薪酬原理与薪酬设计.ppt

薪酬原理与薪酬设计,第四章,中国培训师大联盟 www.china-,一、教师简介： 赵琛徽：湖北省大悟县人，中南财经大学工商管理学院讲师，北京大学光华管理学院博士生，主要研究方向为战略人力资源管理和雇佣关系管理。近年来，在中国工业经济、中国行政管理、中国人力资源开发Chinese Business Review等学术杂志上公开发表学术论文20余篇，主持和参与完成国家和省部级政府课题6项，主持和参与了8家公司的管理咨询工作，专著、译著各1部，主编和参编教材3部，目前在研课题2项，并在此期间曾获国家人事部全国人事科研成果评审一、二等奖。 二、联系方式： 办公地址：工商学院行政楼人力资源教研室 email: ,教师简介与联系方式,一 、目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 二 、动力 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?,猎人与猎狗的故事,三、长期的骨头 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇. 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心. 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗. 猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?” 四 、骨头与肉兼而有之 猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了.,猎人与猎狗的故事,五、故事还在继续 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 六 、只有永远的利益，没有永远的朋友 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。,猎人与猎狗的故事,七、 Birth of MicroBone Co. 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。 他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当. 八 、 Development of MicroBone Co. MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎口也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。 好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, B, ChinaBone. 一时间，森林里热闹起来。,猎人与猎狗的故事,七、 F4 的诞生 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。 老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。,猎人与猎狗的故事,什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 薪酬设计必须遵循哪些基本原理？薪酬设计的内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性等设计原理如何在操作上和技术上进行落实？ 我们应该如何从经济学、心理学和管理学等多种角度来理解薪酬，这些不同角度所折射出来的理念对薪酬设计的技术和方法具有什么样的启示？ 企业应该如何来设计以职位为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？ 企业应该如何来设计以任职者为基础的工资体系？在这种基础工资设计的方法中，需要把握哪些关键的技术和方法？ 绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层面业绩的奖金体系？ 福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？ 企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效果？,本章学习要点,白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐训练，又跟那些零售商客户搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。 不过公司的政策是不每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%， 可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理如他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？