生产计划与排程

1课程讲师:王 辉 Kim世界工厂精益生产职业化生产主管员工与团队管理 车间生产管理5S与现场综合管理设备与维修管理工业工程与管理质量管理工厂成本控制和价值分析项目管理面向“世界工厂”的生产运作管理培训体系企业高级决策、管理层迈 向工厂管理层生产系统规划、设计、控制、日常运作管理计划与排产采购与物流21、生产系统分析2.需求预测管理3、生产计划系统4、排产与控制5、生产绩效管理3生产决策营销决策财务决策生产规模 与技 术 决策厂址选择产品决策产品设计工艺设计产品试制出货-配送工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置.生产计划-物流控制车间生产生产支持工厂设计基 建质量管理成本控制人力资源制造型企业的管理范畴和内容企业战略规划运作管理销售渠道顾客满意度和忠诚度成本/服务质量/交货期学习与创新内部流程顾客财务企业经营要素的相互关系外部资源内部资源相关方压力与期望财务成果外部形象与口碑技术进步不断加速“产品”需求多元化产品更新换代加快环境复杂不易预测趋于国际化市场 的压力顾客竞争变化你碰到这些问题吗？某个生产手机芯片的企业说：根据市场的需求，芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生产计划难以安排；某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机 4YE5紧急订单多市场需求波动大新产品投放加快产品规格更改频繁交货期短快速响应质量价格SNO超时加班额外费用1.1 应对市场变化和内外部压力顾客是上帝销售订单下达到工厂生产计划与排产管理的工作构架交货期质 量成 本人员设备物流技术方法生产计划出货计划质量计划成本计划人员计划负荷计划设备计划物料计划库存计划外包计划现生产工艺标准新产品开发计划目 标管理资源组织过程跟踪与控制绩效分析改善61.2 生产运作对公司财务运作的影响长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润A存货B存货C存货收入制造成本销售及行政费用-+-+-ROE =利润权益=（利润收 入）（收入资产）（）负债 +权益权益权益回报率=销售利润率*资金周转率*权益指数生产分析与管理对策参考表1 合理批量2 快速换模3 弹性生产线1 生产线布置2 多能工培训3 成立机动小组1 通用材料库存生产2 库存优化管理3 供应链优化1 加班、外包策略2 瓶颈管理3 定期销售协调1 订单优先级管理2 表单简化/标准化3 目视化/看板2 生产变更方式3 多种少量生产4 交期管理5 产销配合方式6 现场管理2 管理特征分析1 换型次数分析2 换型时间分析1 产品ABC分析2 模组化分析3 材料通用性分析1 生产流程分析2 前置时间分析3 自制外包分析1 产能负荷分析2 订货期分析3 订单出货流程分析1 快速响应与沟通方式管理对策选择合适的计划控制模式生产分析1 产量分析要素1 生产类型71.3生产类型分析 按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡 订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡控制板聽筒响裝应配产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按预测组织在产品生产按订单组织加工与最后工序按预测采购部分原材料按订单TG按订单组织最后工序TGTG备货生产型订货组装/包装型订货制造型订货工程型交货日期300分钟鈑金330分钟45 分钟关键路径=330 分鐘在制品库存3030 分钟25 分钟815 分钟响应時間=50 分钟總裝/间裝25 分钟时包按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程TG订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，优化响应时间优化响应时间的方法 可以包括：缩短关键路径 或 设置策略库存钣金分钟50 分钟9 生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成生产技术准备过程辅助生产过程基本生产过程生产支持过程 生产技术准备过程产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程原材料转化为产成品 生产支持过程物资供应、运输、仓库管理等10生产过程组织订单处理生产过程组织发运交货供应商生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）制定生产计划生产准备生产、加工、装配终检出货市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）机器开动率（uptime）生产批次间隔（EPE）操作员人数包装大小工作时间（减去休息后的工作时间）废品率采购了解掌握重要的生产过程数据：11 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调(比例)性 在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡(节奏)性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象 