管理学第六章组织职能.ppt

第六章 组织职能,在计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致的安排之后，为了使人们能够有效地工作，还必须设计和维持一种组织结构。具体说，就是把为达到组织目标而必须从事的各项工作进行分类组合：包括建立组织结构、明确各部门职权关系、规定上下左右的协调关系、合理的人员配备、组织的调整和变革等，以确保组织目标的实现。,学习目标,第一节 组织的基本概念 第二节 组织结构与组织设计 第三节 组织结构的类型 第四节 组织设计的传统原则 第五节 组织设计的动态原则 第六节 人员的合理配备 第七节 团队组织与合作 第八节 组织变革,第一节 组织的基本概念,组织的涵义 组织环境,一、组织的涵义,从管理学的角度说，组织有静态和动态两种涵义。 组织（静态）：是指人们为了达到某种目标，通过分工与合作以及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合体。这是一般意义上的组织，或名词意义上的组织。（实体） 组织（动态）：是指为实现目标所必须进行的业务活动加以分类，并据此建立相应的机构或部门、拟定职务、明确职责权力、选用人员、配备财物的全过程。（活动）,二、组织环境,任何组织都是在一定环境下生存和发展的。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。一个组织要保持持续的发展，它就必须适合其周围的环境。不适应环境是组织失败的主要原因之一。 组织与它的环境是相互作用的 环境对组织有两个方面影响 一是提供资源和机会 二是给予组织活动的限制 组织环境中最主要的资源是人力资源、资金。市场、文化与社会风俗、政府的政策与法律也都是组织环境的重要因素。,第二节 组织结构与组织设计,组织结构与组织设计的涵义 组织设计的任务（内容）,一、组织结构与组织设计的涵义,组织结构：就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式或框架。 组织设计：就是把为实现组织目标需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职责与职权。,二、组织设计的任务,组织结构的设计，或组织工作的内容，其 具体步骤（程序）如下： 工作划分 建立部门 确定管理跨度 确定职权关系 组织的变革和完善,1. 工作划分,根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务，按其性质适当的分类，明确各类活动的范围和大概工作量。,2. 建立部门,即科学的划分部门。根据组织规模、技术特点和业务工作量的大小，建立相应职能部门。 组织的劳动分工，包括横向和纵向分工。横向分工，就是部门的设置（部门化）。纵向分工，是根据管理宽度，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。 部门划分方法 按人数划分 按职能划分 按产品划分 按地区划分 按顾客划分,3. 确定管理跨度,管理跨度：又称管理宽度或管理幅度，是指一名上级主管人员直接有效地指挥下属的人数。 管理跨度的大小决定了管理层次和管理人员的数量,4. 确定职权关系,职权：即职务范围内的权力。确定职权关系，就是明确各级管理者完成任务所必需拥有的职务、责任和权力。 组织内的职权关系可分为： 上下级间的职权关系纵向职权关系（垂直指挥权力等级链） 直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系 直线职权：指管理者直接指挥其下属工作的权力 参谋职权：指参谋人员所拥有的建议权 职能职权：是由直线管理者向自己直线以外的个人或职能部门授予的合法权力。允许他们按照一定程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。,直线职权与参谋职权、职能职权 的关系,直线职权与参谋职权的关系 直线职权是命令和指挥的权力，参谋职权是协助和建议的权力，参谋的职责是建议而不是指挥。他们的建议只有直线管理者采纳后，并通过等级链向下发布指示时才有效。直线权力和参谋权力之间的关系可用一句话来概括：“参谋建议，直线指挥” 直线职权与职能职权的关系 职能职权是直线权力派生的限于特定性能范围内的直线权力，由于职能职权是高层管理者直接授予的特定权力，因此，直线职权和职能职权之间的关系是：“直线有大权，职能有特权”。,职权与权力的区别与联系,职权:职务权。是一个人在组织中所居职位的合法权力（直线职权，职能职权，参谋职权）。职权是一个人在组织中的职位决定的,是广泛权力的一部分。 权力：广泛权力。包括职权和权力核心。是由纵向职位和他与组织权力核心的距离决定的。 把锥体想象为一个组织，锥体的中心就是组织权力核心。