,案例：白秦铭的跳槽,今年，公司又把他了定额提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造公司都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之关的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。不仅如此，他开始觉得销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳酬嘛。 上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改为佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到竞争对手那儿去了。 思考题：1、你认为日本公司的薪酬制度合理吗，如果你是那位日本经理，你将如何对待小白的建议？2、如何你是小白，你该如何办，也选择辞职吗？,案例：H公司的薪酬困境,薪酬管理的基本框架,1、薪酬支付水平：战略目标、市场价值、支付能力、绩效 2、薪酬支付结构：工资、奖金与福利； 3、薪酬支付基础：岗位、能力、绩效、市场； 4、薪酬支付方式： 长期还是短期；是奖励现在还是未来 5、薪酬支付对象：职能划分、层级划分、价值划分 6、薪酬支付策略：如何保证其与企业战略的匹配，如何实现它与其他人力资源的职能模块相匹配。,基本问题及其拓展,1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？ 2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？ 3、如何保证外部公平性？ 4、如何确立报酬结构？ 5、凭什么支付奖金？ 6、支付多少奖金？ 7、如何支付奖金？ 8、如何设计一套符合法律的福利体系？ 9、如何设计一套补充福利息系统以发挥福利的激励和保障功能 10、如何使工资体系制度化？ 1是战略层面，2、3、4是基本薪酬层面，8、9是福利层面，10是制度层面,compensation字面意思是平衡、弥补、补偿。 雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼 著，薪酬管理（第六版） 雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 约瑟夫.J.马尔托奇奥著，战略薪酬（第二版） 我们的观点：企业向员工所提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括包括固定工资、奖金、津贴以及其它货币的或者是非货币的福利收入。 Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。 Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。,薪酬的概念,基本概念,第一节,基础工资（Base Pay）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。 成就工资（Merit Pay）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。 奖金（incentive pay）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。,薪酬相关概念,津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。,薪酬相关概念,工作中的收益,薪酬体系,薪酬的构成、功能及其特征,薪酬设计的目标之一（企业）,薪酬设计的目标之二（员工）,薪酬战略与企业战略相结合的原则 内部一致性原则 外部竞争性原则 员工贡献原则 激励性 管理的可行性,薪酬设计的原则,薪酬战略能否激励员工有效实现企业的总体战略？ 企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！,原则1：薪酬战略与企业总体战略,一个战略性的视角,企业不同经营战略下的薪酬策略,企业不同发展阶段的薪酬策略,内部一致性是指组织中的不同人员能够根据其对组织的价值和贡献大小来获得其报酬，二者具有对等性和一致性。 以职位为基础的薪酬体系强调构建职位分析和职位评价的基础技术平台，通过职位分析明确每个职位的工作内容、业绩标准和任职资格等工作特征，并在此基础上通过一套系统性的职位价值评价标准，对每个职位的价值进行合理的评价，从而确定对每个职位付酬的依据。 如果企业采用以能力为基础的薪酬体系，则需要对人员的能力进行分析，确定各层各类人员的能力要求，并根据这样的要求和标准对员工的能力进行评定，根据能力评定的结果和等级来确定对每个员工付酬的标准。通过这样两种方式，企业就可以确保不同职位或者不同人员,原则2：薪酬体系的内部一致性,内部公平过程公平结果公平,研究表明，员工对过程公正的认可程度将对他们是否接受结果产生重大的影响！,薪酬结构适用于全体员工； 员工或员工代表参与薪酬制定过程； 企业具备对薪酬不满的申诉程序； 使用的数据是正确的,怎样做到过程公平,强调的是企业内部薪酬与外部组织的薪酬之间的 关系。指的是组织中的核心员工能够获得超过其劳动力市场价格的报酬，从而使企业的薪酬水平在劳动力市场中能够有效的吸引和保留人才。 