生产过程的经济性 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 现场跟踪及资源协调，在生产方面是负责公司对外联络的代表 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念与方法，建立持续改进机制供应商顾客质量管理生产车间设备管理人事管理销售技术管理行政管理财务管理安全管理供应储运管理信息管理生产计划与排产管理涉及的相关部门计划管理计划层控制层执行层支持层服务层神奇的丰田汽车公司19801994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务1213全公司整体性利润增加消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力顾客满意/忠诚度准时化生产看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产全面质量管理自动化标准作业设备的 设备的快速准备 合理布置多技能作业员全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源不断暴露问题,不断改善尊重人性,发挥人的作用精益生产方式体系构造经济性适应性过量生产等待运输/搬运不增值的工艺过程库存多余的动作产品质量问题问题与危机14以客户为导向的精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？4、改进（未来价值流图）价值流图是一种系统分析工具 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点）为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 帮助你发现更多的浪费及其根源 将精益概念和控制技术结合起来 分析当前 情况（“当前状态图”）规划未来方向（“未来价值流图”）价值流的当前状态图1.划分/选择产品族2.描述顾客要求3.画出基本生产工艺过程，收集过程数据4.描述物流与库存5.描述信息流6.画出时间增值轴1.描述顾客的要求2.生产物流图3.信息流图4.时间增值轴通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“生产线平衡”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”）6.你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7.你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。1516价值流图符号物料符号生产控制部XYZ公司C/T=45秒C/O=30分钟含义制造过程外部来源数据栏备注一个方框代表一个还续流区域。所有的过程都应标出来。方框同样也用来表示部1”L 比如主产控制部。用来表示顾客、供应商和外协的制造过程。用来记录与制造过程、部门等相关的信息。3班2%废品价值流图符号物料符号I周1.3备注应标有量和时间。标出运输频次。用来表示由生产者“推动”，而不由顾客或下游过程拉动的物料移动。如果从供应商处发出的原材料和部件不是推动的，那么这一符号也代表这一过程。含义库存卡车运输通过“推动”移动物料向顾客运输成品17价值流图符号含义超级市场物理拉动按照“先进先出”的 顺序在过程之物料符号最多20件FIFO备注从超级市场中拉动物料。代表一个控制产品数量和确保过程 之间为先进先出流的设备。应标出最大允许数量。间传递一定数量的物料。价值流图符号普通符号焊接换型含义“闪电状”改进符号缓冲或安全库存操作员备注标出在特定过程中所需的重要改进工作。可以用来计划改进研讨会。必须标出“缓冲”或“安全库存”。代表一个人的俯视图18价值流图符号信息符号每 周计 划20含义手工信息流动电子信息流动信息生产看板（虚线表示看板的流动)提取看板备注例如：生产计划和运输计划。例如：通过电子数据交换系统(EDI)描述一个信息流。告诉一个过程应该生产多少产品，并下达生产指令。告诉一个过程应该提取多少产品，并下达提取指令。价值流图符号信息符号OXOX含义信号看板看板架任务平衡顺序拉动球“去看看”的生产计划方法备注与批量生产过程相配用的生产看板信号，比如：(冲压过程)当达到记录点和需要生产另一批次时，看板便发出信号。收集看板的地方，用来放置看板在一段指定时间内，平衡产量和产品类型的看板工具。为生产预先决定的种类和数量产品提供的指令。根据对库存水平的检查来调查生产计划。它不是真正的拉动系统。在当前状态图中使用。19供应商客户生产控制部 经济预测 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。2.1时间 技术预测 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测 为公司产品或服务需求预测。