专案管理工具解析

来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 第二章 專案管理工具解析一、計畫n專案經理，最重要的職責是做計畫、整合計畫和執行計畫。由於期限和有限資源的優先控制，幾乎所有的專案都需要正式的、詳細的計畫。又因為每一個職能單位可能按自己的計畫文件來進行工作，而很少顧及其他職能單位，所以計畫活動的整合是必要的。n一般來說，計畫最好可以被描述為選擇企業目標，並建立為實現這些目標而必需的方針、政策和程序的職能。一、計畫n專案經理，是成功專案計畫的核心。從專案的概念到執行，都要有專案經理的參與。專案計畫要有系統性和靈活性，足以處理獨特的活動；專案計畫必須是能透過監控而規範化；專案計畫必須要有接受多功能輸入的能力。成功的專案經理意識到專案計畫是一個交互作用的過程，必須貫徹於專案的整個生命週期。n專案計畫的目標之一是完整地定義所有需要的工作，以便每個專案參與者都能容易確定自己的角色。沒有正確的計畫，工程和專案就會因初步計畫階段缺少明確的要求，而在模糊狀態下啟動。一、計畫n總計畫q計畫是決定什麼需要做，由誰做，何時做，為了達成所指定的任務。總計畫，可以分成九大部分：目標；程序；進度計畫；預算；預測；組織；方針；步驟；標準。n生命週期階段q生命週期階段是為專案計畫的一致性提供一種方法論。假定一個公司應用了下列生命週期六階段：n概念化；n可行性研究；n初步計畫；n詳細計畫；n執行；n檢驗和委託。一、計畫q若用直接勞動工時或美元的百分比，這六個階段，竟然是5%、10%、15%、20%、40%、10%。我們可以看出一件很有趣的事實是，在執行開始前有50%的直接勞動工時或美元的消耗。原因很簡單，因為好的質量必須事先做好計畫並且設計好。n編寫構想書q構想書（Proposal）又稱建議書。通常，專案經理會對於不同任務之間的工作不知所措，他們就會先將構想書編寫好，提交公司高層管理者審議，做為將來工作的建議。構想書的編寫有四種方式：n專案經理編寫整個構想書；n市場經理編寫整個構想書；n專案經理編寫整個構想書，同時有市場經理幫忙；n市場經理編寫整個構想書，同時有專案經理幫忙。q對於不同的任務，可能採取不同的方式。專案經理與市場經理將以公司最好的利益為出發點，做出最好的決定。一、計畫n理解參與人員的角色 規劃主要參與人員的責任：q專案經理n專案經理必須確定下列項目：目的和目標；主要里程碑（milestones）；要求；基本原則和假設；時間、成本和質量約束；作業程序；行政方針；報告要求。q職能經理n職能經理必須確定的項目為：為實現目標、要求和里程碑的詳細任務的描述；支持預算和進度計畫的詳細時間安排和人力匹配；風險、不確定性和衝突的確認。q高層管理者n高層管理者將確定的項目為：做為專案經理和職能經理之間歧義的協商者；澄清關鍵問題；與客戶的高級管理者進行溝通。一、計畫n專案規畫q專案經理若要執行有效地專案規畫，必須完成下列四種計畫書：n工作說明書；n專案規格書；n里程碑進度表；n工作分解結構。n以下分段敘述，這4種計畫書。n工作說明書q工作說明書（statement of work,SOW）是專案工作要求的狹窄描述。工作說明書的複雜性是有高層管理者、客戶或和用戶群體的意願來決定的。對於專案經理來說，重寫客戶的工作說明書是非常正常的事，因此，很多承包商的職能經理可以對所做的工作進行定價。通常在競標的環境中，會有兩種工作說明書：n用於構想書的工作說明書；n合約的工作說明書。q同樣地，也可能有構想書的工作分解結構和合約的工作分解結構。現在民營企業和政府部門都在開發工作說明書編製手冊。一、計畫n專案規格書q專案規格書的明細表是構想書的一個定價標準。如果明細表不存在或沒有必要存在，則工作定價標準應該包含在構想書中。假若某一個工作任務或產品，尚未定下規格和價格，市場經理必須要求產品經理制定後，列入專案規格書。假若時間上來不及的話，專案經理要求高層管理者協調市場部門緊急處理，找出一合理的價格，甚至於當做一個選項。由於客戶的要求不同，勞動力評估備份清單可以包含或不包含在構想書中。一、計畫n專案里程碑進度表q專案里程碑進度計畫，包括下列資訊：n專案開始日期；n專案終止日期；n其他重大事件；n產品、設備之交付和報告。q合約所列專案里程碑的工作任務的排程，都會列入專案的甘特圖（Gantt charts）中，並在高層管理者主持的專案審核會議中，提出討論。在執行當中，發生的重大事件，也將被列入控管。工作日程的延誤或另訂新的日期，並將在專案審核會議中決定。一、計畫n工作分解結構q專案要求確定後之計畫過程的第一個主要步驟是工作分解結構的開發。一個工作分解結構是一產品為導向的，子分支為硬體、服務以及為生產所要求的資料組成的樹族。工作分解結構是一個唯一最重要的要素，它就像將工作分成小的要素的一個媒介物，這樣對每個主要和細微的需要解釋的活動提供了更大可能性。儘管存在多種工作分解結構，最普遍的是如下所示的六層結構：n管理層：總專案、專案、任務n技術層：子任務、工作包、努力水準n工作分解結構分解問題q在工作分解結構建立中，上三層或管理層經常是滾動層，一般都在這些層編制樣板。但在工作分解結構的第四層至第六層，樣板就不適合了。表2.1表示了建立工作分解結構的三個主要方法。一、計畫n表2.1建立工作分解結構的常用方法 層 方法邏輯流方法生命週期方法組織方法大型專案大型專案大型專案大型專案專案系統生命週期事業部任務子系統系統部門子任務人子系統小組工作包人人人努力水準人人人一、計畫n高層管理人員在專案選擇中的角色q高層管理者（與可能是專案發起人）的主要責任是選擇專案。大多數組織都會建立一個選擇專案的原則，它可能是客觀的（subjective）、主觀的（objective）、定量的（quantitative）或只是猜測（a seat-of-the pants guess）。從財務觀點來看，專案選擇基本是個二分過程。