外部竞争性首先依赖于对企业的相关劳动力市场的薪酬调查，并将薪酬调查的结果结合企业的薪酬战略，作为确定企业薪酬政策线的主要依据，从而使企业的薪酬水平在相关劳动力市场上具有竞争力。,原则3：薪酬体系的外部竞争性,当代激励理论：人们不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量（即工资水平），也关心自己与他人的报酬差别（工资的相对量）。因此，如果个人之间的工资差别具有客观、公正、富有竞争性的特征，那么它将成为最有效的激发员工生产率的工具之一。 企业理论：企业和员工的关系本质是一种交易关系，要维系这种关系，最关键在于企业支付给员工的薪酬是否具有竞争力！,为什么要保持薪酬的外部竞争力？,90年代国企核心技术人才向外企流失的主因就在于两类企业薪酬的差距。外企为了满足人才需求，实施了领先型的薪酬策略，从而在人才储备，进而劳动生产率上赶超了国有企业。 据中国社会调查事务所2000年对500家大中型国有企业的调查，国企科技人员的流失率高达71%，在经济较发达的城市中，这一比例更高的89%。流失人员中，40岁以下的业务骨干占80%。调查表明，国企63.9%的人才流失是因为待遇过低。,外部竞争力不足的一个案例,原则4：员工贡献原则,绩效与薪酬的契合,绩效工资计划,即将可变性引入员工 工资水平的一种工资计划。工资按照以某种标准衡量的个人或组织绩效的变动而变动。,原则4：激励性原则,激励性是指员工所获得的报酬能够有效地反映其对组织的贡献和业绩。激励性的薪酬设计必须依靠科学的绩效考核体系，并将考核结果与员工的绩效提薪和奖金分配相挂钩来实现绩效与薪酬的有机衔接，使员工对公司的短期、中期和长期绩效能够在薪酬中得以体现，这样就能更为有效的激发员工的工作积极性、主动性和创造性。,原则4：管理可行性原则,管理的可行性主要强调薪酬设计要符合企业的管理实践，要突出对薪酬管理的简单、易行和高效，并加强人事费用的预算管理，有效控制人工成本总额，合理安排公司自身积累和员工分配之间的比例，实现公司和员工之间的双赢。,第二节,基础工资体系的设计,基本薪酬的三种支付方式,1、pay for job :根据个人从事的职位的价值支付的报酬 2、pay for competence or pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬 3、pay for performance ：根据个人的业绩支付的报酬。,基于职位的薪酬体系的前提条件,员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。 每个员工的工作范围和工作内容非常固定，从而能够明确界定其职位内涵，并能够对其职位价值进行较为准确的评价 组织采用一种严格的金字塔型的模式。在传统的组织模式中，组织的人员结构表现出一种金字塔模式，每上升一个组织层级，人员越少，但每个人对组织的价值和贡献越大。即管理层级每上升一级，员工的薪酬也就要提高一个大的幅度，而不管上一个级别的管理者在能力和素质上是否真正比下一个级别的员工要高。（但现在层级越来越小）,基于职位的薪酬体系设计流程,薪酬竞争策略：领先型、匹配型、拖后型,为什么要有不同的支付方式,不同的方式有各自的缺点 岗位工资： 客观准确评价职位的价值是不容易的 按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势 过于僵化，不利于工作的多样性； 能力工资 同职位的人可能收入不一样，导致内部不公平 成本上升压力大； 绩效工资 有些工作的绩效根本不能衡量； 工资的稳定性太小 可能忽略长期贡献。,能力工资,能力是什么？ 如何根据企业的需要确定企业所需要的能力？ 如何确定能力的价格？ 能力工资的优点与缺点 一个案例：一个报社的能力工资体系,如何确定能力的价格？,基于任职资格的定价方法 先确定任职资格等级； 确定每一等级的市场价格：如技术一级的小时工资率10小时，技术二级的小时工资率22元； 问题：如何保持外部公平性？ 基于技术模块的定价方法 先确定每个技术等级所需要的技能模块； 确定每一个技术模块的价格，如基本技能模块，每小时10元；外加技术模块（1）每小时12元，外加技术模块（2）每小时13元； 通过职位评价体现能力； 通过角色体现能力,如何确定企业所需要的能力,从战略实施 从流程有效运转 从解决当前的主要问题,能力是什么？,Competence=skill +knowledge+behavior hanmel and prahalad认为核心能力是为了获得和发展竞争优势所必需的关键能力 Core competence: General competence:,基本薪酬的决定,薪酬调查：外部公平性 职位定价 ：内部公平性和职位的工资基础 薪酬结构：最低和最高的差距，等级数量和等级差距 管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制度？,职级和职差示例,职级： 职差：,基本薪酬之步骤：薪酬调查,薪酬调查的定义 薪酬调查的目的: 如何进行薪酬调查 谁来做薪酬调查 薪酬调查中的信息来源 用薪酬调查的资料勾画出市场工资率曲线？,市场工资率与企业收入曲线,MARKET LINE 市场工资率曲线 PAY POLICY LINE：企业收入政策曲线,职位评价,用于确定职位的相对价值relative value 职位定价的四种主要方法 排序法ranking method 点数法point method 要素比较法factor-comparison 职位归类法：classification method,工作评价要解决哪些问题？