锥体的比喻说明了两个事实：一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心的距离越近（上移）。指出了获得权力的途径（向权力核心的内圈水平移动）。,权力核心,往上移动,水平移动,低,中,高,5. 组织的变革和完善,由于组织自身原因（规模扩大、矛盾、缺陷等），不能有效运行，或由于外界环境变化使自身难以适应，就需要组织不断的修正和完善，以求生存和发展。,第三节 组织结构的类型,组织结构是随着社会的发展而不断变化的。 常见的组织结构类型 直线型 职能型 直线职能型 事业部制 矩阵型 委员会组织,一、直线型结构,厂长,车间主任,班 组 长,车间主任,车间主任,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,班 组 长,直线组织结构示意图,直线型组织简介,直线型组织结构，是最早使用，也是最简单的一种组织结构形式。其特点是：组织中各种职务按垂直系统排列，各级主管人员对所属下级拥有直线指挥职权。不设立专门的职能部门。 优点 机构简单，权力集中，责任分明 信息沟通方便 可以保证命令的统一，便于统一指挥，集中管理 缺点 成败取决一人,管理很粗糙 没有职能部门当领导的助手，容易产生忙乱现象 适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组。只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况下才适用,二、职能型结构,工程 副经理,财务 副经理,生产 副经理,销售 副经理,人事 副经理,总经理,质检 副经理,车间,工艺,生产,班组,班组,班组,某制造企业职能型结构示意图,职能型组织简介,职能型结构是一种以职能为导向的结构形式。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。该结构的特点：组织内除直线主管外，还相应地设立了一些职能机构，分担某职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位进行业务指导。 优点 提高了专业化水平，便于发挥职能人员的作用 减轻了高层管理者的压力 缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾 不利于培养全面的管理人才,三、直线职能型结构,设计,财务,生产,销售,质检,厂长,车间,工艺,生产,班组,班组,班组,车间,工艺,生产,班组,班组,班组,车间,工艺,生产,班组,班组,班组,直线职能结构示意图,工艺,直线职能组织简介,这种组织结构是目前国内各类组织中最常采用的一种结构。是直线型和职能型结构结合起来形成的。以企业为例，（图）。 特点：以直线为基础，在各级主管人员之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级主管的助手。整个系统中管理人员分为两类：直线指挥人员，可以对下级发号施令；职能人员，只能对下级机构进行业务指导，而不能直接发号施令，除非上级直线授予他们某种权力。这种划分保证了统一指挥和管理，这种结构导致权力高度集中。 优点 分工细致，任务明确 稳定性较高 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用 缺点 各职能部门横向联系较差，缺乏全局观点，容易产生矛盾 不易培养熟悉全面情况的管理人才,四、事业部结构,总经理,研究,计划,人事,财务,电池 事业部,录音机 事业部,电视机 事业部,收音机 事业部,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,事业部组织形态图, 事业部结构,事业部结构简介,事业部结构，又称“分部结构”。美国通用汽车公司前总裁斯隆于1924年提出，故又有“斯隆模型”之称。 事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大规模联合公司普遍采用的一种组织形式。近年来，我国部分大型企业集团或公司也采用了这种组织结构形式。 所谓事业部结构，就是一个企业，按产品或地区设立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种组织形态。 事业部必须具备3个要素 第一，具有独立的产品和市场 第二，独立的利益，进行独立核算 第三，在经营上具有足够的权力，能够自主经营,事业部结构的特点,事业部结构的特点：“集中政策，分散经营”。分级管理、分级核算、自负盈亏。即政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高层是企业的最高管理机构，其任务是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。事业部活动只需在不违背公司大政方针的前提下，可以自主经营。 