n組織將會進行一次可行性研究，以確定專案是否可以做。n由收益分析來看，公司是否應該投入此項專案。n高層管理者在計畫中的角色q高層管理者負責選擇專案經理，所選的人應該有計畫專長。並不是所有的技術專家都是很好的計畫者。為了確定要求和設定合理的期限，高層管理者應該在計畫階段與專案職能人員接觸。一、計畫n詳細的進度計畫和表格q專案進行後，活動的進度計畫是專案辦公室的最主要的要求，如果活動不太複雜的話，專案辦公室一般承擔全部活動進度計畫的責任。對大型專案而言，在進度計畫完成前，職能管理層也應該加入。根據專案大小和合約要求，通常專案辦公室會一直配有一個專門負責進度計畫的職員。這個人員不斷開發和更新活動安排，從提供一種跟進專案工作的途徑。n主生產進度計畫q主生產進度計畫（MPS）是說明該做什麼、做多少和什麼時候做的。它是一個生產計畫，而不是銷售計畫，考慮對工廠資源的總需求，包括成品的銷售、剩餘部分和工廠間的需求。主生產進度計畫也必須考慮工廠的規模和對賣主的要求，對每個生產部門運行總計畫中都要有供應。所有關於材料、人力、廠房、設備和設施籌款等計畫都是由主生產進度計畫來驅動的。一、計畫n大型專案計畫q大型專案計畫實際做為專案壽命期的一個指導手冊，可以1個月修改一次，依賴於環境和專案的類型。專案計畫提供了以下框架：n消除職能經理間的衝突；n消除職能經理和專案經理間的衝突；n在專案整個生命週期內提供標準溝通工具；n提供承包商理解客戶的目標和要求的證明；n提供一種識別計畫階段不一致現象的方法；n提供一種早期判斷問題及風險的方法，這樣以後工作中不會有意外；n包括所有做進展分析報告的進度計畫。二、網路進度計畫技術n管理總是在不斷地尋求創新、更好的控制技術，處理目前很多行業及其激烈競爭環境所特有的、複雜繁多的數據與緊迫的最後期限。同時，也不斷尋求更好的方法為客戶提供技術與成本數據。有趣的是，管理學的專家們，使用最簡單的點與線，來建構進度計畫圖形。點（dot），佔有一個很小的空間，代表著現在；線（line），從一個佔有空間的點開始出發劃過了空間，假設這是一根直線無止境地下去永遠不會交會，這代表著永恆或是無窮盡的能量。我們常使用水平（horizontal）直線代表時間和垂直（vertical）直線代表功能。通常我們都會用水平線段，代表時間的開始與結束，而用垂直線段，代表職能管理的層級由高層到底層或是從底層到高層兩種情形。這裡，我們用點與水平線段來建構進度計畫圖形，最常用的進度計畫術列舉如下：q甘特圖（Gantt）或橫道圖（bar charts）亨利 甘特（Henry Gantt）使用水平線段代表時間的開始與結束，稱甘特圖或橫道圖；二、網路進度計畫技術q里程碑圖（milestone charts）一個點，或是擴大成一個大的黑點，或是一個三角形，代表著一個重要事件發生的時間點，這就是一個里程碑。里程碑圖，是由許多里程碑，結合做為參考時間先後的水平線段，所構成的圖；q平衡線（line of balance）平衡線圖是，生產部門將產品出產的數字，結合做為參考時間先後的水平線段，所構成的圖。在專案管理活動的應用，則是在某一時間點交付客戶的產品數量；q網路：n計畫評核術（Program Evaluation and Review Technique,PERT）；n箭線圖法（Arrow Diagram Method,ADM）（也稱關鍵路徑法（Critical Path Method,CPM）；n前導圖法（Precedence Diagram Method,PDM）；n圖形評核術（Graphical Evaluation and Review Technique,GERT）。二、網路進度計畫技術n網路的基礎q甘特圖或里程碑圖的主要區別在於不能表現事件與活動的相互依賴（interdependencies）關係。必須識別出這些相互依賴關係，以便編制主計畫，隨時提供最新的操作藍圖，並使得該計畫容易被大家理解。相互關係可透過網絡結構表現出來。網絡分析可為編輯計畫、計畫集成、時間研究、進度制定，以及資源管理提供有價值的資訊。n圖形評核術q圖形評核術類似於計畫評核術技術，但又有其獨到之處。圖形評核術允許出現循環、分支以及多個專案結果。如果測試失敗，使用計畫評核術技術較難表現出來，可能需要重複做多次測試。使用計畫評核術技術技術，我們無法根據測試結果，從不同的分支中選擇一種以繼續專案的執行。如果使用圖形評核術技術，這些問題都將迎刃而解。二、網路進度計畫技術n依賴關係q事件與活動相互關係（interrationships）或依賴關係（dependencies），會存在三種基本形式：n強制依賴關係（即硬邏輯）：這些依賴關係是不能改變的，例如在搭起屋頂之前，必須先將牆壁蓋起來。n自由依賴關係（即軟邏輯）：這些依賴關係由專案經理自由處理，或者可以簡單地從一個專案到另一個專案，例如在採購前，不一定要完成整個材料清單。n外部依賴關係：有些依賴關係可能超出專案經理的控制範圍，如使承包商遵循關鍵路徑執行專案。q虛活動不是實際的活動，用虛線活動表示，不消耗資源，也不需要時間，將其加入網路只是為了完成邏輯。二、網路進度計畫技術n寬鬆期q由於網路中僅存在一條最長路徑，網路中的其他路徑都一定等於或短於這條路徑。因此，一定存在一些時間和活動能在他們實際所需的時間之前完成。時間表上的完成日期與關鍵路徑上所需日期的時間差，即所謂的寬鬆期（slack time）。這種透過利用寬鬆期的更新進度計畫，在全公司範圍內提供了一種較好的資源平衡，並且可能透過減少空閒或等待時間以降低專案成本。n網路重新規劃q一旦建立計畫評核術或關鍵路徑法圖，就提供了制定詳細計畫以及跟蹤與控制成本的框架。在計畫評核術或關鍵路徑法圖完成之前，制定計畫期間常常會有很多反覆。寬鬆期構成了額外反覆或網路重新計畫的基礎。有兩種幾乎完全基於資源的網路重新計畫技術，即為資源平衡與資源分配。n資源平衡，試圖通過平衡每一階段的人力資源需求，消除人力資源需求的高峰和低谷。