,1、我们要使用哪一种职位评估方法？ （1）自己做还是购买？ （2）一个计划还是多个计划？ 2、应该使用哪些分配要素？ （1）应该使用多少个分配要素？ （2）照搬还是自己建立一套？ （3）使用多少个等级？每一个等级如何如何定义？ 3、应该用多少点？ 4、如何确定每一个分配要素的权重？ 5、如何确定每一个分配要素极其等级的分数？ 6、谁来评估？,应该使用哪一种评估方法？,1、四种主要的评估方法 （1）排序法 （2）归类法 （3）点数法 （4）要素比较法 2、选择何种方法时要考虑的因素 （1）组织规模 （2）职位的数量与差异 （3）组织构架 （4）商业周期阶段 （5）行业特点 （6）战略计划 （7）价值和文化 （8）管理风格 （9）推行和维护一个系统的内部资源,自己做还是购买？-购买的优缺点,优点 1、非常迅速地执行； 2、专业 3、有些咨询机构还协助将评估结果转换成对应的市场工资率； 4、能够避免内部政治问题； 缺点 1、成本可能很高； 2、咨询机构可能不了解这个企业； 3、咨询公司的服务可能并不特别适合企业的需要； 4、企业可能非常依赖咨询公司来实行和更新这个系统；,自己开发还是购买-自己开发的优缺点,优点 1，如果做的好，可能发展出一套特别使用企业的评估系统； 2，省钱 3，企业的人非常了解这个系统，因此能够比较好地执行这套系统； 缺点 1，费事 2，可能不专业,要几套系统？,1、问题的提出： 有的企业非常大（特别是多元化的企业），职位种类多，数量也多。这些不同类型的职位的评估要素不同，同一个要素的权重也不同，因此，用一套系统可能不能准确地评估出企业的不同职位的价值。 2、美国有60%的企业用多套评估系统； 3、最大的问题是如何保证企业内部所有职位的价值之间可以互相比较。 4、IPE的尝试,要选择哪些分配要素？,什么是Compensable factors？ 基本原则： 一个组织应该选择那些组织价值和需要要鼓励的要素。具体来说，有三个原则： work relatedness:必须来自实际从事的工作； business relatedness：来自组织文化与业务方向； acceptability to parties：为大多数人所接受。,任职资格,KASO Knowledge：薪酬管理副教授？ Ability:能力，指的是你会打字； Skill ：技能，指的是一粉种能够打300个字。 Others:(其它方面，如：外部竞争要求；企业内部现实） 最困难的是：知道行业标准，理想与现实的矛盾,薪酬调查,薪酬调查的目的 薪酬调查要解决的问题 薪酬调查方法,薪酬调查目的,1、避免不恰当的薪酬开支 2、了解对手，便于竞争 3、保证外部公平 4、调整薪酬 Market line Pay policy line,要获得什么样的信息？,1、职位名称 2、一个职位的最低收入/最高收入和中线收入； 3、所调查职位的就业人数； 4、compa-ratio；,1、薪酬调查的作用 为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业的竞争力。 进行企业薪酬调整。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整，调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位薪资与市场薪资之间的合理差距。 制定企业薪酬战略，例如人工成本控制战略。随着企业人力资本的 重要性和工资刚性的上涨趋势，人工成本在企业总支出中的比重越来越大。根据美国一些企业的调查，薪资成本占销售收入的比例可达到40%；而在服务业组织，这个比例则高达70%。控制人工成本的上涨成为一项艰巨的、长期性的任务。 2薪酬调查内容 薪酬调查不可能穷尽所有企业和所有岗位及所有内容，因此，选择“相关市场”，即基准企业、基准工作和基准项目是非常重要的，因为它们最具代表性。 （1）基准企业的选择 在调查中，需要选择最相近、最有比较价值的企业进行调查，这些企业被称作“相关市场”。 调查对象应该选择直接对手企业，考虑它们的性质、工作类型、管理模式与本企业是否相近，是否对企业有参考价值等。 调查企业的数量选择。两个原则：样本量和成本。 企业调查区域，确定员工寻找工作的可能区域范围，一般以最远的距离或达到该区域的最长时间为最大范围。,企业薪酬调查的作用与内容,企业薪酬调查的内容,（2）基准工作的选择 基准工作(benchmark job)是指那些在所有的企业中，其表现和态度相似，在不同企业之间又具有可比性质的工作。在基准工作选择时，需要注意的问题是： 对每一个工作都要定义清楚，以便让负责调查的公司能够确定它们的工作性质，并且可以与其他基准工作相匹配 选定的工作可以涵盖所有的工作等级，以便为确定企业薪酬等级结构提供参考； 每个基准工作都要包含足够大的员工数量，因为基准工作的数量确定一般占企业全部工作岗位的1/3左右，例如20-30种典型工作，这些工作性质明确、固定，分布在企业各相关部门，具有一定的代表性。 （3）基准项目的选择 选择最基础、最直接的项目进行调查，通过这些资料，可以分析出更多的信息资料。 一张调查表禁忌罗列太多的项目，这样容易使被调查者厌烦，产生不好的效果； 项目之间不要矛盾，也避免重复； 可以通过分析得到的结果，就不必在调查表中列出。