一个公司可按地区或产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造一直到产品销售，均由事业部及其所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督权，通过利润等指标对事业部进行调控。 为了使企业保持完整性，高层领导不“大权旁落”，保证事业部与组织目标一致，最高管理层必须保持3方面的决策权： 事业发展的决策权 有关资金分配的决策权 人事安排权,事业部结构的优、缺点,优点 使最高管理部门摆脱了具体的日常行政事务，有利于集中精力，做好有关企业大政方针的决策。把总公司从日常经营中解放出来 事业部独立经营，有利于发挥其经营管理的主动性和灵活性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才 缺点或不足 各事业部都有完备的职能部门，造成机构重叠，管理人员增多，管理成本较高 各事业部独立经营，人员相互支援较差。分部之间的协调非常困难 各事业部往往从本部门出发，忽视整体利益,五、矩阵型组织结构,厂长,职能 部门,车间,职能 部门,职能 部门,车间,A项目负责人,B项目负责人,C项目负责人,D项目负责人,二维矩阵型结构示意图,矩阵型组织结构简介,矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统结构。实现了基于职能化部门和事业部合二为一的二维管理结构，这就是矩阵结构。（上图） 矩阵结构是以专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的。 工作小组的结构特点是：根据任务的需要，把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散。 二维矩阵型结构是第二次世界大战后在美国首先出现的，它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊要求。,矩阵型组织结构的优、缺点,一个企业可能有几个项目，每个项目都有一个人在厂长的直接领导下专门负责。根据项目的需要，从各个职能部门和车间抽调若干人组成各个项目小组。 优点 能促进各部门的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通 它同样具有工作小组那样机动灵活性，可随项目的开始与结束进行组织或解散 缺点 项目负责人的责任大于权力 造成双重指挥,六、委员会组织,按时间可分为：临时委员会和常设委员会 按职权可分为：直线式的委员会和参谋式的委员会 委员会可分为正式和非正式的,委员会的优缺点,优点 集思广益 集体决策 便于协调 鼓励参与 缺点 委曲求全、折中调和 责任不清、缺乏个人行动,有效地发挥委员会的作用 应注意以下几点,必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围 精心挑选委员会的组成人员 委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可 讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道 委员会主席不应当在委员会中占支配地位,第四节 组织设计的传统原则 （经典原则）,组织设计的传统原则 层级原则 跨度原则 统一指挥原则 责权一致原则 适当授权原则 经济原则 分工与协作原则 执行与监督分离原则 精简与效率原则,组织设计的经典原则 劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化,一、层级原则（1.分工原则）,层级是组织纵向分工的结果，是指组织系统上下所分出的等级层次。组织中的每一个人都必须明确自己的位置。具体为： 自己的岗位、任务、职责和权限 自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，及所需要的合作 任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。 一个组织管理层次的多少，取决于两个因素： 组织机构总任务的工作量 管理宽度的大小 在确定管理层次时，要考虑的因素：第一，是否有利于减轻最高领导人的工作负担。第二，经费的支持能力。第三，信息沟通的灵敏程度。,组织结构,管理层次,高层管理者,中层管理者,员工,中层管理者,中层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,基层管理者,员工,员工,典型的金 字塔结构,二、管理跨度原则（2）,管理跨度，是指一个主管人员直接指挥下级的数目。管理跨度原则要求一个管理人员要有一个适当的管理跨度。 管理宽度最早的描述出现于圣经中的出埃及记一章。