需求表象需求原始数据序列周期季节模式趋势分解水平随机时间2021预 测 步 骤1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少“牛鞭”失真效应）2、定义产品生命周期引入 增长 成熟 衰退3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法引入 增长 （成熟 衰退）风险 指数 （时序、因果）4、总结规律周期 季节 趋势 保底时间时间零售商订货量分销商订货量时间时间顾客消费量供应商生产计划销售预测必须定期做调整，以保持其预测价值。不同生命阶段的产品不可能保持同一销量。产品周期的影响1、商业周期：从复苏到高潮到衰退到萧条,周而复始。复苏高潮衰退萧条2、产品生命周期：任何成功的产品都有 导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。复苏导入期成长期成熟期衰退期预测方法 定量预测 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型 主观或定性预测 将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测22在实际中二者结合使用往往最为有效2.223定性预测方法 各部门主管集体讨论法 销售人员意见汇集法 销售人员地区性预测汇总成全国预测 德尔菲法 三种类型的参与者：决策人员、参谋人员、应答人员 决策人群通常5-10名专家组成，做实质性预测 消费者市场调查法 调查消费者或潜在消费者的购买计划 不仅有助于预测，也有助于改进产品设计和策划新产品定量预测方法风险决策朴素法移动平均法指数平滑法趋势外推法线性回归因果模型风险模型时间序列模型假定将来是过去的函数，通过过去发生的事件，并用过去的数据来做预测。因果模型考虑可能影响预测数量的因素变量。数据收集和分析 样本数量平均值众数中位数标准差正态分布置信 区间.风险应对规划 产品导入期*回避（回避风险指改变项目计划）*转嫁（指将风险的后果和应负的责任转移到第三方）*减轻（指设法把风险及其后果降低到可接受的临界值以下）*接受（应变计划，后备权变计划，应急储备计划）2425发生的频率低少多悲观高最可能的加权平均=（乐观数(O)+4 x 最可能数(ML)+悲观数(P)）6贝塔分析乐观可能数量决策树期望值=EV（概率和收入-成本）概率和收益决策成本决策名称新建厂房新建或改造厂房决策选择$49强期望值 41。5弱强期望值 49弱投入$-120投入$-50改造厂房65%20035%9065%12035%6035%-3065%7035%1065%8026指数平滑预测法快速成长期一种复杂的加权移动平均法，只需要很少的历史数据Ft=Ft-1+(At-1-Ft-1)新的预测=上期预测+(上期实际需求-上期预测值)很抽象，还是再看看范例吧！范例3、在1月份，光明汽车销售公司预计2月份桑塔那轿车的需求为142辆。实际需求为153辆。用指数平滑法，=0.20，来预测3月份需求。新一期预测(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(辆)即3月份对桑塔那轿车的需求约为144辆。在实际运用中平滑系数通常取0.050.5，取值较大时给当前数据以较高权数，较小时，给过去数据较高权数。平滑系数=0.1=0.5前第 1 期()0.10.5前第 2 期(1-)0.090.25前第 3 期(1-)20.0810.125前第 4 期(1-)30.0730.063前第 5 期(1-)40.0660.031对指数平滑预测法的公式可以写作：Ft=At-1+(1-)At-2+(1-)2 At-3+(1-)3 At-4+(1-)n At-n时间序列可以回溯n期(n可以是很长时间)，但越是过去的数据越随着的增加其重要性越小。当极端值为1时，上述公式为Ft=At-1(朴素预测法)当=0.5时，对下一期的预测基本上是以最近34期实际为根据而做出的；当=0.1时，对下一期的预测就必须考虑过去多期的需求(约19期)才可靠。加权数于时间序列预测成熟期&衰退期 朴素法 最简单的预测方法：假定下一期的需求与最近的一期相同 效益/费用比最高，也是其它复杂预测方法的出发点 移动平均法 用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的需求相当稳定 趋势外推法 找出一系列历史数据的趋势线并外推于将来2728数据的季节波动 时间序列预测方法主要找出时间序列数据的趋势 有时，有必要对趋势线进行季节性调整 以每月，或每季统计数据更容易找出季节变动形式 季节指数用来描述这种变动形式 可以用于几种常见的预测方法中朴素预测法 1月份电话销售量68台 2月份电话的需求量为多少？我预测2月份市场需求68台，实际销售了69台，哇这方法还真管用，又简单，又适用，嗯，我喜欢！29移动平均预测法用最近的一组数据值进行预测，前提是不同时期的市场需求相当平稳前n期需求总和n移动平均数=很抽象，还是看看范例吧！范例：唐纳(Donna)花园用具公司的储物棚销售量和 3 个月的移动平均数列于下表中。月份123456789101112实际销量1012131619232630281816143 个月移动平均数(10+12+13)/3=11 2/3(12+13+16)/3=13 2/3(13+16+19)/3=16(16+19+23)/3=19 1/2(19+23+26)/3=22 2/3(23+26+30)/3=26 1/3(26+30+28)/3=28(30+28+18)/3=25 1/3(28+18+16)/3=20 2/330加权移动平均预测法当存在可察觉的趋势时，可以用权数来强调最近的数据加权移动平均数=(第n期权数)(第n期需求)权数很抽象，还是再看看范例吧！