，利润1.7亿元 2000年 0.9亿元 2001年 1.0亿元 （计划是1.7亿元） 2001年，华南事业部 利润1.5亿元，销售量32万吨 西安汉斯啤酒 利润0.8亿元 青岛本部 利润 1.7亿元。仅这三个地区的盈利为4亿元。 青啤收购项目盈利、持平和亏损各三分之一。,青岛啤酒扩张,1993年7月在香港H股上市，募集资金8.9亿港元 1993年7月在国内A股上市，募集资金6.38亿元 收购历史： 1994年，8000万元收购扬州啤酒厂 1999年，收购总规模超过150万吨，22家啤酒厂，其中半数是山东啤酒厂。共投入4亿元 2000年，投入6亿元。收购了总规模超过12万吨的16家啤酒厂。 1.5亿，上海嘉士伯75% 1000万美元，北京五星62.64% 北京三环啤酒厂54% 2001年，投资2.6亿元，收购了总规模在60万吨左右的7家企业 在17个省建立了48个生产基地。,青岛啤酒扩张,2001年底，华润控股了24家啤酒厂，年生产能力在300万吨 燕京8000万元控股山东莱州啤酒厂，2.15亿元收购了山东无名啤酒厂和三孔啤酒厂，销量占山东的1/4。 燕京在山东收购的3个企业未盈利 华润2001年仅有4500万元利润,青岛啤酒扩张,2001年12月31日一期投资4亿元，生产能力40万吨的青岛啤酒工业园开工建设，同时，青啤还考虑在海外建厂。 2001年增发A股募集资金7.87亿元。募集资金用途：,青岛啤酒扩张,债务结构的变化：2000年负债额42.6亿元，流动负债占总负债的81，而2002年中期的负债额49亿元，流动负债所占的比例已升至96， 公司近几年的净资产收益率1999年至2001年分别为4.16、4.26和3.47.,2002年的青啤,金志国明确提出：“要放缓兼并步伐，按照国际大公司、特别是当今跨国公司在战略、管理、市场、人才和经营等方面的做法，进一步从市场的布局、品牌、质量、技术、营销模式等方面形成自己的优势。” 在许多场合下，金志国公开提出青啤的竞争对手就是自己，他认为只有战胜自己，提高自己的核心竞争力才会赢得市场。时下，这条理念已经成为全集团一致对外的宣传口号。即使有人将燕京、华润放在竞争层面问金志国，他也更愿意说“我们的对手是多区域的 ”。,青岛啤酒的历史指标,对青啤的讨论,公司战略的目标 本质：顾客价值企业价值股东价值？ 表现：成长的速度和质量？ 投资的目的 创造价值？ 稳健发展？ 竞争优势？ 投资的表现 在时间和空间上分配资源？,战略管理过程中的投资需要,从财务功能看投资,创造价值,在资本投资决策中，发现并购买那些价值高于其成本的资产原则：净现值大于零 经济利润大于零 经济利润 = 投入资本（投入资本收益率-机会资本成本） 投入资本收益率 = 税后利润除以在流动资金、土地、厂房和设备上的投资,价值来源,长期优势 短期优势,公司的价值,公司的自由现金流量 =EBIT(1-T) -(资本支出-折旧) -WC,预期增长,期末值,资本成本,权益,债务,无风险利率 风险报酬：权益风险、国家风险 ：行业、经营杠杆、财务杠杆,公司价值的推动因素,投资收益,销售增长,投入资本,风险,现金流量,资本成本,公司价值,信息 能力,价值驱动因素-损益表,营销/推广活动 销售方式 定价/折扣决策 顾客/市场细分 产品组合,服务/维修 改进生产率 资产升级 工艺/工作流程 后勤 产品组合 材料成本,营销费用 直接管理费,保障服务 现金管理 资产利用,战略规划 会计方法 税收规避,价值驱动因素-资产负债表,现金管理,存货管理（周转） 客户需求评价,收账程序/政策 条款（期限、预付折扣） 客户/市场细分,预付选择,服务/维修 替代/升级 资产利用 无业绩资产处理,流动资本管理 融资决策,预付选择 条款（时间长度、折扣）,融资决策,追求成长的实例,海尔和欧倍德合作，十年在中国建100家建材连锁店 新希望在一年内拥有8-10家乳品企业，欲建百年产业 TCL把白色家电列为集团的三大支柱之一，计划在2010年达到80亿元。在未来的8年中空调机进入行业前3名，冰箱进入前3名，洗衣机进入前4名。 到2006年，张宏伟计划在全国建成100家大型建材连锁超市，单店面积在3-8万平方米，年销售额在500-600亿元，预计投资50亿元。 华润集团计划用五年时间投资50亿，在全国建成500亿销售额的连锁超市。 上海联华超市，2005年做到6000家连锁店，营业额600-700亿元。