n資源分配，試圖根據可用的或固定資源，尋找最短關鍵路徑。二、網路進度計畫技術n估算活動時間q確定事件間經過的時間，要求相關的職能經理評估環境並提交他們的最佳估算。前面幾節中關鍵路徑與寬鬆期的計算就基於這些最佳估算。職能經理必須使用三種可能的完成假設來得出其估算：n最樂觀完成時間；n最悲觀完成時間；n最可能完成時間。q事件之間的時間期望值可以從如下表達式獲得：nte=（a+4m+b）/6n式中，te為時間期望值，a為最樂觀完成時間，b為最悲觀完成時間，m為最可能完成時間。n估算全面活動時間q為了計算專案按時完成的機率，必須知道每一活動標準方差（standard deviations），標準方差可以從如下表達式獲得：nte=（b-a）/6n其中te為期望時間te的標準差。二、網路進度計畫技術n圖2.1 期望時間分析圖二、網路進度計畫技術n請參考圖2.1期望時間分析圖。整個路線標準差 total，透過各活動標準差平方和之平方根計算而得，其數學式表達如下：n total=SQRT（1-22+2-52+5-62）=SQRT（0.33）2+（1.0）2+（0.67）2）=1.25二、網路進度計畫技術n全面計畫評核術之規劃q計畫評核術進度計畫共分六個步驟：n步驟1：專案經理開始布局一系列活動，然後按照優先順序將這些活動排列。n步驟2：專案經理確認它們之間的關係。專案經理繪製的圖表稱邏輯圖、箭線圖、工作流程圖或簡單網路圖。箭線圖看起來類似有寬鬆期的計畫評核術圖，但有兩點不同活動的時間不確定，關鍵路徑也不確定。n步驟3：專案經理與職能經理審閱箭線圖，以便他們確保不過多也不過少的活動，並且相互關係正確。n步驟4：透過確定每項活動的歷時，職能經理將箭線圖轉換成計畫評核術圖。這裡應該強調職能經理提供的時間估算基於無限資源的假設，因為日期未確定。n步驟5：這是在關鍵路徑上的首次重複。在專案需求定義中，專案經理看到了關鍵日期。n步驟6：常常是最易忽略的步驟。該步驟中專案經理將日曆日期分配給計畫評核術圖中的每個事件，這樣就從無限資源條件下的計畫變成有限條件下的計畫二、網路進度計畫技術q最後，在專案執行期間，計畫評核術的重新計畫應該是一項不斷改進的工作。優秀的專案經理應該能不斷地試圖估計什麼會出錯，而且能夠對進度表進行擾亂分析（perturbation analysis）。n趕工時間（crash time）q計畫評核術與關鍵路徑法最根本的區別在於計算完工百分比的能力方面。計畫評核術用在研發或只是開發活動上，在這種活動上幾乎無法確定完工百分比。因此，計畫評核術是面向事件（event oriented）的而不是面向活動（activity oriented）的。另一方面，關鍵路徑法則是面向活動的，因為在諸如建築這類活動中，沿著活動路線的完工百分比是可以決定的。沒有計畫評核術，關鍵路徑法可用箭線圖網絡。兩種方法的區別在於所處的使用環境和如何應用的。q常見關鍵路徑法的問題包括沒有地方存放早到的原物料和專案會因材料晚到而拖延。嚴格使用關鍵路徑法的方法，專案經理應該考慮加速或趕工專案某些階段的成本。為了實現這些，有必要計算單位時間的趕工成本和每個活動的正常期望時間。二、網路進度計畫技術n計畫評核術問題領域q計畫評核術或關鍵路徑法模型並非沒有缺點和問題。由於計畫評核術是面向最終項的，許多高層管理者覺得使用計畫評核術或關鍵路徑法剝奪了他們許多決策權力與能力，特別在那些為合約需求一部分被迫接受使用計畫評核術或關鍵路徑法的公司，這種情況尤其明顯。在計畫評核術系統中計畫者（planners）與執行者（doers）之間存在明顯的區隔。在大多數組織，計畫評核術計畫由大型專案辦公室和職能經理來制定。管理者必須說服執行者，他們有義務成功完成已建好的計畫評核術或關鍵路徑法計畫。q問題往往在於對日常管理成本（overhead costs）或其他的間接成本、原料和勞動力增加因素（escalation factors）以及趕工成本（crash costs）等缺乏預計。當組織中所有部門使用同樣的方法預測成本與績效時，使用計畫評核術系統效果最佳。計畫評核術網絡基於所有活動都盡早開始的假設，它假設可得到合格的人員與設備。二、網路進度計畫技術n替代的計畫評核術模型q在本書一開始，就定義了三個資源控制的必要參數：時間、成本和性能。因此，替代的計畫評核術或關鍵路徑法模型，也有三種：n計畫評核術時間；n計畫評核術成本；n計畫評核術性能。q另外，計畫評核術/進度模型，仍然在幼兒期。q完成成本過程（ACP）的報告費用是基於進度完成情況，而不是根據經過了多少時間。為了決定未完成任務的成本進度如何，完成成本過程將該任務的：（1）成本/進度關係預算；與（2）已消耗的成本進度關係相比較。二、網路進度計畫技術n前導網路q現在大多數軟體系統都使用前導網路（precedence networks），試圖用橫道圖來表示相互關係。在每一個圖中，任務在活動期間完成，這有時候稱做單代號網絡方法，箭頭代表活動間的相互關係與約束。q四種典型的前導關係：n完成開始：前活動完成時間點至後活動開始時間點；n開始完成：前活動開始時間點至後活動完成時間點；n完成完成：前活動完成時間點至後活動完成時間點；n完成百分比：前活動完成百分比時間點至後活動完成百分比時間點。二、網路進度計畫技術n延遲q在連續活動中，一個活動的最早開始或完成與另一活動的最早開始或完成之間的時間期限叫延遲。延遲常用於前導網絡的連接中。q專案經理可以區分約束條件延遲的五種方式：n完成開始之關係；n開始開始之關係；n完成完成之關係；n開始完成之關係；n開始開始與完成完成組合關係。三、專案圖n任何要由幾個人看的計畫、進度、制圖或規格都應做為資訊溝通的工具。如果有效的溝通已被確立並與要求保持一致，這種資訊必須用可被所有接收人理解的語言表述。理想的情況是用適當的標記建立狀態報告的表格和進度。q有三個重要的控制參數，是客戶與承包商感興趣的：時間；成本；性能。