范例 2：唐纳花园用具公司决定用过去三个月加权移动平均法进行预测时期 权数运用上月前第二月前第三月权数总和3216本月预测=(3上月销售+2前第二月销售+1前第三月销售)/63个月移动平均数月份123实际销量101213456789101112161923263028181614(10+212+313)/6=12 1/6(12+213+316)/6=14 1/3(13+216+319)/6=17(16+219+323)/6=20 1/2(19+223+326)/6=23 5/6(23+226+330)/6=27 1/2(26+230+328)/6=28 1/3(30+228+318)/6=23 1/3(28+218+316)/6=18 2/3最近一月的更大权数会使外推更接近实际值！1050123456789101112唐纳公司花园用具实际需求与移动平均预测量对照353025销售量 15实际销量移动平均加权移动平均月份因果预测方法-回归和相关分析 与时间序列不同，因果预测模型通常考虑与预测值有关的几个变量 找到相关变量，建立相应统计模型并用于预测投资项目等 比只用历史数据来预测时间序列更有效 最常见的量化因果预测模型为线性回归分析31 长期计划-长远规划，一般2-5年达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划 中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划 销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划 季度计划 作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工32年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划周-日 生产计划相关变化应对方案生产线（车间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指令年度计划月度计划周计划现场控月订单预告能力平衡库存策略真实订单确认生产任务单交期安排生产预算预告供应商/外协厂月度主生产计划月度采购供应计划销售部计划部物流部生产预算主生产计划产品决策需求预测和订单可获得的原材料现有库存详细的工作排程33外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求生产经营规划劳动力1月 2月 3月 4月制3.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡343.2 （年度）综合生产经营计划 生产预算 综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理103,266.38总增量成本：94,999.08库存利息支出4,139.30超定额库存费小计0.00开机不足费用小计0.00外协费小计4,128.00加班费小计NA8869522624887014128075260200051556515500001.08%20006652150351550000年利率20007550389851550018980388.8020009154293210120009320单位产品标准成本20001099738091012000180900.552000102493938101200019380超定额库存费率：20008887294998761376094900.5020008045111898761376000开机不足费率：2000875919876137600036.2020006400198544160000外协费率：20002916485441600001.0020003931044160000加班费率：库存定额预测需求月初库存正常生产计划产量加班产量外协产量超定额库存量开机不足数量NA403040304030403040304030403040304030403040304030能力范围低限NA850085008500850085008500850085008500850085008500正常生产能力范围高限正常生产合计121440121012011101201010120910120810120710120610120510120410120310120210120110120月份最大生产能力3.3（月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产型)企业的客户订单3536综合生产经营计划与MPS的比较自行车厂的产量综合计划(辆)1月2月3月26型产量28型产量总工时10,00030,00068,00015,00030,00068,00020,00030,00075,000自行车厂的产量MPS(辆)1月2月3月周12 3456 78910 1112C型160016002400240032003200D型15001500 1500150022502250 2250225030003000 