,成长的速度和质量,符合财务规律：稳健、资源保障 成长三层面： 拓展和守卫核心业务 建立新兴业务 创造有生命力的候选业务 业务-投资分类： 潜力类/探索投资 成长类/增加投资 盈利类/选择投资 收缩类/单纯盈利，维持投资,成长的三个层面,第1个层面：核心业务，创造利润和现金流量最多的部分。 第2个层面：新机会，新业务。即使没有产生正现金流量，也已经有了客户和营业收入。 第3个层面：未来可选择的机会。这些机会的先期活动已经开始。,六种常见模式,联想控股,联想集团 神州数码 联想投资 金白领 志勤美集科技物流,方正集团新战略,方正产业控股集团 方正科技、ST合成、苏州钢铁集团 方正金融控股集团 武汉、浙江、岳阳、广发 方正软件控股集团 方正控股、方正数码、方正研究院、方正国际 方正投资控股集团 方正宽带、桑德环保,上海证券报，2004.4.27，第六版,成长矩阵,产 业 增 长 率,相对市场份额(公司业务/最大竞争者业务),可持续增长率,追求成长下的约束,追求成长 目标：客观与主观 方式：渐进与冒进 基础：研发、并购、核心业务 约束：风险与收益,投资与公司战略的衔接,与战略衔接： 企业经营力和市场吸引力决定了投资项目的地位； 风险与收益： 风险与收益对称；风险与收益不对称 风险低比风险高好，留有余地 现金流量：现金为王 灵活性：投资选择权,吸引力和竞争力矩阵,市 场 吸 引 力,企 业 经 营 能 力,每个单元的战略 都对应一个 投资战略,与战略衔接,收缩类,盈利类,成长类,指数,100,时间,风险与收益,风险与收益的关系,风险与收益的分配,风险,收益,现金是王,权益资金,借贷资金,固定资产 出售,现金,支付利息 支付红利,支付应付款,现金 销售,固定资产 采购,支付 各种费用,回收 应收款,企业现金流量图,威利公司的五个月(案例分析),背景 1. 威利生产装饰品，成本为0.75元,售价1.00元2. 威利每月生产的装饰品是满足下一月的销售3. 利用销售折扣的好处,威利当月生产、当月支付员工工资和向供应商付款4. 出于竞争考虑，威利允许消费者在30天内付款5. 销售预测一直非常准确，销售在增长，6. 年底时，威利有现金137.5万元,1月份,销售额100万元生产产品150万件实现利润250，000元,销售额150万元生产产品200万件实现利润375，000元,2月份,3月份销售额200万元生产产品250万件实现利润500，000元,销售额250万元生产产品300万件实现利润625，000元,4月份,销售额300万元生产产品350万件实现利润750，000元,5月份,威利的财务报表,现金流量分析,投资的灵活性何时有价值,以下情况下的灵活性最大： 未来不确定性很大，很可能获得新信息。 投资灵活性大，允许管理层对新信息做出适当的反应 + 无灵活性的净现值接近零，若项目的好坏并不显著，很可能灵活地改变行动，因而有更大的价值 这些情况下，期权法与其他决策工具的价值区别较大。,一般,一般,小,大,小 不确定性 大,获得新信息的可能性,投 资 的 灵 活 性,大 小,做 出 反 应 的 能 力,在任何情况下， 当无灵活性价值接近损益平衡点时， 灵活性价值最大,天津泰达,价值来源： 目标： 价值链： 产业结构:,泰达股份,泰达股份主营业务利润和收入来源,现金流量来源,大桥 1997年9月16日，泰达以4亿元与天津经济技术开发区国有资产经营公司和天津经济技术开发区财政局分别签订购买滨海大桥经营权以及集中收费合同。1998年-2017年，每年集中收费的基数定为8000万元 绿地 2002年9月，泰达以5.85亿元收购天津泰达园林绿化公司绿地资产和土地使用权，此后，天津经济技术开发区管委会每年将向泰达股份支付投资收益率不低于7.5%的经营性财政补贴。 此两项的现金流入量每年不少于1.3亿元，占2002年公司主营业务利润的82%,泰达股份2003年的业务构成,二、战略投资决策过程,战略投资,战略优势投资 价值链投资 把核心能力转换为核心产品和服务的投资,竞争优势投资,产生于一个企业能够为客户创造的价值 价值是客户为其所需要的东西付出的价钱 产业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低决定的，而是由产业结构决定的。 竞争规律都寓于下列五种竞争力量中：新竞争者进入；替代品威胁，买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。 