q專案評估有下列四種方法：n基層觀察；n口頭和書面報告；n評審和技術交流會；n圖形展示。三、專案圖n客戶報告q客戶活動的報告有三十或四十種不同可閱覽的方法，所選擇的方法應該取決於參加會議的人。總結類型的圖表適合於上層管理者；詳細的圖表適合於日常工作者；成本與質量資料適合呈現於客戶。q溝通能力是成功專案管理必要的先決條件。專案評審會（Program review meetings）、技術討論會、客戶總結會和內部代表控制會都要求不同形式的當下專案執行狀況報告。進度的最終形式可能是表、圖、泡圖或邏輯圖。n甘特圖q專案管理的排程最普遍的展示形式是，甘特條形圖或簡稱甘特圖，它因亨利 甘特（Henry Gantt）而得名。甘特在19世紀初第一次採用這個程序。甘特圖是一個展示簡單活動或事件隨時間或費用變化的方法。一個活動代表從一個時間點到另一個時間點所需要的工作量。事件被表示為一個或幾個活動的起點或終點。三、專案圖q甘特圖的優勢是它們容易理解和改變。但是應用甘特圖有三個限制：n第一，甘特圖沒有表明活動的相互關係，因此也不能表示活動的網絡關係。沒有這個關係，條形圖就沒有預測價值。n第二，甘特圖不能表示較早或較晚開始的結果。n第三，甘特圖沒有表明在執行活動中的不確定性，因此，也沒有敏感性分析。n其他傳統報告技術q甘特圖是技術會議上表示數據的很好工具。但是在提交技術會議之前必須在內部進行競爭性提議或討論。競爭性提議或內部專案要求應該包括圖表的描述，沒有必要表示活動，但要表明為當前程序或以前在別的專案中用過的計畫、組織、追蹤或技術程序。一般建議書會包含要求增加或減少報告內容。在建議書活動中，實際和累積交付欄，還有虛線將被省略掉，但在技術討論會議更新時應包括在內。另外，組織圖是描述個人和組織，或組織內部職能之間相互關係的圖解模型，也是一個常用的技術。三、專案圖n邏輯方框網路圖q最難建立的圖形可能是邏輯圖。邏輯圖用於說明在給定時間範圍內達到某種目的的歸納和演繹的必要條件。邏輯圖的建立有類似於甘特圖的推測（supposition），假若不出錯的話，在圖中會伴隨著詳細的問題（可能是一種需要回答的問題清單）。下面這些問題就是在專案中可能在研發專案中會出現：n對於在每個活動中開始所描述活動和可能的元素需要發布什麼文件?n在發布文件之前需要什麼資訊?n活動完成，成功的準則是什麼?n如果不成功，每階段活動的備份方案是什麼?n其他什麼活動直接依賴於活動結果?n在活動中，如果有的話，關鍵決策點是什麼?n什麼文件表明活動的完成?n最終文件需要什麼管理層的認可？四、定價與估算n由於訂定價格的複雜性，許多專案經理認為定價是一門藝術。估算並不是憑空猜想，而是在現有資訊基礎上反覆思考後的決策。有些估算是成本關係估算（cost estimating relationships,CERs），有些則是成本模型。成本關係估算是成本模型的結果。典型的成本關係估算可能是：迴歸分析基礎上的數學公式；如學習曲線這樣的成本數量關係；成本成本關係；以物理特性、技術參數或質量特徵為基礎的成本非成本關係。n整體定價策略q有兩種類型定價的戰略。第一種類型是，新業務機會可能沒有或很少有潛在的後續專案，這種情況為所要獲得的第一種類型。其次是第二種類型，新業務機會可能是較大的後續業務的切入點，或可能代表有計畫地突破市場，這種獲得被記為第二種類型。q這兩種類型主要的不同點在於可獲利新專案的獲得，其定價是根據實際成本，而在必須贏（must win）的情況下，定價是由市場的力量來決定的。四、定價與估算n估算的類型q專案可以涉及很廣泛的範圍，從可行性研究、現存設備詳細模型、完整的設計、購買，到複雜建築的建設。不管是什麼樣的專案，估算和所希望的資訊類型可能完全不同。估算可分為下列三種類型：n按大小順序（order-of-magnitude analysis）；n確切估算（definitive estimate）或草根集結估算（grassroots buildup estimate）；n學習曲線（learning curves）。q每一個公司都有獨特的估算方法。q許多公司都試圖透過建立估算手冊來標準化估算過程，然後用估算手冊來為所付出的投入定價，大約90%。在競標的時候，估算類型與客戶要求保持一致是非常重要的。對於內部專案，估算類型可以在專案的生命週期內變動：n概念階段；n計畫階段；n主要階段；n終止階段。四、定價與估算n定價過程q定價過程活動給出了工作分解結構的進度，並為管理者提供控制系統或專案的三個必要作業工具中的兩個。這兩個工具的開發是職能單位的參與下，由專案辦公室負責的。職能單位與專案環境或系統的結合是透過對工作分解結構的定價實現的。透過對預定執行階段的活動進行定價可以獲得專案總成本，它為管理層提供了有效管理專案的第三個工具。在定價活動中，職能單位擁有就關於專案進度活動和工作分解結構可能發生的變化，同專案經理協商的權力。n組織的輸入需求q一旦建立了工作分解結構和活動進度，專案經理就可以召集所有為定價提供資訊的組織開會。專案啟動會議要求所有的定價和勞動成本的代表必須參加會議。在這次會議中，工作分解結構很深入地描述，所以每個單位經理都清楚地知道他在這個階段的責任。專案啟動會議同時排解職能經理之間職責相似的問題。在專案的研發階段，允許研究人員進行自己的質量控制活動，但在生產階段，質量控制部門將全部負責。但是，一次會議並不足以說明所有的問題，所以經常有後續會議或狀態會議，這時只是出現問題的相關人員參加。四、定價與估算n勞動分工q職能單位向專案辦公室提供工時輸入資訊。如果需要的話，輸入可能隨伴有勞動說明。每個任務都要提交所需工時，然後用適當的勞動費用乘以每月每個任務的工時，從而將工時轉換成薪資。勞動費用一般是12個月的，此後的數據是估算的。每小時的平均費用是每個勞動單位在每個部門作業的直接投入來確定的。n經常開支薪資比率q在控制專案成本中最令人頭痛的事就是經常開支。對每一個職能部門來說，準備和指定經常開支會是一個學問。