管理学 第五章 计划职能.ppt

第五章 计划职能,决策职能的使命，是确定组织未来管理活动的目标，决策所确定的目标属于理念范围的东西。要让组织成员为实现组织目标而努力，就必须要求他们具体完成什么。 计划就是将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人。 计划为管理者和操作者指明了方向。,学习内容,计划的概念与性质 计划的类型与战略计划 计划的编制过程 计划方法,第一节 计划的概念与性质,计划的含义 计划工作的特点 计划的内容 计划的重要作用,一、计划的含义,“计划”，既可以是名词，也可以是动词 计划（n）：是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内活动内容的管理文件。（说明书） 计划（v）：是将决策所确定的目标任务进行分解，是对未来的管理活动及所需要的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，它详细规定了不同部门和成员在一定时期内从事活动的具体内容和要求。 计划有广义和狭义之分： 广义的的计划：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况 狭义的计划：指制定计划。计划职能属于狭义的计划。,二、计划工作的性质（特点）,计划工作是管理工作中必不可少的职能，它具有承上启下的作用。其性质可概括为： 1. 计划工作为目标服务 2. 计划工作是进行其他管理活动的基础 3. 计划工作的普遍性 4. 计划的效率或效益性,三、计划的内容（5W1H）,1. 做什么（what）：规定所要开展的活动及活动目标、具体工作内容、要求和要解决的问题 2. 为什么做(why)：说明开展活动或工作的理由、意义、重要性 3. 谁去做（who）：规定各项工作的部门、人员，以及部门之间的配合； 4. 何时做（when）：规定各项工作的起止时间和完成的进度 5. 何地做（where）：地点（场所）、环境条件 6. 怎么做（how）： 完成工作或开展活动的手段、方法、工作规范、行为准则、相应政策 一个简单的结论：计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎样做）。,四、计划在管理中的地位和作用,1. 计划是管理者指挥的依据 2. 计划是降低风险、掌握主动的手段 3. 计划是减少浪费、提高效益的有效方法 4. 计划是管理者进行控制的标准 有关计划的名言 会做计划是人与动物的主要差别之一 做计划是管理者与操作者的主要差别之一 计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一 拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。,第二节 计划的类型与战略计划,计划的类型及其特点 战略计划,一、计划的类型及其特点,1. 按计划期限的长短 长期计划、中期计划、短期计划 2. 按计划范围的广度 战略性计划、作业性计划 3. 根据计划明确程度，或对计划执行者的约束力 指导性计划、具体计划(指令性计划） 4. 按计划制定者的层次 高层、中层、基层计划 5. 计划类型的特点,1.长期计划、中期计划和短期计划,长期计划（5年以上） 主要解决组织的长远发展目标和方向；实现目标的策略、措施。 中期计划（1-5年） 解决长期计划期间的中期发展目标、措施的阶段性计划。 短期计划（1年以内） 比中期计划更为详细具体，更具可操作性，规定组织的各部门在近期活动的安排。,2.战略性计划和作业性计划,战略性计划（Strategic plan） 为组织设定的总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。具有长期性和整体性的特点。 作业性计划（Operational plans） 是规定组织总体目标如何实现的细节计划。这种计划的周期通常较短。,3.指导性计划和指令性（具体）计划,根据计划的明确程度，或对计划执行者的约束力划分，可分为： 指导性计划：是上级主管部门下达的具有参考作用的计划。只规定最终实现的目标、一般方针和行动原则，对组织成员的行动给予充分的自由。指导性计划具有内在的灵活性。 指令性（或具体）计划：是上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。具有明确规定的目标，以及详细的行动方案，执行单位或个人必须遵守执行，而且要尽力完成。,4.高层计划、中层计划和基层计划,高层计划 是由高层管理者制定的，以整个组织为单位，着眼于组织整体的长远的安排，一般属于战略计划。 中层计划 中层管理者制定的，确定的目标和政策比战略计划具体、详细。（业务管理计划） 基层计划 是由基层管理者制定的，着眼于每个岗位、每个员工、工作时间的安排和协调，以及工作任务、资源的分配等更为具体的目标。（作业操作计划）,5.