五种力量的集合决定了企业取得的超过资本成本的平均收益率的能力,价值链投资,把企业作为一个整体看待是不能理解竞争优势的。 价值链把企业分解为战略上相互联系的活动，以了解成本行为和差异化的现有和潜在来源。 企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行的种种活动的集合 每个企业的价值链由几种通用的以其独特的方式联系在一起的活动组成。 一个企业的价值链蕴藏于范围更广的一系列活动中，即价值系统中。 上游价值 渠道价值 买方价值链,价值链,辅助 活动,边际 利润,边际 利润,基本活动,形成核心产品和服务的投资,战略意图,战略投资,核心产品,核心服务,最终产品和服务,战略核心能力,人员 过程 技术 基础设施,战略投资决策过程,投资机会,投资评价,投资监控,投资退出,搜寻过程 需要 创意 时间 信息 工作 决策准则 积极介入,投资方案,事例,金陵药业收购医院产权 湘计算机设立合资公司 青鸟华光跨进传媒领域 钱江水利投资房地产业 上述消息摘自上海证券报，2003.7.24，第二版，公司新闻 100亿建设星网工业园（2001.12.2421世纪经济报道） 中国公务机市场，未来5年，需要1000架，年营业额600亿（2002.7.14上海证券报）。 技术替代下的软驱和软盘（2002.1.21经济观察报）,国家审计署的审计发现,对18个重点机场和38个支线机场建设管理审计发现，大部分机场亏损严重，经营困难。 已竣工投产的12个重点机场中有9个亏损，累计亏损额1446亿元。38个支线机场中有37个亏损，2000至2001年度累计亏损1527亿元。 造成机场项目普遍亏损的根本原因是 民航体制改革不到位，机场投资建设与经营管理相脱节，难以形成决策责任机制和风险约束机制。 地方政府参与项目决策和建设，但近三分之二的机场建成后由民航部门经营管理。由此导致在机场建设中统筹规划不够，布局不合理；建设规模和标准脱离实际，过度超前；大量举借债务，运营成本过大。 2001年，38个支线机场旅客吞吐量仅为可行性研究报告同期预测值的四分之一，锦州机场还不到设计能力的百分之三。,商业机会的引发和驱动因素,产业机会：是现有的还是创造的？,商业机会,吸引力强、有持续性和时机 可以通过产品和服务为客户创造价值或增加价值 机会之窗,机会之窗,投资机会评价内容,行业、公司及其产品和服务 市场调研和分析 市场份额和销售额估计 商业模式变化 投资经济计算 营销计划 生产和经营计划 财务计划,投资评价,评价方法 现金流量（案例） 折现率,投资决策的主要教训,竞争市场得不到超额收益 构建规模经济的投资更成功一些 创造高端地位的投资，包括低端中的高端，质量和服务优势上的差别化通常都能有盈利性。 取得最低运送费，并且配合于扩大市场份额的定价政策下的投资容易成功，尤其是如果成本减少很明显的时候。 投资于获得更好的销售渠道常常能获得更高的利润率。 投资于政府保护的项目能获得额外的收益。然而，水能载舟，也能覆舟。,投资实施,投资审计 投资监控,投资审计,投资意图的贯彻 投资计划的可行性 投资管理制度化 提高投资效率,投资监控,价值管理 公司战略 公司财务 公司治理：结构、激励、投资关系 主动与被动 制定战略/参与决策/控制投资 参与董事会/合同约束/获得信息,投资收获,持有 出售 部分出售 上市 清算,三、投资类型决策,现有业务发展决策 新兴技术投资 新业务发展,现有业务发展决策,关键问题,企业发展面临的最重要的战略决策之一 建立在两个重要预测上 未来的需求 竞争者的行为 增强业务能力，提高市场份额，避免业务能力过剩 过度投资与抢先战略,业务能力扩展的影响因素,扩容规模和类型选择 评估进入品可能的未来需求及成本 评估可能的技术变革和过时的可能性 预测竞争对手的扩容 总的产业能力和市场份额划分 扩容产生的预期现金流 检验分析的一致性,能力过剩的原因,日用品市场最明显 需求是周期性的、产品没有特色 技术因素 大量增加业务能力、规模经济、增加业务能力的时间长、生产技术中的变革 结构因素 重大的退出壁垒、供应商的压力、建立信用、整合的竞争者、能力份额的影响、能力的新旧和类型 竞争因素 大量企业、缺乏市场领导、新进入者、率先行动者,能力过剩的原因,信息流动 夸大未来预测、市场信号失灵、错误估计 管理因素 面向生产的管理、不甘示弱的争夺 政府因素 不适当的税收激励、本地产业的发展愿望、增加和保持就业的压力,抢先战略,是一种冒险战略,剩余需求,抢先能力扩张,整个市场规模,剩余需求,CR=剩余需求单位成本,CP=抢先者单位成本,剩余需求,生产能力投资,提高生产高质量产品的能力 开发新产品和新服务项目 改进现有的生产过程 提供先进的信息技术 如何引导投资？