雖然經常開支全數金額相對是一個常數，但是經理保留他們的決定權如何將經常開支分配到職能部門。q經常開支薪資比率是三個分開元素的函數：n直接勞工比率；n直接業務基礎的預測；n經常開支預估。四、定價與估算n材料供應品成本q我們說明完畢工資結構、經常開支結構與勞工小時等三項定價輸入要求，總共四項定價輸入要求（工資結構；經常開支結構；勞工小時；材料供應品成本）就僅剩下第四項，材料供應品成本。q材料供應品成本，包括六個子題：n材料；n購買的部件；n分包合約；n運費；n差旅；n其他。q運費和差旅一兩天內就可以處理完，他們取決於專案的大小。四、定價與估算n委外工作定價q為了得到詳細的估算，應該用邏輯定價技術。為了更好地控制公司的有限資源，下面的十三個步驟提供了一個邏輯順序，這些步驟對不同的公司可能會有所不同。n步驟1：對工作要求下一個完整的定義。n步驟2：建立一個帶有檢查點的邏輯網絡。n步驟3：建立工作分解結構。n步驟4：對工作分解結構定價。n步驟5：同每位職能經理討論工作分解結構成本。n步驟6：確定基本行動路線。n步驟7：對每個工作分解結構要素建立合理的成本。n步驟8：與上層管理者討論基本案例成本。n步驟9：同職能經理協商哪些職員較為稱職。n步驟10：建立線性責任圖。四、定價與估算n步驟11：建立最終詳細的計畫評核術或關鍵路徑法進度。n步驟12：建立定價成本總結報告。n步驟13：在專案計畫中記錄結果。q以上工作分解結構和計畫評核術或關鍵路徑法是整個程序的關鍵名詞。儘管專案定價是一個重複性過程，但專案經理仍要不辭辛苦地在每個重複點建立成本總結報告，這樣可以在計畫階段做關鍵專案決策。至少需要兩次詳細計畫總結：在準備同管理者的價格評審會時，以及定價終止時。n部門工時平整化q透過去掉每天安排的零星工時，使人力曲線平整化對部門經理是有益的。專案經理必須理解，如果允許部門在人力計畫函數中去掉峰、谷和小的波動，小專案和任務工時就可能發生變化，但總體上，不會對整個專案成本有大的影響。四、定價與估算n價格評審程序q要有預測和分析問題成本的能力，以便為專案控制、協調和定價資訊控制，以及在職能單位和其上層管理者之間的合作達成一致意見形成基礎。總專案成本的系統方法，創建了一種綜效的（synergistic）環境，為各層管理人員之間的溝通提供了公開的管道，也確保了所有成員對專案達成一致意見。n系統定價q定價活動進度和工作分解結構的系統方法提供了一種獲得公司內效用的方法。q專案定價模型做為管理資訊系統，形成了資源控制的系統方法。策略定價模型（strategic pricing model）也為管理者進行基本案例成本上的績效的波動分析（計畫評核術urbation analysis）提供了有利的工具，那麼這種方法為經理提供了設計和評估替代計畫（contingency plans）的機會。四、定價與估算n發展支持備份成本q許多支持資料源於外部的報價。內部資料必須以歷史資料為基礎，當每一個專案完成時要不斷地對歷史資料進行更新。支持的資料應該能被細目帳號（charge number）所追蹤。n低價標者的困境q公司有諸如利潤、市場進入、新產品開發等的短期和長期目標，這些目標可能同低價策略無關或不一致。n專案風險q風險是指那些危險活動或因素。如果發生的話，專案達不到時間、成本、質量要求的機率會增加。一些常見的風險包括：n沒有明確的要求；n缺乏質量合格的資源；n缺乏管理層支持；n估計錯誤；n沒有經驗的專案經理。q管理專案風險並不像看起來那麼困難，總共有六項：識別專案風險；量化風險；確定風險的優先級；建立風險管理策略；專案發起人執行經理評審；採取行動。四、定價與估算n採用10%加成對專案估價的危害q對一些專案經理來說，最壞的情況是高級經理隨意用10%方法。10%方法是一種對每個專案都要減少10%預算的方法。因為一些額外活動沒有在預算內，10%方法經常被用於這些活動所需要的基金。10%方法很少是成功的，大部分來講，結果只是混亂，導致進度下滑，質量和執行情況偏高，最終預算增加。q10%方法不起作用，但有兩個可替代的方法。第一個是用10%方法，但只是在所選擇的專案上，而且是在進行了影響研究之後。第二個是取消專案或是將其延遲到下一個財政年度，因為只減少預算而不減少範圍是不可能的，因此這也是一個可行的選擇。四、定價與估算n全壽命期成本q目前工業界採用的全壽命期成本（life-cycle costs），或稱LCC，曾經是軍方過去建立和使用的方法。全壽命期成本是組織在整個壽命期內擁有和獲得產品的總成本，這包括研發成本、生產、作業，和需要時必須放棄的成本。q全壽命期成本分析是專案早期評價不同選擇行動方案時的系統分析過程，目的是找出最佳的利用有限資源的方法。全壽命期成本是用於評價選擇設計方案、選擇生產方法、選擇支持機制等的方法。全壽命期成本分析是策略計畫的綜合部分，因為現在的決策將影響明天的行動。n物流支持q專案在開發後可能仍需要維護、服務和支持才能交付。這種支持在全壽命期內繼續地提供交付的服務就是物流支持。q物流支持的十個要素包括以下的內容：維修計畫；人力和職員；提供支持；設備支持；技術數據；培訓和培訓支持；計算機資源支持；設施；打包、處理、倉儲和運輸；設計介面。四、定價與估算n經濟專案選擇準則：資本預算q在專案選擇的收益成本分析中，專案經理是主要的參與者。當成本超過收益時公司不太可能批准專案。收益可以用財務和非財務術語來衡量。q確定財務收益的過程稱為資本預算（capital budgeting），可以定義為決策過程，其中公司評價專案，包括購買主要固定資產，如建築物、機器和設備等等。q先進的資本預算技術要考慮進度的折扣、稅收因素和現金流。因為這章只討論資本預算原則，我們僅限於下列的主題：償還期限（payback period）；現金流折現（discounted cash flow,DCF）；淨現值（net present value,NPV）；內部收益率（internal rate of return,IRR）。