30003000R型400400600600800800月10,00015,00020,000本期五月滚动计划(2000.1-2000.5)1月很细2月细3月较细4月较粗5月粗2月很细3月细4月较细5月较粗6月粗1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6)差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力37编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用)加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失)主生产计划的编制依据序号123456789资料内容计划指标销售计划与协议、合同市场预测企业的长期计划库存储备量生产技术准备情况材料、外购件、配套件、外协件供应情况计划生产能力劳动定额用途确定指标确定产品与进度确定产品、产量与进度确定产品产量确定产品产量落实准备工作落实准备工作平衡生产核算依据10 期量标准11 外协情况12 统计资料(产量单位、价格等)确定批量与进度落实进度计算指标编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点经常保持一定的生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应用库存来调整销售量和产量之间的差额新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行 成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度38三种能力的总和39 生产能力分三类 设计生产能力 查定生产能力 实际生产能力 其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合设备能力原材料供应劳动力做计划前，生产能力效率的责任分类40开机时间作业时间综 合 设 备 效 率(OEE)OEE(%)=设备开动率生产效率合格品率工作时间计划停机时间停机损失效率损失质量损失净作业时间有效作业时间OEE$损失人工生产效率指标指标项目拥有工时考勤工时出勤工时追加工时作业工时损失工时实际生产工时标准工时运转率作业效率综合效率人均生产量平均拥有人员的加班率单位分分分分分分分分%个%计算公式拥有人员(480分休息时间）相关人员(缺勤、出差、支援）拥有人员考勤工时相关人员(加班、接受支援的时间）出勤工时+追加工时拥有人员(因监督人员的管理责任引起的损失时间）作业工时损失时间（各机型所需的标准时间各机型的产量）实际生产工时作业工时100标准工时实际生产工时100标准工时作业工时100（标准工时/作业工时）（480分）/标准机型标准时间拥有工时（正常工作的天数（480分）休息时间）加班工时拥有工时10041生产能力分析案例机台1机台2原材料半成品机台3工位4工位5成品1252861581710.480.210.380.35机台2机台3工位4工位51330.45机台1步骤3步骤2步骤1产能件/小时标准工时(分钟/件）生产流程125286158411158158月度产品负荷计划（范例）5051.01小计165901101400.330.180.220.28LMLD1234500B2160.72小计9672480.320.240.16LMD123300A负荷数（小时）工时(小时/件）产品 计划产量 工序号 设备月度机器负荷计算表（范例）90162481401883717211016596负荷数（小时）1班，21工作日8*1*21=1681班，21工作日8*1*21=1688*3*21=5043班，21工作日OEE=85%142.8OEE=85%142.8403.2OEE=80%理想产能(小时）可用产能（小时）小计D小计红灯！-19.2红灯！-45.2234BAB2A32.2小计M3B1B绿灯！1AL余力（小时）工序号产品机器 改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员4243 主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产3.5 物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！44MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们要制造什么？我们需要什么？主生产计划物料需求计划MRP库存信息物料清单BOM生产作业计划每一项加工件的建议计划 需求数量 开始日期和完工日期产品结构层次M1件B机 芯1件M1长 钟件B铝 材8gB200塑 料gM钟 盘1件M钟 框1件B电 池1件M1短 钟件M1秒 钟件M1盘 面件B120塑 料gB铝 材6gB铝 材3g盘 体1件M字 膜1件B0.5薄 膜g采购供应计划每一项采购件的建议计划 需求数量 订货日期和到货日期独立需求件电子挂钟相关需求件M=自制件B=采购件01234(装选件)M45交货期10000装配11000121001220012000盘面装配123001240013000注塑钟框13100冲压冲压冲压覆膜采购塑料长针12110采购铝材长针12110采购铝材长针12110采购铝材12420印字12421采购薄膜12410注塑盘体12411采购进口机芯14000采购电池倒排计划时间物料计划 (MRP)生产安排执行供应计划执行粗略分割产量计划主生产时序安排 (MPS)销售预测运输计划能力计划 (CRP)运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制塑料月度生产计划与物流管理流程销售和生产计划46物 流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划制造13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划(MRP)24.