计划类型的特点,高层、长期、战略计划，是对整个组织全局在较长一段时间内所要达到的目标所作出的对于未来行动的总体设计和谋划，它构成组织的战略构思和长期的行动纲领。 特点：构思宏大，认识超前，较为抽象和稳定。 基层、短期、作业性计划，是对管理系统局部在近期所要达到的现实目标所作的具体设计和谋划，它构成组织成员具体行动的说明书。 特点：构思精细，认识实在，较为具体和易行。 中层、中期计划，兼有二者的特点。,二、战略计划,战略计划:是指为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中地位的计划。 对于企业组织来说，战略是一个方向，它涉及企业向哪里发展的问题。战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。 战略计划制定程序 战略计划制定原则,1.战略计划制定的程序 （企业）,（1）问题的提出和目标的确定 （2）战略环境分析 （3）战略选择 （4）战略规划 （5）战略实施和战略管理,（1）问题的提出和目标的确定,制定战略的第一步在于正确的提出问题 我们的企业是个什么企业？ 将是个什么企业？ 应该是个什么企业？ （彼得德鲁克） 用概括性的、明确的语言确定公司的目标。明确目标就是明确企业的经营方向、思想。 通用电气公司的目标：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。” 福特公司的目标：“使汽车大众化”。 沃尔玛：计划控制全球零售业。顺序是：北美-南美-亚洲-欧洲,（2）战略环境分析,分析组织（企业）的外部和内部环境 （孙子兵法）环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客”，其目的是“知天地，知彼己”和“知顾客”。 “天”（外部一般环境：政治、社会文化、经济、技术和自然等） “地”（所处的行业环境：行业竞争结构、行业集中度、行业内产品差别，行业壁垒等） “彼”（竞争对手） “己”（企业自身条件） “顾客”（企业为之提供产品或服务的消费者目标市场） “知天地”认识企业面临的利与危、机遇与威胁；“知彼己”了解企业的长与短，实力与不足。 战略环境分析，有利于扬长避短、趋利避害和满足顾客。,环境研究的内容和目标,天,地,彼,己,顾客,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,目标市场,知利危,识长短,扬长避短 趋利避害 满足顾客,SWOT分析法,Strength 优势分析 Weakness 劣势分析 Opportunity 机遇分析 Threat 威胁(风险)分析 管理人员对组织的优势（strengths,S）和劣势（weaknesses,W）、环境中的机会（environmental opportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定与分析,这就是SWOT分析。 在SOWT分析的基础上，企业各个层级的管理人员能够对公司、业务、职能层次上的战略进行选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。也就是说，SWOT分析是所有层次战略制定的首要步骤。,外部环境,机会,威胁,内部环境,优势,劣势,SWOT分析法案例分析,案例1： 沃尔玛 SWOT分析 优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析 优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年收入超过6亿美元劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁咖啡和奶制品成本的上升。,（3）战略选择,战略选择 就是确定企业应采取的战略类型 企业基本战略类型有三种 成本领先战略 特色优势战略（差异化） 专一化战略（目标集聚）,成本领先战略,该战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。其目标是成为其产业中的低成本生产商。单位产品成本低于竞争对手。 成本领先的优势有利于建立行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。 为成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛的推行标准化、通用化和系列化。 案例：美国麦当劳快餐连锁店 麦当劳相当注重对于成本的控制。从餐馆的建造到生产运营的方方面面，麦当劳都力求将成本降到最低。,麦当劳成本领先战略,推行成本领先战略要做到“六个到位”,思想到位 要开源节流，不要铺张浪费 措施到位 制定全面、可行的成本领先执行办法，贯彻到企业的每一个“角落”。 监督到位 评估到位 措施推行后应该定期不定期对成本领先措施进行评估，及时发现问题，及时解决和弥补。 