n償還期限q償還期限是按照現金流計算，公司收回期初投資的確切時間長度。償還期限是所有資本預算中最不確切，因為計算採用美元，沒有考慮資金的時間價值。四、定價與估算n現金流折現q資金的時間價值有如以下的等式：qFV=PV（1+k）nq式中qFV=投資的終值qPV=現值qk=投資利率（或資金成本）qn=年數q上面的式子可以寫成qPV=FV/（1+k）n四、定價與估算n淨現值q淨現值（net present value,NPV）方法是一種複雜的預算技術，等於現金流折現（discounted cash flows）。qNPV=（FV/（1+k）t）-IIqt=1nqFV是現金流入的終值，II代表起初投資，k是公司資本成本的折現率。q假如NPV值大於或等於0，接受專案；假如NPV值小於或等於0，拒絕專案。NPV為正值，表示公司將得到等於或大於資本成本的收益。四、定價與估算n內部收益率q內部收益率（internal rate of return,IRR）方法可能是最複雜的資本預算技術，比淨現值方法要困難。內部收益率是現金流的淨現值等於期初投資的折現率。換言之，IRR 是當NPV=0時的折現率。n內部收益率、淨現值和償還期限之比較q對許多專案來說，內部收益率（IRR）方法和淨現值（NPV）方法在選擇專案時的決策是一致的，但在給定假設情況下兩者之間會存在區別，專案的排序會不同。主要的問題是現金流大小和時間的的不同。qNPV假設現金流入量按資本成本重新投資，而淨現值方法假設以專案的IRR進行重新投資。淨現值方法是一個更保守的方法。q現金流的時間也很重要。前幾年的資本成本低，比後幾年的現金流更容易預測。因為流量的不確定性，公司更偏向於在前幾年的現金流比後幾年更大些。q在選擇資本專案時，大小和時間是非常重要的。遺憾的是，公司可能由於該專案回收期太長因而望而卻步，因為1年後的現金流有很大的不確定性。四、定價與估算n風險分析q風險分析是指所選擇的專案被證明不可接受的機會。敏感性分析是評估風險的簡單方法。常用的方法是用樂觀法、最可能和悲觀法估計。n資本分配q資本分配（capital rationing）是選擇最佳專案組的過程，比如不超過總預算的情況下總淨現值最高。資本分配有兩種方法：nIRR方法：內部收益率是按降序畫內部收益率和累積投資額的圖，通常稱投資機會進度。nNPV方法：更好的方法是淨現值法，專案也按內部收益率大小排列，選擇專案的組合依賴於最高的淨現值。五、成本控制n無論公司大小，成本控制都同樣重要。通常小公司資金控制較緊，這主要是由於小公司只能承擔較小的失敗風險，比如一個失敗的風險，而且其控制風險的技術水準減低。大公司有實力承受若干個專案失敗所帶來的損失，而小公司僅能承受很少個專案所帶來的損失。n成本控制意味著好的成本管理。成本管理包括：q成本估算；q成本會計；q專案現金流；q公司現金流；q直接勞力成本核算；q間接成本核算；q其他成本，如激勵、懲罰和利潤分享。五、成本控制n成本控制實際上是管理成本和控制系統（management cost and control system,MCCS）的子系統，其本身不是一個完整的系統。管理成本和控制系統被表示為一個雙循環過程：計畫循環過程和作業循環過程。計畫循環過程，通常被稱為規劃和控制系統；作業循環過程，通常被稱為成本控制系統。n作業循環q管理成本和控制系統在專案作業循環中占重要的地位。作業循環由以下四部分組成：n工作授權和發布（階段二）；n成本數據收集和報告（階段三）；n成本分析（階段四）；n編制報告（階段五）。五、成本控制n成本帳目代碼q專案經理開啟或中止工作命令來控制直接勞動成本。q一個成本帳目就相當於一個自然的交點，這個交點是工作分解結構（work breakdown structure,WBS）和組織分解結構（organizational breakdown structure,OBS）的交點，在這一點分派工作的職能責任，而且將實際的直接勞動（direct labor）、材料和其他直接成本與以管理控制為目的的實際工作進行比較。n預算q經過管理成本和控制系統的最終計畫的結果，專案預算必須合理、可行、基於合約商議的成本及工作章程。q預算有四種：n正常的執行預算：未見問題和意外事件；n管理儲備金預算：為了利率改變；n未分發預算：與合約有關的改變；n未分配預算：還未確定或授權的合約。五、成本控制n偏差和獲益值q偏差是任何一個進度、技術績效或成本與具體計畫的偏離。所有的偏差都必須被追蹤或被報導出來。有兩種基本的計量方法：n可測評的工作量：有著明確進度完成目標的工作增量，它的完成會產生切實的（tangible）結果。n工作量的級別：不參與日程安排的工作增量的細分工作，例如專案支持和專案控制。n狀態報告q一個減少甚至消除總經理干涉專案的最好方法是，經常提供有意義的報告。比如藍蜘蛛專案第4號月度報告，共有六大項：n偏差分析；n完工預估（estimate at completion,EAC）；n成本總計；n進度總結；n里程碑報告；n事件報告。六、專案環境中的平衡分析n成功的專案管理既是一門藝術又是一門科學，它在考慮時間、成本和績效的平衡條件下試圖管理公司的資源。時間、成本和績效相互平衡的三角形是一種魔術組合，是專案經理在整個專案壽命期一直追求的合理組合。如果專案要順利進行，就需要根據計畫進行平衡分析。n平衡分析的方法論q時間、成本和績效的任何管理過程都應該強調系統的方法。專案經理應該意識到，一個專案或系統中，即使是一丁點的變化，例如衝突，也會輕易地改變系統的組織結構。衝突最常見的原因可能是人為的疏失或失敗、未定性的問題和完全出乎意料之外的問題。