能力需求计划(CRP)财务25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换36.系统管理功能47SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourth ShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADF.S.产品性能产品价格SSA Baan软件选择国际ERP市场上的主力厂商性价比订单 排产控制流程订单夹销售系统J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单抽取订单，编制排产计划市场需求管理生产运作控制管理现场生产投放顺序以市场为导向,统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同/订单履约率缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费4849订单的要素时间数量价格服务条款灵活性生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序 具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配 人、机、料、法、环4.1 生产订单分析与管理订单的分析1、已确定的客户真实需求2、补充必要的库存和周转需要3、基于预测的需求订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先还有:紧急系数紧急系数的计算CR-critical Ratio紧迫系数预订交货日期 当前日期生产工艺周期数值越小越紧急!50LSO-Least Slack per operation最小工序宽裕时间计划交货日期 当前日期尚需生产时间剩余工序数51范例：交货期和生产周期数据如下：交货期限工序3工序2工序 工序1设备-工时D5M14M8D6设备-工时周三周三周四周六周六设备-工时D2M7D11D15M6设备-工时L12L4L3L2L8产品PQRST生产排程案例1.2.3.4.设备与作业者设备（L）1台，设备(M)1台，手工生产线（D)1条日工作时间：1班制，日有效工时7小时，加班限度3小时每周6工作日工艺要求工艺顺序不可变更加工过程可跨班次，但不可换型交货期限以当天班次终止（含加班）为限。紧急系数排序紧迫系数可交货期限3030406060生产工艺周期1416282520产品PQRST生产排程表LMD52周六周五周四周三周二周一型号混合 按阶段生产 .多型号混合 依据节拍时间进行生产安排53Month 1Month 2Month 3Month 4CFM 56CF6-61000600CF6-80C400Week 1Week 2Week 3Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day 4CFM 56CF6-6CF6-80CDay 1503020Day 2503020Day 3503020503020差较好最好最终装配型号混合紧急订单的处理 调整订单优先级 可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）4.2 平准化/均衡化排程混型顺序平准化：品种、数量的均衡A-车型AB-车型BC-车型C加工A加工Baa a a a a aAAAAA非均衡化排产造成上游工序忙闲不均加工A加工Baa a aABACAbb bcc c均衡化排产使上游工序负荷平稳加工C时间生产节拍非均衡化排产造成总装线忙闲不均加工C图 3.2-2时间生产节拍均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均排产顺序排产顺序AAA AABBBCCABACABACAB图 3.2-3将大订单分割成若干“标准订单量”，其间插入中小订单，交错排程；从而均衡生产负荷，灵活适应市场变化，优化库存。