摩西的岳父杰斯罗建议摩西从全体以色列人中挑出有能力的人，使他们成为千人之长，百人之长，十人之长，重大事情提请摩西决定。 古典管理学家倾向于窄小的管理宽度，认为高层管理者直接下属为3-4人，中、低层管理者管理宽度为8-12人 管理宽度的大小，应根据本组织的具体情况来确定。管理宽度的确定，应考虑的因素：主管人员及其下属双方的素质和能力。工作的复杂程度。管理业务标准化程度。授权程度。地理位置的远近。,管理跨度的两种类型,管理跨度与管理层次之间存在着反比例关系。它们共同构成了组织结构的两个基本参数，决定着组织结构的形态。,尖高型,扁平型,管理跨度与管理层次的关系图,管理跨度对比,尖高型结构和扁平型结构的 利与弊,尖高型结构：有利于控制和监督，但联系渠道长，信息传递困难，层次多，需要的管理费用多。 扁平型结构：上下联系渠道短，有利于信息沟通，指挥效率高，但管理宽度大，管理者负担重，不利于控制。 随着计算机网络的运用，人员素质的提高，管理宽度有增长的趋势，组织结构趋于扁平型。,三、统一指挥原则（3）,法约尔：统一指挥原则就是要求每一个下级只能接受一个上级的命令和指挥。上下级之间形成一个清晰的“指挥链”。在法约尔之后，人们又把该原则发展为一个人只能接受同一命令。同一命令保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥。 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 讨论: 越级指挥怎么办? 现场会反映了什么问题? 书记和厂长到底谁大?,四、责权一致原则（4.职权与职责）,该原则表述为：职责和职权必须相等。 也就是说，在委以完成任务的责任时，组织也必须委之以完成任务所需要的权限。权力必须与职责相等。如果有责无权，或权力过小，管理人员就可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务。如果有权无责，或权力不明确，权力人就有可能不负责任的滥用权力，甚至于助长瞎指挥、官僚主义习气。,五、适当授权原则,授权是领导将部分事情的决定权由高层移到低层。授权可以将某些职能转交给下级，也可以针对某项特殊任务的处理权交给下级，这些权力或职权授予下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，但同时也负有完成任务并报告上级的责任。 领导者可以授权与下级，但责任不可下授，下级在工作中出了问题，上级还要负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导负责。 授权与分权不同。授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。,六、经济原则,要以较少的人员、较少的层次，较少的时间达到管理的效果。 总之，以最少的投入，设计合理的组织结构，以达到管理的高效率。,七、分工与协作原则,分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务分成各级、各部门以至各个人的目标和任务，明确各层次、各部门以及每个人应该做的工作和完成工作的手段、方式和方法。 分工是提高工作效率的有效手段，通过分工，人们可以专心从事某一方面的工作，对工作更加熟练，更能提高效率。 协作是分工相联系的一个概念，它明确了部门之间和部门内部的协调关系。保证整个组织目标的实现。,八、执行与监督分离原则,在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员分开，避免二者组织上一体化。 也就是说监督人员不应与执行人员在同一部门，监督人员必须属于专门的机构，这样才能起到监督的作用。,九、精简与效率原则,精简、统一、效率是组织设计的最重要原则。机构精简、人员精干，才能实现高效率。 20世纪80年代中期，美国企业界掀起了“减肥热”，大量砍掉公司的中层机构。,第五节 组织设计的动态原则, 职权和知识相结合原则 集权与分权相平衡原则 弹性结构原则,一、职权和知识相结合的原则,职权和知识相结合原则，要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。 企业管理人员可以分为两类 一类是直线指挥人员，他们直接负责完成组织目标，拥有对下级指挥和命令的权力，并对所管辖的工作负全部责任。 另一类是职能管理人员，他们是直线指挥人员的参谋，只是协助直线指挥人员。他们只能对下级机构进行业务指导，提出建议、忠告，而无决策权和指挥、命令权。该原则就是扩大他们的职权。,二、集权与分权相平衡原则,集权与分权相平衡原则，要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。 所谓集权组织，就是一个企业的决定权大部分集中在上层；所谓分权组织，是将企业的决定权，根据职务上的需要分至各层。 