六、專案環境中的平衡分析n合約對專案的影響q七種決定是否平衡成本時間或績效、普通類型合約：n完全固定總價（firm-fixed-price,FFP）合約全部花費的成本為第一優先考量，時間、成本與績效全都規範在合約書中；n固定價加獎勵（fixed-price-incentive-fee,FPIF）合約完成的時間為第一優先考量，合約價錢是固定價加上在約定時間內完成的獎勵金；n成本（cost,C）合約績效為第一優先考量，合約價錢是按照成本實報實銷；n成本分攤（cost sharing,CS）合約績效為第一優先考量，合約價錢是按照成本約定的百分比實報實銷；n成本加獎勵（cost-plus-incentive-fee,CPIF）合約完成的時間為第一優先考量，合約價錢是成本加上在約定時間內完成的獎勵金；n成本加補償（cost-plus-awarded-fee,CPAF）合約全部花費的成本為第一優先考量，合約價錢是成本加上約定的補償金；n成本加固定費（cost-plus-fixed-fee,CPFF）合約全部花費的成本為第一優先考量，合約價錢是成本加上約定的固定費。七、風險管理n下列四種原因，常會給技術預測，及與之相關的用來滿足企業運營需要的其他設計帶來不確定性，專案成本增長或進度延後問題的原因包括：q專案之初所做的預算和進度計畫，不足以應付達到理想狀態的企業運作；q專案的開發過程偏重於運營，不太重視成本和進度；q完成了一項接近運營或集成複雜程度極限的設計；q對成本、運營、進度及風險之間的關係不甚明瞭，就貿然制定主要專案設計的決策。七、風險管理n風險的定義q所謂風險是指對無法達到預定目標的可能性和結果的一種測評。它有兩個要素：某事件發生的可能性（likelihood）；該事件發生所帶來的後果（amount at stake）。因此，每個事件的風險都是可能性及影響的函數，即：n風險 f（可能性，影響）q風險也意味著對未來某個事件的無知。風險中另一個重要的因素是風險產生的原因。風險隨著危險因素的增加而增大，但隨著保險因素的增加而減少。七、風險管理n風險容忍度q風險容忍度的三個類型：n風險規避者；n風險中立者；n風險愛好者。q風險的效用（utility）即個人從風險中獲取的滿足程度，或稱之為專案經理的風險容忍度。n風險管理的定義q風險管理是指處理風險的行為或實踐活動，它包括風險的計畫、風險評估、提出對風險的處理方法及對風險的監控。適當的風險管理是主動的而不是被動的。七、風險管理n確定性、風險及不確定性q決策可分成三類：n確定性；n風險；n不確定性。q確定狀態下的決策是最容易處理的事情。在確定的狀態下，我們假定所有必要的資訊都極易取得，並能幫我們做出正確的決策，而且我們還能以相當高的可信度來預測決策所產生的結果。我們可以透過收益表（payoff table）用數字顯示出來。q在風險狀態下的決策，高風險伴隨著高收益。q在非確定性狀態下進行決策，風險對不確定性之間的區別是在風險狀態中，各種性態的發生有一定的機率。而在不確定性狀態中，各種性態的發生則無機率可循。七、風險管理n風險管理過程q風險管理包括以下幾個互相關聯的部分：n風險計畫q在該階段中，管理者應研究並依程序，以文字形式形成一套易掌握、條理性強，並具有互動性的策略和方法。這些策略和方法主要用來識別並追蹤風險、研究處理風險的計畫、持續地評估，並分析風險，以發現風險是如何改變的，以及分配足夠資源。n風險評估q該階段主要包括識別及分析兩大領域，它盡可能達到成本、進度及各方面運行目標的關鍵技術過程。風險的識別過程實際上就是對各個領域進行檢查，以便發現並記錄下來；風險的分析過程就是對每一箱已識別出的風險事件進行檢查以精確描述風險，分析出風險產生的原因並確定其結果。七、風險管理n風險處理q這是一個識別、評價、選擇、執行各種處理方法，以將風險控制在專案的約束和目標範圍之內的過程，它包括以下一些問題：誰取完成？應該在什麼時間完成？誰應對此負責？相關的成本和進度情況如何？風險的處理方法不外乎承擔規避控制以及轉移幾種。n風險監控q這是對風險處理行為的系統化的追蹤和評估過程。其實施依賴於已經建立的監控標準系統，透過對監控資訊的回饋可不斷對風險的處理方法進行調整，使其適應專案的發展。n蒙特卡羅分析q蒙特卡羅過程是指對潛在風險事件建立一系列機率分配，對這些分配進行隨機抽樣，再將這些數據轉換成能反映現實世界中潛在風險的量化有用的資訊。蒙特卡羅模擬試驗法被應用於確定服務中心的設計，專案的活動完成的時間、庫存管理和各種活動中的風險。八、學習曲線n例如，一個公司需要定出開發和生產一萬五千件產品的成本。這家公司可以很容易地制定出生產第一件產品的成本，但是，生產到第十件、一百件、一千件或一萬件的時候，其成本又是多少呢？很明顯地，後續產品的生產成本要低於前一件產品的生產成本，但問題是，成本可低到多少呢？幸運的是，對於那些專案經理來說，他們可以藉助非常精確的評估技術來處理這些專案。這些評估技術又被稱做學習或經驗曲線。n學習曲線的概念q學習曲線的概念建立在諺語孰能生巧的基礎上。一件產品不僅可以被更好而且在更短的時間裡再次生產出來，而且在相繼的生產中，生產的水準會不斷提昇，時間會不斷縮短。這個概念特別是適用於勞動密集型專案，比如勞動力預測已經變成乏味和耗時間的那些重覆的生產專案。八、學習曲線q今天的高層管理者經常將公司盈利能力描述為其所占市場占有率（market share）的函數。當市場占有率增加時，盈利增加，這更多是因為生產成本的降低而不是毛利的增加。這就是學習曲線的影響。大的市場占有率允許公司建立大的生產基地。這樣，固定資產的成本將分散到更多的產品上，因而將低了單位成本。q學習曲線表明，每當一個公司增加產量時，它要付出的勞力就會下降。通常情況下，每一個公司生產一種產品的經驗成倍增加時，其在次生產就能節省10%至30%的成本和時間。針對這種現象的非理論研究，產出三個當前理論和實踐賴以為基礎的結論：n當一項任務被重複的時候，完成這項任務所需的時間將縮短；n隨著更多的產品生產出來，改進量（amount of improvement）將減少；q改進率（rate of improvement）有充分的連續性，以致於它可以被用來當做預測的工具。八、學習曲線n圖表q學習曲線的使用一般可以有兩種基本模型：n單位曲線；n累積平均曲線。