“标准订单量”的参考量（排程投料量）：包装单元量SKU搬托装载量（托盘）短途运输装载量（车皮容量、TEU)长途运输装载量（舱位）批量换型生产工序的合理生产批量 经济生产批量 换型时间（ChangeOver Time)对应产量的8至10倍 品种产量天数（EPEI，Every Part Every Interval)54每种产品占一行每种产品占一行55PartAPartBPartCPartDMonTuesWed ThursFriSatSunBuildOrder周均衡计划占一行ABC8:008:108:208:308:408:509:009:109:20一列10分每个时间间距占一列看板卡标准包装=100节拍=1 分.PartE日均衡计划任务均衡箱3 Part 3 3PartPartRunPartPart4 Part 4 4 4 4PartPartPartPart5 Part 5 5 5PartPart6 Part 6 6PartPart2 Part 2 2 2PartPartP ar t P ar#1 t#1 2 3Part 1Part#10#6 7 8 9Part1 1 2#1#t r a rt a tPa r PPart 11Part 10Part 10Part 12Part 12PartPart8 Part 8 8 8 8PartPartPartPart 9 9RunRunPartPartPart 7 7 7Part 1PartPart 2 2PartPart 3 3Part 5Part 6PartPart 4 4 4Part4 5 6#7#tr t r r a rP a P P P#5 6 7 8r t t#P a P ar r rPart 4Part 4Part 4Part 11Part 10Part 10Part 12Part 7PartPart 8 8PartPart 9 9Runr at r#1PP aa r#19 0 1 2PP aa rr ttrt#2 3 4Pat#t#56成组顺序生产计划排程合并或减少换型时间 同一系列的成组顺序计划 同一基料的成组顺序计划 同一工模夹具系列的成组顺序计划 由浅入深 由淡入浓 还有1rtParPar生 产 看 板 显 示 板没 有 看 板有型看 板 ，没 有 达 到 生 产 (换)要 求 数 量.达转到 换 型 数 量 ，当 换 型 轮 旋到 该 位 置 时 ，必 需 生 产旋 转 方 向0 1 27 8 9Pa Pt#r tt#18 0 1 9#Pa2 3 4 53 4 5 6换 型 优 先 级正 生 产生产显看示板有显 示 板 ：12 种 产 品库显存示位板3 天分 为 上 下 两 部 分13 PerOperation24 Per4 Per16 Per3 Per30 Per5 PerPN 1PN 2PN 3PN 4PN 5PN 6PN 7PN 8PN 9PN 10PN 11 PN 122 PerPN 18 PerPN 2PN 320 PerPN 417 PerPN 510 PerPN 6PN 7PN 8PN 9PN 10PN 11PN 12批 量 换 型 生 产 看换 型 轮板57如何降低换型时间？批次生产四部曲工艺与设备准备(Process Setup)生产前清理(Pre-campaign Cleaning)生产(Production)生产后清理(Post-campaign Cleaning)良好生产三要素合格的原(Qualified Materials)可重复稳定生产的工艺条件(ReproducibleProcess Condition)训练精良的操作人員(Well-Trained Operators)1.列出完成准备工作所需所有流程的操作步骤 2.识别是内部还是外部步骤内部 操作只能在机器停止以后的时间才能被履行外部 操作可以在机器运转的过程中被履行 3.将内部的工序或步骤转移到外部 4.降低内部步骤时间 5.降低外部步骤时间降低准备时间步骤分析操作程序是否已被标准化？你知道哪项工作内容是必须的吗？工艺及质量准备是否完成？设备参数是否准备好？是否需要提前准备部件、工具和量具？所需的物料是否可以很方便的被得到？为什么需要进行调整？是否可将此过程去除？是否实施成组计划排程？分析降低准备时间需思索的要点分析降低准备时间机会和空间 对于准备阶段所需的所有技术资料、工具、量具、工装等制定完整的清单。将清单上所有的项目制定成工具包或工具组，并在生产准备改变之前送至所属工位。多技能工（或工作组）的协同。5880%Workplace organization10%Equipment5%Tooling5%Product designQCO-Opportunities for Improvement快速换型改进机会80%之改进机会来源于现场管理10%来源于设备本身改进5%来源于工装夹具改进5%来源于产品工艺设计改进 检查生产作业准备工作进度 投产控制 生产进度控制 在制品控制59交期延误的预防与对策交期订单交期过短紧急插单变更过多物料供应商延误不足质量问题良物料计划漏排错误紧急采购过慢技术设计错误变更不足损坏设备-工模具找不到人-机负荷计划不周产销衔接不当管理延误考核激励制度不全现场管理不善 生产会议制度 调度值班制度 生产报告制度 调度分工（区域，产品）6061加工进度工程变化库存水平材料到货设备故障缺勤质量产量废品率能源利用率设备利用率生产率4.5 经典的管理方法与工具60年代中期 80年代-MRP-JIT20世纪60年代之前-ABC管理-安全库存-订货点90年代62ABCDABCD占用资金重要的死库存关键库存太频繁的断货关键控制线最高库存订货点/报警库存（ROP）安全库存零库存天数4.5.1 交叉-ABC出库价值对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益独立需求与相关需求的ABC对应关系63服务水平(%)507580909495969899安全因子-z0.000.670.841.281.551.641.732.052.334.5.2 