例如，有了单个员工的薪酬单，就不必再以小组的形式调查，而将员工个人资料按照小组汇总即可。 3、薪酬调查表的设计 薪酬调查一般采用问卷调查法，由企业直接发放问卷，或者委托有关部门进行调查，后一种形式比较便利。因此，根据委托调查企业的要求，设计科学、高效的调查问卷是非常重要的。 调查问卷一般设计两套，一套用于综合性调查；一套用于典型调查。综合性调查问卷的项目数量多，且比较复杂，主要包括：基本薪资、红利、加班费、参观费、夜间加班费等辅助薪资；养老金、员工股息、假期规定、医药补助等各种福利和保险待遇等； 典型调查项目相对简单，主要包括：基本薪资、实际收入、工作时间等项目。除此之外，收集企业的薪酬管理政策、方式和制度规定等一些定性的信息，也是薪酬调查的重要内容。,某企业市场薪资调查表,某能源企业市场薪资调查表,要调查哪些企业？,1、规模相同的企业； 2、同一地区的企业； 3、同一行业的企业； 4、竞争对手； 5、一个行业中做的最好的企业；,如果自己做薪酬调查，成功关键是什么？,1、选择好要调查的公司 2、确定好要调查的职位：基准职位；进入职位；不同种类的职位；问题职位； 3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位。,如果自己做薪酬调查，可能的调查方法,The Key Job Matching Method The Occupational Survey Method The Job Evaluation Method,The key job matching method,1、选择关键职位； 2、给参与调查的公司这些职位的大概描述； 3、要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差（pay ranges），每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法； 局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。,The occupational survey method,1、向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等； 2、征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等； 优点：,The job evaluation method,1、给参与调查的公司一些职位，并标明每一个职位的点数； 2、要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况； 缺点：点数相同但是工作内容可能不同。,获取信息的四种方法,Telephone The mailed questionnaire Personal interview A conference of all the participants,市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略,领先型,不同的竞争性薪酬策略对应的薪酬政策线,四个基本概念,1、pay structure： 2、pay grades： 3、pay ranges： 4、overlap：,工资结构设计,工资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。工资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业能够建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够针对从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工能够获得不同的报酬。,薪点表的设计,所谓薪点表：是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干薪等，再将每个薪等划分为若干薪级。 级差与等差：相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往是不同的，薪等越高，薪点的数量越大，那么级差也就越大，这样才符合激励的基本原则。下一个薪等的最高一个薪级与上一个薪等的最低一个薪级之间的差距为等差，一般来讲，等差可以与下一个薪等内的级差相等，也可以比这个级差大。但它也往往随着薪等的上升而增加。,某公司的薪等表,职位等级结构,划分职位等级（5-9等） 建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资 ） 宽带工资结构,如何确定重叠（ OVERLAP ）,重叠的涵义： 要不要有重叠？ 基本技术,宽带工资结构,原因： 1、组织的扁平化 2、大规模的职务轮换,宽带工资的优点：适应了组织变革的需要 宽带工资的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突,管理与调整问题如何判断工资体系是否健康,工资制度化,基于任职者薪酬体系的设计,设计理念： 内部薪酬结构的差异应该基于人们在与所从事的工作相关的技能或能力方面的差别。 