激励到位 让浪费者为浪费付出代价，让节约者因节约得到好处。只有赏罚严明，才能激发大家的积极性和主动性，最大限度地为企业开源节流，把成本降到最低。 守法到位 制定降低成本的相关规章制度，要在国家法律法规和政策的范围内。, 特色优势战略（差异化）,特色优势战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并赋予其独特地位以满足顾客的要求。建立特色竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒。 实现特色优势战略可以有多种方式 例如树立名牌形象，设计产品技术和性能特点 在顾客服务上别具一格等 如冰箱、电脑、手机、电视机行业 需要指出的是，特色优势战略并不意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的战略目标。, 专一化（目标集聚）战略,企业选择某个特殊的细化市场或某一特殊产品，进行专一化经营。在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。 专一化经营市场 如河北安国县的中药材批发交易市场 山东巷山县的大蒜批发交易市场 郑州市陈寨花卉批发交易市场等 这些地区的企业通过这种专业化经营获益匪浅,（4）战略规划,战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在： 产品组合 功能战略 资源分配, 产品组合,产品组合首先要突出优势产品和主导产品的地位，应当围绕主导产品作系列化的展开。 产品组合通常表现在三个方面 a. 产品组合的深度，即产品的数量 挖掘产品组合的深度，有利于占有更多的细化市场 b. 产品组合的广度，即产品种类的数量 扩大产品组合广度，可以分散企业经营的风险，充分利用企业在销售、服务方面已经形成的规模和能力。 c. 产品组合深度和广度的关联性，即产品种类之间的相关程度 加强产品组合的关联性，则可充分发挥企业的核心技术优势，挖掘生产系统的生产潜力。, 功能战略,功能战略主要是针对行业中成功的关键因素，强化企业在开发研制、制造、采购、销售、服务等方面的关键环节。 实践表明，不同行业，成功的关键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。, 资源分配,任何企业，其资源总是有限的，要使有限的资源发挥最大效益，就必须集中使用。 在战略规划中，按优先次序来分配资源就成为一个重要的问题。,（5）战略实施和战略管理, 战略实施首要问题是组织保证。组织是实现战略和目标的手段。“战略决定组织结构”，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。 成本优先战略，一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工体制 特色优势战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。,战略管理与组织文化的关系,近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响受到重视。企业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、行为方式的体现，对企业的成功起着重要的影响。 不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应 例如，特色优势战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒险的精神；而成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。如海尔企业文化的核心价值观是：创新 同组织结构一样，文化本身并无好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种手段。,问题的提出和目标的确定 我们的企业是个什么企业 我们的企业应该是个什么 企业,战略分析 市场细分化 行业组织分析 竞争对手分析,1,2,战略选择 成本优先战略 特色优势战略 专一化战略,3,战略规划 产品组合 功能战略 资源分配,4,战略实施和战略管理 战略与组织结构 战略与文化,5,战略实施 效果反馈,战略制定的程序,2.战略计划制定的原则,制定战略主要是一种管理艺术，它是计划工作中最困难的部分。尽管如此，还是有一定的规律可循，有一些基本原则可依的。这些原则是在经验基础上的总结和提高，它是制定战略的指南，而不是教条。 （1）以社会需要为出发点（满足顾客需要） （2）把握时机 （3）扬长避短 （4）出奇制胜 （5）集中资源 （6）量力而行,（1）以社会需要为出发点,制定战略应当有一个基本的出发点或立足点，即建立在客观的社会需要上。一个组织只有不断地满足社会的某种持久的、日益增长的需要，才能存在和发展。