,生产能力投资类型,外部一体化 内部一体化 弹性 试验能力 争夺市场,外部一体化,把对客户的了解和产品工程设计细节联系起来创造产品和提高产品质量的能力 建立收集、比较和分析关于客户和他们使用产品的信息系统。这个过程包括培训销售人员和服务性组织去获得深层次的有关客户需要的信息 把客户需要和产品工程设计联系起来,内部一体化,把企业所要解决的问题同企业内部各部门紧密结合在一起 一个职能部门的决策（如产品工程设计）应该考虑其他职能部门（如制造、销售和筹资）的知识、技能以及与它们之间的相互联系 要求来自不同部门的专家具有共同的思想、观点和目标 必须具有专门的信息系统方便专家交流 要求在教育、培训和职业进步上进行投资,弹性,使企业以较低的成本迅速改变产品和生产过程，对顾客需求、市场条件和竞争对手主动性的变化迅速做出反应。 品种：有能力生产多个品种，同时当需求变化时能迅速改变其产品结构 数量：有能力改变生产速度 技术创新：在制造构成中有能力迅速和有效地引入新产品,争夺市场,购置新技术的决策能给企业提供参与未来技术提高的机会 向全新技术转变时，学习和了解新技术的重要性，获得选择权 抵制或延缓引进新产品的企业，现有产品的销售额将大大降低 要求 以较低成本为企业提供试验新机会和在可选市场检验她们的能力 如果在实验和市场检验中被证明是成功的，要提升在新产品设计和生产过程上的能力 当企业逐步取消一个获利的按订单生产的旧产品或新的生产技术时，逐步引进新产品或新生产工艺,试验能力,要求有技术的操作人员使用科学方法和统计分析对生产过程进行系统调查 要求两种补充投资： 厂内试验，企业必须具有研究能力（包括特别的制造能力） 科研人员和操作人员之间进行联系的系统,新兴技术投资,新技术,建立在科学基础之上的创新，它们可能建立一个新行业或改变老行业。 产生于重大创新的不连续技术：生物医药、数码相机 产生于集成多个独立研究成果而形成的更具创新性的技术（核磁共振成像、传真、电子银行、互联网） 这些技术中的每一种都能提供丰富的市场机会，吸引创业投资,技术,指将基本知识转化为实际应用的过程 科学：知道是什么 技术：知道如何做 市场：知道在哪里，知道是谁 一系列适应于特定产品或市场的、建立在行业基础上的技能，可以是一一个部件、整个产品或一个行业为焦点的 新技术：扩展了知识基础、在现有市场上进行了创新、发展了新市场,新技术和老技术的比较,不同的规则,面对新技术应有的组织和观念转变,更加灵活的组织环境 更加具有活力、适应性的战略选择 分阶段的资源配置 考察市场 发展适应技术,估计新技术市场的原则,关注大蓝图： 潜在市场规模、市场潜力、时间选择、发展速度哪个更重要？ 使用多种方法 关注需要而不是产品,生物制药公司案例,关键在那里决策点？ 是否值得投资？,评估新兴市场的三种方法,扩散和采用 价格和速度的扩散 竞争力的相互作用 探索和学习 优势来源于有见识的预见 探索中学会认识产品 探索中发展下一步 探索中提前预见市场变化 对观点的测量 客户都缺乏眼见 多种方法了解市场,新技术发展中的政府,制度基础设施 科研基础设施 军事技术 政府指导 标准设定 政府控制 政府补贴,新业务发展,通过内部发展进入,建立新业务实体 进入壁垒 结构性进入壁垒 现有企业的预期反应,进入决策涉及的成本和收益,用于新业务的投资成本 克服结构性进入壁垒的附加投资 现有企业报复而产生的预期成本 进入产业所产生的现金流量,内部进入的目标产业,处于不均衡状态的产业 现有企业的报复是缓慢的或无效的 本企业较其他企业有更低的进入成本 本企业具有与众不同的能力去影响产业结构 本企业现有业务有积极效果 注意： 产业中的期望利润率取决于五力作用的大小 获得期望平均收益率 进入均衡产业极少有收获,进入的概念基础,降低产品成本 低价买入 提供优质产品 发现新的市场定位 引入市场营销创新 使用现有的销售系统,通过收购进入,有利可图的收购 买方定价低 公司市场不完善，没有通过投标过程消除高于平均水平的收益 买方有独一无二的能力经营收购下来的业务 抵消收益的因素 投标过程 公司市场效率 卖方比买方精,底价程度,卖方决定 底价原因 产权问题 急需资金 失去主要经营者或现有经营者后继无人 难于维持增长 经营管理上的不足,