薪酬体系应该能刺激员工主动获取新知识和新技能 只要员工获取的新知识或新技能经过企业鉴定，那么他将获得工资级别的提升。而不在于他是否已经将这些知识或技能用于工作之中。 具体形式 技能工资体系、素质（能力）工资体系 适用的员工类型 素质（能力）工资体系：主要针对白领的专业人员，因为他们主要依靠自己拥有的专业知识来创造价值。 技能工资体系：主要针对操作性的技术工人，他们主要依靠自己的技能来创造价值。,基于绩效的薪酬体系设计,绩效工资：它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态的调整，并将调整的结果作为下一个考核周期内的工资水平。 绩效工资的前提：企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。 绩效工资的类型 ： 短期激励（业绩工资、一次性奖金、个人现场奖励） 长期激励（股票期权、员工持股计划）,Pay for skill,knowledge and behavior(pay for competence),向技能支付报酬 问题的起源：为什么要向技能支付报酬？ 几种做法：职位、角色和直接对技能 主要的问题（要做好的基本条件） 趋势 一个例子,为什么要对技能支付报酬,1、对技能支付报酬的基本意思 2、对技能支付报酬的理由 技能对企业竞争的重要性 基于职位价值支付报酬的问题 有些职位只能用技能或者更加适合技能（如研发）,工资管理“宽带化”趋势,1、什么是宽带化？ 2、优点和缺点 3、在中国能否搞宽带化？,第八章 奖励报酬之基本问题,1、奖励报酬的定义:Incentives,reward 2、奖励报酬的理由 3、奖励报酬的类型：个人奖励计划，团体奖励计划，组织奖励计划 4、个人奖励计划 5、团体奖励计划 6、组织奖励计划 7、奖励报酬的趋势,奖励报酬的类型：个人奖励,高层管理人员的奖励制度 销售人员的奖励 专业技术人员的奖励 生产工人的奖励制度,个人奖励之工人奖励,对工人个人奖励的两种方式 计件工资制的两种形式：固定计件工资率和变动计件工资率。 标准工时制 ：8美圆一天，每小时生产20个产品，工作八个小时，总产量为160，每一个产品的标准工时为3分种；工资标准对这个标准支付报酬。但是他生产了200个产品。多出标准产量25%。依据标准工时工资，他的工资要高出25%。 计件工资的条件： 计件工资的优缺点： 班组奖励：team incentives plan 为什么要班组奖励？Together everyone attains more 班组奖励的几种方法,中高层管理人员的奖励计划,1、中高层包括哪些人？ 2、为什么要对中高层实行特别的奖励？ 3、如何奖励？（几种形式） （1）短期奖励：主要采取年终红利（annual bonus）的形式。它主要是一种短期奖励计划。这里有三个问题需要解决。一是谁可以得到奖励有三种方法来确定：关键职位法，工资区域法和工资等法。二是如何确定奖励的比例；三是如何确定个人的比例。 （2）长期奖励计划：股票期权,经理人员报酬问题年薪制,59岁现象 红塔集团总经理褚时健在位17年，红塔集团向国家上缴利税800亿，红塔无形资产价值352亿。而褚本人17年总收入仅80万元。 首钢北京钢铁公司党委书记管志诚贪污受贿； 中国长动集团公司党委书记兼董事长、总经理于志安携40万美元外逃； 兰州连城铝厂厂长魏光前（曾获全国五一劳动奖章、全国优秀经营管理者、全国优秀企业家等）“我一个有5000职工的大厂厂长，拿的工资竟不如个体企业的老板” 冯根生难题 中美企业家收入比较,尴尬的现实,美国大公司总裁的收入（1998年）,通用电气 General ElectricJack Welch2.807.20261.54271.54迪斯尼 DisneyMichael Eisner0.765.00107.22112.98 可口可乐 Coca - ColaDouglas Ivester1.251.50106.48109.23莫克 MerckRaymond Gilmartin1.101.45101.60104.15强生 Johnson longevity，中文翻译可以叫年功工资和资力工资。主要都是根据员工的服务期长短来确定员工的报酬数量。 年功工资的假设是：随着员工在公司时间的延长，其对公司的价值也在增加。理论基础也可以来自人力资源理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。 在外部环境的变化压力下，越来越多的公司已经转变了对年功工资的态度，但是对公共部门的影响不大。一些员工倾向于薪酬应该承认他们为企业作出的实际贡献，这些贡献也可能不随着时间的增加而逐渐积累。对雇主的主要好处是可以留住员工，但是弊端也是明显的，对绩效的激励作用小，助长一些人混年头的行为。,年功工资,资力工资是员工已经达到了等级的上限，但是没有希望再升一个等级的员工。企业，或者单位又不愿意让这些员工走，所以设置了资力工资作为激励。可以设置多种资力工资的形式，例如每年按一个数量，或者比例逐年增加基本工资；或者在一个级中设置一些等，随年头增多，工资逐等上涨。上表是美国联邦政府公务员的年功工资体系。在每一个级中设10个等，3年升一个级，一年升一个等。如果不能升级的，耗年头也能涨工资。,日本的年功序列工资制,1、年功序列工资制虽然它起源于第一次世界大战之后西方的一些企业中，但在20世纪50年代的日本广为流行，背景为： 20世纪初日本劳动力市场上的工资标准的决定因素，主要是职业构成和工人的熟练程度，由于劳动力供大于求，雇主可以雇佣到工资起点非常低的非熟练劳动力。