集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只有程度的不同。 组织该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该给下级。这样才能保证管理效率的提高。,三、弹性结构原则,为了适应环境的变化，提高竞争能力和提高效率，一个组织应具有弹性。 所谓具有弹性，是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的。 弹性结构原则包括两点 使部门结构具有弹性 使职位具有弹性,第六节 人员的合理配备,组织设计为组织系统的运行提供了基本的运行框架。为确保各项任务的顺利完成，并使系统能够正常地运行，组织还必须按组织设计的基本要求为系统配备合适的人力资源。 组织中的员工总是随着内外环境的不断变化而变动。使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。 人员配备的基本要求 人员配备的内容、程序与原则 搞好职务评价,一、人员配备的基本要求,人员配备：是根据组织的目标和任务确定了组织岗位和职位之后，对所需人员进行有效的招聘、选择和任命的全部工作。换言之，就是将适当的人员填充到组织结构中相应岗位和职位的过程。 合理人员配备的两个基本要求： 1. 每个职位或岗位都要配上合适的人选 从组织角度考虑：每岗有适合人 (位得其人) 2. 组织内的所有成员，都应安排最合适的工作，落实到最合适的岗位。（人得其位） 从员工角度考虑： 每人能力得到公正评价、运用 每人能力得到发展提高、晋升,二、人员配备的内容、程序 与原则,1. 内容与程序 （1）人员预测：确定职务数量、类型 （2）人员培训：更新知识、提高能力 （3）人员考核：笔试、面试 （4） 正式任用：选配人员 2. 原则 （1）因事择人（不同层次、不同岗位应有不同技能 、重能力） （2）因材器用 （3）动态调整,人员选拔,是用人唯亲还是用人唯贤? 为什么会用人唯亲? 怎样才能用人唯贤?,用人唯亲,用人唯亲 亲戚,亲信 优点 忠诚:便于指挥,不会出卖,不会取代自己 熟悉:知道其优、缺点,便于因人制宜 缺点 相对能力较弱 对非亲的反作用,按资历提升,优点 鼓励稳定 给人面子 资历隐含经验 老年人比较保守 缺点 年青人被压制 官僚机构,用人唯贤,1. 按业绩提升 优点 缺点 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩衡量的科学性 业绩与企业的目标联系最紧 新的岗位要求不同的能力 2. 按能力提升 什么叫能力? 概念能力 人事能力 技术能力,三、搞好职务评价,对各种职务，依其工作性质确定其重要程度，明确级别，提出要求，然后拟定工资待遇，人事调整，培训，沟通等。 1. 考评目的 报酬 人事调整 培训 内部沟通 2. 内容 贡献 能力,四、人力资源管理的涵义,人力资源管理的涵义 人力资源管理是指组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使人力资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。 现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发员工的工作潜力和主动性，依靠对于员工内在因素和外部管理环境的系统协调，提高劳动生产率。 人力资源管理具体指对组织各阶层、各类型人员从招收、录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。,五、中国当前人力资源管理中的主要 问题（有关调查研究报告）,1.人力资源管理中最头痛的问题 “招不到合适的人才”是人力资源管理中最头痛的事（占82%） “找不到切实有效的考核方案”是人力资源管理中面对的第二个棘手问题（占77%） 第三个问题是“员工的积极性难以调动”（占64%） “人员流动率太大”也一直人力资源管理中为之困惑的问题，排列第四，占50%,2.你最讨厌什么样的上级？,“心胸狭窄没有远见”高居榜首，占69.44%，其次是“软弱而无主见”，占55.56%. 这涉及到领导层决策能力。大多数员工对上级的决策能力寄予了很高的期望，决策的失误关系到组织的兴亡。而那些“心胸狭窄没有远见”、“软弱而无主见”的上级在决策的时候往往是不及时、不科学；员工在这样的上级下面工作，会感到很“累”，时常感觉组织前途渺茫。 认为“功劳归为己有，错误归为下级”位居第三，占52.78%。 “对下级不信任”，占52.78%，“不愿意分权”占27.78%. 这是很多管理者所困惑的问题，一方面，希望员工能完成一些比较重要的事情，另一方面，对员工又不能很好地去信任，不敢充分放权；而员工在想“既然让我做事，就应该对我充分信任”。这种矛盾的解决要点是建立健全的控制体系，充分放权，做到“用人不疑，疑人不用”。 