q單位曲線把重點放在生產特殊量的產品所需的時間和成本上。n與學習曲線相關的關鍵詞q為了應用學習曲線，以下列舉幾個關鍵詞：q曲線斜率，即代表曲線陡峭程度的百分比；q第一件產品：即生產剛剛開始時，第一件被完整地生產出來的產品；q累積平均時間：在任何給定的生產之下，每件產品平均花費的時間；q單位生產時間：生產任何一件產品直接花費的時間；q累積總計生產時間在任何給定的生產數量下，生產所有產品花費的總的時間。八、學習曲線n經驗來源q有幾個影響學習曲線的因素：n勞動效率（labor efficiency）；n工作的專業化和工作方法的改進；n新的生產過程；n透過生產設備獲取更好的工作績效；n資源分配的改變；n產品標準化；n產品的重新設計；n激勵和消磨。八、學習曲線n測度傾斜度q根據史丹福研究所（Stanford Research Institute,SRI）研究報告表明，不同的生產商所遵循的曲線的斜率是不同的。實際上，從第二次世界大戰飛機製造業提取的數據表明，那個時期這行業所遵循的曲線斜率是69.7%至100%。斜率的平均值是80%，即行業平均的曲線的斜率是80%。q當生產量增加時，斜率愈陡，生產所需資源的減少就愈快。透過比對當前經驗和生產得出的學習曲線與標準的斜率，可以斷定一個給定合約的改進是否合理。八、學習曲線n單位成本和中點的使用q成本必須依據產品單位這個概念。它使用單位勞動時間，而不用單位所需投入的資金。因為勞動時間包含一些附加的因素，即通貨膨脹，而資金並不包括這些。大多數公司使用一種批量發布系統，在這樣的系統中，成本隨著工作訂單而累積，而這裡的生產數量有明確的提示，在這些規定的數量生產完成時成本，也隨著下降。然而，在這種情況下，成本幾乎等同於等量的生產單位量，而不是實際批量中的單位生產成本。n有競爭力的武器q學習曲線是一個強而有力的競爭武器，特別在建立定價策略的時候。實際定價策略有賴於如下的因素：n產品生命週期；n公司的市場的位置；n競爭對手可提供的資源和相應的市場定位；n生產期的長短以及公司財務狀況等。九、管理之文化差異n這一章包括了八項有趣的專題：q專案管理成熟度模型（project management maturity model,PMMM）；q開發有效程序文件；q專案管理方法論；q連續不斷地改進；q能力規劃；q能力模型；q管理多項專案；q結案審核會議。九、管理之文化差異n專案管理成熟模型q所有的公司都希望把專案管理做得最好，很不幸地，並不是所有的公司都認為進行專案管理中的策略規劃可以縮短時間。例如摩托羅拉（Motorola）、北電（Nortel）,易利信（Ericsson）和康柏（Compaq）等公司進行專案管理的策略規劃，同時這些結果均是有理由可以解釋的。從1992年至1998年，易利信已經很有成就了，其他的公司使用了20年的專案關管理仍然沒有成就。q專案管理成熟模型（PMMM）可分成五層：n第一層：通用術語在此層，公司認知專案管理的重要性。有進一步了解專案管理，並且建立共同語言的必要；n第二層：通用程序在此層，公司認知定義與開發共同程序的重要性；n第三層：單一方法在此層，公司認知結合所有方法成為單一方法的綜效（synergistic effect）；n第四層：基準比較在此層，公司認知程序改良以維持競爭力是必要的；n第五層：持續改進在此層，公司評估有關於基準的資訊，來決定是否改進此單一方法。九、管理之文化差異n持續改進q為什麼需要連續不斷地改進?q當公司開始走向成熟的專案管理，並且達到卓越的程度，他們就會獲得持續競爭的優勢。持續競爭的優勢，可能是這家公司唯一特別重要的策略性目標。這家公司將會開始在持續競爭的優勢無進展（平坦）階段。當競爭開始反攻時，你可能失去一大部分，但不是你的全部持續競爭的優勢。就算遇到競爭者的反攻，持續不斷地改進，公司仍可以保持競爭的優勢。n容量計畫q現在，許多公司拼命開發容量計畫模型，去看在現有人力與非人力資源的侷限下，有多少工作任務仍需努力的。我們認識到專案的關鍵路徑，不僅是時間，還有可能的人力、設備、現金流、還有存在的技術。它可能是一個專案中的多重關鍵路徑，而不是以時間來認知的。每一個這樣的關鍵路徑，為了容量計畫模型，提供一個不同的方向，並且每一個侷限會導致一個不同的容量限制。九、管理之文化差異n競爭模型q在21世紀裡，公司將會使用能力模式（competency models）來取代職務說明（job descriptions）。專案管理的職務說明的趨勢，在於專注交付和專案經理的期望值；能力模式強調完成交付的特定機能。q專案經理期望有以下三種能力：n科學技術能力；n領導能力；n執行能力。九、管理之文化差異n多項專案管理q有三個因素來支持多專案的管理：n維持一個專案經理的成本太高；n職能經理，分享與專案經理成功結案的責任；n高層管理者，必須為專案經理提供高品質培訓。q公司成功地管理多重專案，所需要的六大項改變：n優先次序；n範圍改變；n能力規劃；n專案方法論；n專案啟動；n組織結構。九、管理之文化差異n階段結尾評審會議q已經超過20年了，階段結尾評審會議一直是執行長要專案接續到下個階段的機會。今天，階段結尾評審會議有不同的方向。現在的執行長用較多的時間估算將來的風險，而不是專注過去的成果。我們希望得到的是，專案經理對業務風險的最新資訊、收益對成本之比值、還有任何業務的決定可能對最後目標的影響。q簡單地說，階段結尾評審會議，現在注重業務決策，來取代技術的決策。十、質量管理n在過去的20年裡，在提高質量的道路上產生一場革命。這不僅表現在產品質量的提高上，而且表現在質量領導（leadership quality）和質量專案管理的提高上。用戶需要更高質量的產品，他們現在需要：q更好的性能；q更高的產品開發週期；q更高的技術水準；q最大限度利用原料和處理能力；q更少的承包費用；q更低的缺陷率和非品率。十、質量管理n對市場的期望是影響質量的一個關鍵因素，它受到如下七個因素