这些因素即为年功序列工资的萌芽。 二战期间，日本的劳动力需求增大，企业工资增长幅度也随着加大，劳动力开始向工资高的企业流动。学校新的毕业青年学生成为新增劳动力的主力，企业为了巩固内部劳动力市场，留住员工，纷纷进行薪资制度的改革。改革的焦点集中在两个方面：一是，实施定期加薪制度；二是将工资的因素分离。在改革中，日本电业产业工会提出的“年功工资方案”，即电产型工资体系被得到普遍认可，并逐步在日本企业中推广开来。 2、年功序列工资制的历史作用及其改革 年工序列工资制在日本最初实施时，效益比较显著，对一些企业的经济效益起到了积极的促进作用。有观点认为，二战之后，年功序列工资制、企业内合作和终身雇佣制成为日本经济在20年内高速发展的三个主要原因。虽然终身雇佣制是前提和核心，但是没有年功序列工资制，终身雇佣制则名存实亡。正如前文所言，这种工资制度的显著优点是最大限度地稳定了企业员工，增强员工对企业的认同感和归属感，这对于战后日本的经济复苏和企业发展是至关重要的。 随着社会的进步和经济的发展，年功序列工资制的弊端日益显露，主要是工资收入不能充分反映员工的实际工作能力和工作绩效，也不能充分反映职务或岗位特点，使员工之间缺乏竞争力。进入70年代以来，日本企业劳动力年龄结构老化，导致推行年功序列工资制度的企业工资成本急剧增加，企业负担加重。因此，近年来许多企业也开始对年功序列工资制实行全面改革，主要作法一方面是提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例；另一方面是削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪，也就是把单一的年功工资制改变为多元的结构工资制。,成就工资（Merit Pay）,当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。从特点上讲，成就工资是对员工以往较长时间表现所获得的成就的“追认”；成就工资是基本工资的增加，是永久性的。,为什么需要成就工资？,把不合格的人筛选出去 留人,成就工资,成就工资是当员工在企业工作中卓有成效，为企业作出了突出贡献之后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。 成就工资的作用。成就工资是稳定工资的一个组成部分，在调动员工积极性的同时，不会给员工带来风险；成就工资可以避免企业人力资本投资的风险，使一些基本素质达不到企业要求的人“自我筛选”，不到企业中来；成就工资可以稳定员工，促进员工对企业的忠诚性。 成就工资的操作。成就工资是绩效工资的一种类型，根据员工以往的绩效决定工资是否增加，增加多大幅度。一般企业中是根据员工的绩效等级确定成就工资增长幅度，例如，企业将两者匹配起来，称为成就工资基准表，不使用基准表的企业，也可以使用主管确定法。,成就薪酬的缺点： 评定如果不客观的话，就会阻碍员工的努力程度； 主管确定法，主观因素很强； 如果增加幅度和比例很小，不足以使员工为之努力； 成就工资一般变动时间很长，1年左右，所以离增资间隔时 间越长，激励效益越递减； 随着成就工资的使用，因为基本工资的增加，成本越来越大； 成就工资更多的导致的是竞争行为，而不是合作行为。,成就工资,尽管成就工资有这么多的缺陷，许多企业还是使用这种工资制度的。我国大多数企业的增薪，本质上都是成就工资的作法。美国80%的私人企业对一般员工的奖励行为都是使用成就工资模式。 如何克服成就工资的不足： 加大奖励力度，拉大奖励力度，一般情况下，高绩效员工的奖励力度应该在10-15%，3-4%不足以起到激励的作用； 奖励最好在恰当的时候：当企业需要的行为发生时立即奖励，遵循当时当地的奖励原则； 奖励增资之前，应该首先扣除通货膨胀和物价上涨的因素。 奖励的标准，主要是绩效考评的标准可以测量。 要让员工信任奖励制度公正性和系统的科学性。 成就工资必须与绩效评估体系相连，只有在科学有效的绩效评估之后，才可能知道员工是否给企业作出了贡献，作了多大的贡献，企业才能根据贡献给予员工相应的回报。,成就工资,将成就工资转为奖励。从20世纪80年代初开始，一些企业开始实施一种将成就工资转为成就奖金的项目（merit pay to merit bonus)。这一转变的根本是奖励结果不是增加基本工资，而是增加奖金。这种转变对雇主来说最大的好处是节约了成本：,成就工资与竞争战略,与成就工资相联的竞争战略有两个： 其一：最低成本战略。最低成本战略强调降低每个员工的产出成本，成就工资只有在下列两种情况下才可以达到这一目标：第一，与员工的生产率相比，付给员工的工资增量小于员工创造的生产率增量；第二，员工可以将较高的生产率水平保持住。但是这两种情况是很难实现的，尤其是外部条件，以及一些不确定因素经常导致企业的劳动生产率很难持续增加。在很多情况下，有可能使得成就工资与最低成本战略的目标相背离。 其二：差异性的竞争战略。一个差异性的竞争战略要求员工有创新性、开放性和承担风险等特征。工资机制上应该促使在较长时间上实现目标。尽管成就工资对员工有一定的激励性，因为是对绩效好的员工实施奖励。但是这种“追加”的性质在一定程度上很难适应差异性战略的需求，因为奖励的基点是以往的绩效，而且在及时性比较差的情况下效果就更不理想。,