有47.22%的人不喜欢“开空头支票”的上级 在招聘或留人才时，往往会给员工一定的许诺，但有时却不能承诺，让员工感到有一种受骗的感觉，上级的人格魅力会大大打折扣。,六、中国知名企业人力资源管理理念,联想集团：办公司就是办人 海尔集团：海尔真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工 春兰集团：企业的动力源主要是人 小天鹅集团：企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。 TCL集团：企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。 格兰仕集团：人气，企业最大的财富。 杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源。 剑南春集团：人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能经营企业就是经营人。企业精神实则是人的精神。 美的集团：美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。,第七节 团队组织与合作,团队的定义与条件 团队与群体的区别 如何建立有效的团队,一、团队的定义与条件,1. 团队的定义 由软件、硬件、人、企业文化、团队精神等组成的具有高度战斗力的集合体。 2. 团队应具备三个条件 自主性。员工自觉自发地完成工作。 思考性。员工自觉形成自己解决问题的习惯。 （不敲主管的门） 合作性。员工相互配合。 人人都重要，人人各司其职，这就是团队,二、团队与群体的区别,一群男人和女人团队 团队不同于群体，群体可能只是一群乌合之众，并不具有高度的战斗能力。 群体 团队 目的性 弱 强 交往类型 人际 工作协作 能力 没有要求或相同 互补 灵活性 差 强,三、如何建立有效的团队,团队人员要有三种能力：技术，人际关系，决策 分配角色，提倡多元化 共同的愿景 明确的目标 有效的领导 集体奖励政策 相互信任 性格与工作内容的组合,第八节 组织变革,组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。从组织的发展历史看，每次组织变革都使组织的管理和效率发生一个飞跃。 组织生命周期理论 组织老化与对策 组织变革的动因 组织变革的(类型)方式 组织变革的实施,一、组织的生命周期理论,组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为，一个组织的成长大致可分为：创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。 每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。 每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。,组织成长五阶段（图）,领导危机,成长经由 创造力,成长经由 命令,自主性危机,控制性危机,成长经由 授权,成长经由 协调,硬化危机,成长经由 合作,危机？,改革再发展,成熟、稳定,衰退,创业,聚合,规范化,成熟,成熟后,1,2,3,4,5,大 组织规模,小,组 织 年 龄,第一阶段：创业阶段,组织的幼年期 其特征： 规模小，关系简单 一切由创业者决策指挥 创业者属于技术业务型，不重视管理 随着组织发展，到创业的后期，组织管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。 具体为： 信息沟通困难 有令不行，有禁不止，纪律涣散 人员缺乏信任 不能及时解决组织问题,第二阶段：聚合阶段,组织的成长期或青年时期 其特征 组织在市场上取得成功，规模扩大，人员增多。创业者自己成了管理者或引进有经验的专门管理者。这时为整顿正陷混乱的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风和集权管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。 在这种管理方式下，产生了一个突出的矛盾：高层管理者不愿放权，组织面临的任务是如何使基层管理者有自主权，更好的开展工作。但是，高层主管已习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生了“自主性危机”。,第三阶段：规范化阶段,组织的中年时期。这时，组织规模进一步扩大，增加许多生产单位，并通过层级制和专业化分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。为此要采取授权管理方式，采用分权式组织结构。这个阶段属于“成长经由授权”。 