资源描述
项目管理,上海交通大学 工业工程系,“项目管理”需了解的内容,（1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型， 选择和组建； （2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养； （3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书 规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度； （4）项目计划： 工作分解； 实施计划； 设备及其他物资采购计划； 进度计划； 变更控制计划； 财务计划； 文件控制计划； 应急计划； 支持计划。,“项目管理”需了解的内容（续）,（ 5）项目估算和预算：时间和成本两方面； （6）项目进度计划： 关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT） （7）项目的资源管理：资源分配和平衡； （8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、 成本间平衡； （9）项目风险管理：控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消； （10）项目审查：将TQC方法引入，初始、中间进度、完成 事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。 （11）项目的沟通和冲突管理； （12）项目的采购和分包；（12）项目终止。,本章主要内容,1 项目和项目管理的概念 2 项目生命周期四个阶段及任务 3 项目组织结构 4 项目计划的制定 5 计划的网络图示例 6 关键路线（CPM） 7 活动时间估计法 8 预估工期完成任务的概率,1 项目和项目管理的概念,一. 项目定义 不可能重复的一次性系列相关工作: 如：建造一座大桥、开发一种新产品、组织一次大型演出等,二. 项目管理定义 计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求,1 项目和项目管理的概念,三. 项目特点 （1）项目有一个明确界定的目标； （2）项目包含的活动相互联系且要运用一定资源； （3）项目具有明确的期限； （4）项目具有顾客，且其结果由顾客作出评价； （5）项目具有独特性及一定的不确定性 。,1 项目和项目管理的概念,四. 制约项目成功的因素 （1）由项目的期望结果决定的目标是否明确； （2）为完成项目制定的计划是否切实可行； （3）成本是否能让顾客接受； 最终顾客是否满意。,2 项目生命周期四个阶段,识别需求,提出解决方案,执行项目,结束项目,3 项目组织结构,项目型组织 优点（1）项目经理容易掌握进度计划（2）扁平化的组织 （3）整个团队只有一个目标 缺点（1）资源不能跨部门共享（2）项目与项目之间缺少交流 职能型组织 优点（1）可以共享资（2）能够发挥整个职能部门的作用 （3）工作人员无后顾之忧 缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源（2）工作人员多头领导，精 力不易集中（3）信息沟通不畅，决策迟缓 矩阵型组织,职能组织结构,总经理,研发部,工程部,生产部,项目A,项目B,项目C,项目A,项目B,项目C,项目A,项目B,项目C,项目型组织结构,总经理,生产,财务,人事,营销,项目大经理,A项目经理,B项目经理,C项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,矩阵型组织结构,总经理,研发部,工程部,生产部,项目经理 项目A,计划部,项目经理 项目A,项目经理 项目A,矩阵型的优缺点,优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点 （2）易发挥各职能部门业务精通优势 （3）实现公司资源的最优配置,缺点（1）员工多重领导 （2）对项目经理要求高,上海交通大学 工业工程系,案例（1）,上海交通大学 工业工程系,案例（2）,上海交通大学 工业工程系,案例（3）,项目经理,职责：计划、组织、控制 技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人学会工作； 沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题； 管理能力而不是技术能力。 授权：选择合适的队员完成任务。 障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。 授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么做不必报告 应变能力 ：引起原因：客户、团队、无法预测的事件。 重要在于：勇于承担责任，不责怪别人。,团 队,团队是今后生产组织的基本单位。 团队形成的4个阶段： （1）形成：大家都有积极各种的愿望， 但还没有真正形成结果。 （2）震荡：成员间还没有磨合， 对项目经理的指导还不习惯。 这是考验经理的时候。 （3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨道。队员之间 及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工作绩效快速增长。 （4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完成项目任务。,形成,震荡,正规,表现,愿望,结果,5 计划的网络图的实例,例,先后顺序,（1） A、B、C三个活动同时开始 （2） 在A活动结束后，D、E两活动开始 （3） B活动结束后，F活动开始 （4） F 、E结束后，I开始 （5） C结束，G开始 （6） D结束，H开始 （7） H、I、G结束，整个项目结束,简单的网络图,事件,任务,5 计划的网络图示实例,1,A,6 关键路线法（CPM）,关键路线法图法的有关约定,i,j,ES,EF,k,t,正向线路: 可以发生的最早的时间,j,i,LF,LS,k,t,反向线路： 允许发生的最迟的时间,k 活动名称 t 活动事件过程长短 ES 活动最早开始时间 EF 活动最早结束时间 LS 活动最迟开始时间 LF 活动最迟结束时间,6 活动时间估计方法,（1）三种时间的估计 乐观时间（optimistic time，to） 最可能时间（most likely time，tm） 悲观时间（pessimistic time，tp）,6 活动时间估计方法,（2）. 综合时间估计,假定上述三种时间估计服从 分布 每一活动工时的期望值（平均值）为： 工时的方差为,7 预估工期完成任务的概率,按概率论原理，将服从 分布的若干活动串联起来构成关键路线，总工期却是按正态分布，而且： 总的期望值,总的方差为,7 预估工期完成任务的概率,例 设有一项目，它的关键路线由A、B、C、D四个活 动组成，它们的to，tm，tp及工期期望和方差见下表,7 预估工期完成任务的概率,期望工期 tc=10+15+12+20=57天 方差 标准差 计划工期（假设完工概率为95% 则z=1.65):,上海交通大学 工业工程系,概率的图示（正态分布）,8 网络计划的修改和优化,一. 资源配置 1. 资源的约束 2. 资源的利用 3. 资源的平衡,8 网络计划的修改和优化,封面及装帧20人天 原稿录入及修改120人天 绘图及修改60人天 印刷5天 装帧4天,8 网络计划的修改和优化,图书出版流程,手稿终审完成,插图绘制,校对及修改,印刷,装订,原稿录入,校对及修改,征求意见及修改,封面及装帧设计,8 网络计划的修改和优化,二. 时间成本权衡,成 本,工期,间接成本,直接 成本,
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