满足社会需要就是满足市场需要、顾客需要。 任何产品都有它的生命周期，但顾客的基本需要却是永存的。这就是在制定战略时，要根据科学技术的发展，社会的变迁，以及顾客偏好的变化，采用不同形式满足顾客的需要，而不要固守于现有的产品和服务。还要认识到顾客需要的到底是什么。 案例：美国通用汽车公司的凯迪拉克分公司,（2）把握时机,制定战略是要利用可能发生的变化所带来的良机 据史记货殖列传记载，战国时期大商人白圭，其经营之术就特别强调待机而发，“白圭乐观时变，人弃我取，人取我予”。 制定战略的核心问题是回答“我们的企业应该是个什么企业”的问题。其意图旨在强调预测环境变化，利用新的发展机会的重要性。也就是应该如何利用变化，不失时机向哪个方向发展的问题。,（3）扬长避短,战略具有对抗的含义，制定战略实质是研究如何以弱胜强，以小胜大，后来居上。要达到此目的，必须扬长避短，发挥优势。 “田忌赛马”的故事，内中的道理，就是扬长避短 扬长避短，重在扬长，也就是充分发挥优势，不断强化优势地位。这就要求要专心本行。“宁肯少些，但要好些”,（4）出奇制胜,出奇制胜也就是靠创新，靠另辟蹊径获得成功。制定战略过程的创新属于管理创新 创新是可以总结出一些一般规律的 创新来源于对创新机会的分析 创新既要依靠推理，更要依靠想象力（灵感） 创新要从小处起步，要简易而且重点突出 创新必须有强烈的欲望,（5）集中资源,任何组织，资源总是有限的，要是有限的资源发挥出最大的作用，就必须集中使用。用较多的资源支持较少的选择，是一条重要的战略原则。 集中资源的前提，是方向明确，重点突出。也就是说，首先要明确经营方向和找出关键的成功因素。不同行业关键的成功因素是不同的。 造船和钢铁工业，规模经济是获得成功的关键 电器件型的生产企业，品种是该行业的关键成功因素,（6）量力而行,量力而行原则，就是使战略与企业的规模相适应。 规模本身对战略有重大影响，不同的规模要求不同的战略 小企业能做大企业不能做的事，能够灵活而集中使用资源即“船小好调头” 大企业能做一些小企业不能做的事，它能把资源投入到小企业不能承受的长期研究项目和大型开发规模中去。“适应于不同规模的战略是什么？”对于上层决策者来说具有极端的重要性。 不同的战略又要求不同的规模 在某一大市场中取得领先地位的企业，必须是一个大企业。如果企业过规模较小，以在一个大市场中占据一个特殊位置或一个有利的细分市场为目标更好。 案例：英国的罗尔斯罗伊思公司 汽车事业部细分市场成功 飞机事业部大市场失败,第三节 计划编制过程,计划编制过程，就是对所要进行的活动规定时间顺序。 一个完整的计划一般需要下列步骤或程序： 确定目标 确定前提条件 发掘可行方案 评估方案 选定方案 拟定派生计划 编制预算 拟定政策,计划编制程序,确定目标,确定前提条件,发掘可行方案,评估方案,选定方案,拟定派生计划,编制预算,1,2,3,4,5,6,7,一、确定目标,计划工作第一步：为组织及其下级各部门、人员确定工作目标，以便落实到各部门、各个活动环节。 在目标制定上，要注意： 目标价值 目标内容及其优先顺序 明确的衡量标准 目标有其层次性，即目标结构,二、确定前提条件,计划工作第二步：确定计划前提条件，即计划实施的预期环境 内部前提条件 核实组织自身拥有的赖以实现目标的资源（如人、财、物）要素， 这些内部前提条件多是可控的 外部前提条件 宏观社会经济环境的预测、政府政策的预测、资源预测、技术预测、竞争对手的情况 外部前提条件多为不可控的和部分可控的,三、发掘可行方案,计划工作第三步：发掘和设计可供选择的行动方案 完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，叫做异途原理。“条条道路通罗马”、“殊途同归”，都描述了实现某一目标的途径是多条的。 发扬民主，群策群力，集思广益，发掘两个以上的可行方案。,四、评估方案,计划工作第四步：对发掘出的各种可行方案进行分析、评价 在评估各种备选方案时，要特别注意每一个方案的制约因素和隐患。经过评估后，就可以选择到对现有条件来说，可能是最佳的行动方案。,五、选定方案,计划工作第五步：选定方案即从诸多可行方案中选择一个或几个较优方案。,六、拟定派生计划,拟定派生计划就是总计划下的分计划，即拟定各下属部门的细节计划。,七、编制预算,编制预算就是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划，是对采取行动所需要的资金和物资作出预先的数量安排。 预算可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成速度的重要标准。,八、拟定政策,政策是贯彻和达成目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。 在制定政策时要考虑有效的政策应具备的特点： 稳定性和灵活性 全面性、协调性和一致性,小结,编制计划应是组织管理工作的主流。如果不经常从事编制计划，决策目标就只是一句空话，活动就成了盲目的行动。