但过分的分权，可能会出现各层、各部门各自为政，本单位主义盛行，使整个组织产生“失控危机 ”。,第四阶段：成熟阶段,为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属于中基层管理的决策权重新收归高层管理者。解决问题的办法是加强整体规划，在高层主管的监督下，加强各部门之间的协调配合，完善规章制度等。一方面使各部门有所为，另一方面使高层能够掌握控制整个组织的活动与发展，“成长经由协调”。 随着组织的发展，过分强调规章制度的刚性管理成为效率的障碍，产生了形式主义“官僚主义危机”或“硬化危机”。,第五阶段：成熟后阶段,此阶段组织的发展前景：再发展或衰退。有如下情况： 可以通过组织变革与创新重新获得再发展 也可以更趋向成熟、稳定 也可能由于不适应环境的变化走向僵化的衰退期 为了避免过分的依赖正式规章制度，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。“成长经由合作”。,二、组织老化与对策,组织老化的标志 组织老化的对策,1. 组织老化的标志, 机构臃肿机构越设越多，机关管理人员越来越多，问题多，上级协调工作量大，人多瞎忙乎。 反应迟钝管理机构失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的办事作风。 文山会海机构越多，协调工作越大，会议越多，文件越多。 模式僵化组织模式难以改变。思维模式僵化；抱残守缺，墨守陈规，难以接受外界的新思路；办事拖拉，麻木守旧，低效，是僵化的典型表现。,2.组织老化的对策, 定期会议 破格行为 走动管理或越级建议 人员平行流动 灵活用工方式 组建团队组织,三、组织变革的动因,1. 组织外部环境因素 2. 组织内部环境因素,四、组织变革的类型（方式）,组织在选择变革方式或类型时，需要本着权变与适用的原则，还必须根据所处的具体形势条件而采用相应的组织变革方式和类型。 主动变革和被动变革 量变式和质变式变革 以人为中心的变革，以技术为中心的变革，以组织为中心的变革,1.主动变革和被动变革,这是按变革的力量来源或领导者控制的程度划分的 主动变革：是有计划的变革，其动力来源于组织内部，是管理者在事先预见的基础上主动作出的变革决策。 被动变革：是指管理者缺乏长远的战略观念，当环境发生变化时，迫于外部压力的情况下，被动作出的对组织进行变革的决定。 重大的成功的变革都是主动的有计划的变革,2.量变式和质变式变革,按照变革的程度不同划分为： 量变式和质变式变革 量变式：是以改变组织机构和人员的数量为主的变革方式或类型。其变革的重点在于增设或撤销部门单位，增加或减少管理人员等。这种变革比较简单易行，适合于在组织关系结构、责权体制和行为规范等方面都基本适宜的情况下，用以解决机构臃肿、人员过多、管理费用开支过大等较为单一的问题。 质变式：是以解决组织的深层次问题为重点，能使组织效能和内部关系发生根本变化的一种变革方式。,3.以人为中心的变革，以技术为中心的变革，以组织为中心的变革,这是按照工作对象（重点）不同划分的 以人为中心的变革：是指组织首先致力于对员工的教育、培训等引导，改变他们的价值观念、工作态度和行为，使之与组织要求保持一致。 以技术为中心的变革：就是运用各种新技术提高工作效率。 以组织为中心的变革：是指根据环境的变化，对组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策与工作环境等进行变革，使组织变得更为柔性灵活，易于合作。,五、组织变革的实施,1.组织变革的过程 2.组织变革的步骤,1.组织变革的过程,组织变革过程，包括三个阶段：,行为转换 阶段,行为强化阶段,组织变革的过程,组织变革的过程，包括三个阶段： 解冻阶段。这是变革前的心理准备阶段。其中心任务是改变员工原有观念和态度，鼓励他们接受新的观念，乐意接受变革（减少变革阻力）。 变革阶段。变革过程中的行为转换阶段。 再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段。变革活动顺利实施后，还应采取种种手段保证新的价值观念、行为模式和组织结构不断得到巩固和强化。,2.组织变革的步骤（程序）, 发现问题 诊断问题 选择变革方式（类型），实施变革计划 评估变革效果,思考与讨论题,1.为什么一个年薪10万元的经理却要小心谨慎地对待一个年薪3万元的高层经理的秘书？ 2.区分职权与权力 3.掌握组织设计的经典原则与最新的变化 4.如何提高委员会的效率? 5.分析一下中国当前的用人原则及优缺点 6.谈谈团结就是力量的认识。 7.如何处理发扬个性与集体主义的关系。 8.团队中有合不来的人该怎么办？ 9.如何使团队效益大于个体之和。,复习题,1. 名词解释 组织 管理跨度 人员配备 2. 简述组织设计的步骤。 3. 组织结构的类型有哪些？ 4. 组织设计的传统原则和动态原则是什么？ 5. 组织老化的标志是什么？,