如果在行动前能对整个事情有一个周密的计划，对要做什么以及如何做都能了然在胸，那么工作人员就能以更大的信心和把握投入到事情中去，而结果的成功率也会高得多。 编制成的书面计划，就成了今天的设计，明天的行动纲领。,第四节 计划方法和技术,计划工作是指对计划活动的安排，只有对计划活动本身进行有序化的组织，才能保证计划的适时性、有效性和前后计划的有效衔接。这就涉及到计划方法问题。 计划工作的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于所采用的计划方法。主要的计划方法有： 阶段计划方法 分解计划方法 滚动计划方法 网络计划技术,一、阶段计划方法,阶段计划方法：是根据组织活动的阶段性，在总的战略目标的前提下，对各阶段活动进行区分，从而实现分阶段管理的计划方法。 利用阶段计划法编制计划的前提 各阶段之间存在着密切的联系，而且阶段的联系是有序的，在计划分解上比较明确； 各阶段工作或任务之间不允许出现交叉，在阶段的链接上是一种链式链接。 从工作或任务的完成过程上看，各阶段工作或任务形成了一种串联关系，即实现组织目标从第一阶段工作或任务开始，经过连续性的、有序的阶段性工作或任务安排，最后一个阶段便是整个工作或任务的结果。,阶段计划法应用示意图,目标,阶段1,阶段3,阶段2,阶段4,阶段计划方法的应用,1.时间阶段 这是一种将任务的总时间，按需要分成若干个时间段，然后确定各时间段的任务，形成任务计划的方式。 2.工序阶段 是指一项工作按其操作环节所形成的工作阶段。如生产流水线中的各工序，科学研究与开发项目的项目论证、项目实施、项目结项和鉴定工作程序等。 3.任务阶段 任务阶段的划分是从任务的内容、要求和完成任务的实际情况出发，将总任务划分为若干阶段的任务的过程。,二、分解计划方法,分解计划法的基本思路是，将组织的目标任务进行有规律的分解，从而将涉及面广，且难以控制的整体计划活动分解为相对独立和完整的子计划活动。 分解计划法可以使问题变得相对简单，使计划作用更能充分地发挥。 利用分解计划法进行计划的制定，可以采用以下途径： 按组织结构进行分解（宏观计划-部门计划-汇总、平衡） 按任务进行分解（任务分解-下达） 按指标进行分解（指标分解-下达）,三、滚动计划方法,滚动计划方法 是一种定期修订未来计划的方法。即根据计划的执行情况和客观环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。 具体做法是：用近细远粗的办法制定计划。,滚动计划法示意图,2013年实际完成情况,计划与实际之间的差异,本期五年计划（20132017）,2013,2014,2015,2016,2017,很细,较细,一般,较粗,很粗,修订计划,2014,2015,2016,2017,很细,较细,一般,较粗,2018,很粗,计划修正因素,环境变化,差异分析,组织方针变化,新的五年计划（20142018）,滚动计划的优点, 计划更加切合实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。 滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接 滚动计划大大增加了计划的弹性（灵活性） 。适时地调整计划，提高了计划的可行性。,四、网络分析技术,网络计划方法是20世纪50年代后期在美国出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，如 关键路径法 计划评审技术 组合网络法 网络分析技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，标出各项活动的先后次序和完成时间，然后根据作业顺序进行排列，管理者借助网络图找出完成计划目标活动的关键路径。通过网络形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。 网络计划技术是对活动和时间进行动态安排的方法，按完成项目的先后顺序绘出网络图。,网络计划绘图与平衡步骤,确定目标进行计划准备工作,工程分析列出作业明细表,确定各项作业相互关系,估算各项作业所需作业时间,绘制网络草图,计算各作业最早开始 时间和最迟结束时间,综合平衡,绘制正式网络图,根据平衡结果 修改作业时间,重新考虑各 作业之间关系,网络分析技术的优点, 该技术清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务关键环节和路线，管理者在制定计划时可以统筹安排，重点管理。 对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作,思考与讨论题,企业管理者为什么做计划？ 你认为计划应该有哪些特点。 怎样认识计划在管理中的作用。,复习题,1. 什么是计划？ 2. 计划工作有哪些性质？ 3. 计划的类型及其特点。 4. 战略计划制定的程序和原则。 5. 计划编制的步骤。 6. 什么是滚动计划法？它有哪些优点？,