不确定需求的管理-安全 库存设置SS=z LT 季节调整因子安全库存交货经济数量4.5.3 变化环境中的报警点再订货方法库存水平订单报警点时间64我什么时候下订单：我下多少订单：当碰到报警点的时候经济批量最终会由于季节性系数进行修正再订货点的计算:报警点=(C +C)(L +LL)=CL C L +C +C L安全库存C (物料消耗预测数量）L (物料补充的提前期）L(订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差)再订货点的要点；订货安全库存发货存货控制的不同方法在变化环境中的定期库存补充库存水平最高库存控制线时间T1T2T3T4D订货看看D看65最高库存水平的计算：最高库存控制线 =(C +C)(T +L +L)=CT +CL C L +CT C L +C L安全库存加上周期时间C (物料消耗预测数量）L (物料补充的提前期）T (计划间隔周期）L(订货至交货的时间预测偏差)C(物料消耗预测的偏差)某物料的采购周期为2周，到货期波动为+2天，每周下一次采购计划；且该物料每周的平均消耗量为100公斤，消耗波动为+10公斤，该物料的报警库存和最高库存应该设置为多少？由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为MRP66仓 库指令A产 成 品库 存A某在制品的生产提前期为5天，生产波动为+1天，每周下一次计划；且该物料每天的平均消耗量为2700公斤，消耗波动为+700公斤，该物料的报警库存和最高库存应该设置为多少？生 产 计 划全 生 产 过 程 投 入 产 出 顺 序工 序 A工 序 B工 序 C库 存B指令B指令C采 购 供 应 计 划供 应 商信 息 流物 流67物料清单BOM批量渠道安排实际可获得的产能产量/废品因素储备时间相关要素是否受控？客户供应商OEM采购，供应生产计划财务D+?估计变化产生的财务影响D对问题的确认D+?生产计划调整的周期D+?实际交付期限的估计D+?客户服务 确认被选择的客户D+?与供应商/OEM协商延期出货的相关内容MRP /DRP /ERP的难题不是计划而是计划调整或重置68产成品生产指导计划工序 A工序 B工序 C供应商最终产品产出顺序看板看板看板信息流物流从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULL SYSTEM)。超市概念和看板使用顾客收银顾客货架仓库工 厂备注移动看板生产看板69一车间物料名称、物料代码、包装数量、消耗点地址、用户（或下游工序）、供应商、生产或取货指令、看板循环张数、看板卡号（何物、何数、何处、何为；不定何时）lllll仓库看板工序间看板批量轮番生产看板供应商直送看板供应链看板管理看板看板生产看板运行原理演示生产线（机台）看板积累（消耗）目示板生产线（机台）生产排序示板设备模具上游材料人员输出产品每列对应一种产品（零件），设置相关资源看板（输出产品、上游材料、设备、模（夹）具、等70971APLSTTITGKDNKINTTFKANBAN SORTING ROOMCustomerSUPPLIERSHEETAPL 1-2-2KBN NO.QTY111 2222 1333 4XXX Y1KANBANPOST36TRUCK1TRUCK2TRUCK3INCOMING KANBANTIME LOC1LOC2LOC3LOC489CHECKSHEETAPL 1-2-2KBN NO.QTY111 2222 1333 4XXX YKBN KBN222 2222547KBN222KBN222101111111112CHECKKBN111LINESIDEGRN INSYSSUPPLIER LINE SIDE10CHECKSHEETAPL1-2-2KEMPTY BOXKBN222*供应商看板运行演示PURA/CPAYABLE72工序2客户$供应商车间看板供应商看板JITPO/MO4.5.6 JIT+ERP的系统集成零件仓库工序1工序3成品ERP4.6 优化整合内外部供应链供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户直接客户本企业SRMMRPCRM最终用户群体与供应商建立准时化供应关系对供应商进行评估和筛选 有革新精神 内部管理流程迅捷 现场运行顺畅最重要的：能够遵守商业承诺。供应商管理库存（VMI)CMIVMRVMI库存管理的有效性ConsignmentConsignment-寄售制供应链关系的紧密度CMI（Co-Managed Inventory)-合作管理库存VMR(Vendor Managed Replenishment)-供应商管理补货VMI(Vendor Managed Inventory)-供应商管理库存ECR(Efficient Customer Response)-有效的客户反应73客户角度流程角度客户满意+内部效率=成功客户满意高效运作改进角度机遇_挑战745.1风险_回报财务角度75Customer Facing顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠性）订货柔性（订货提前期，弹性范围、）客户化（服务、方案）InternalFacing质量效率生产效率成本效率管理模式制造企业绩效体系内部关键绩效指标（KPIs）生产效率质量效率成本效率人员效率设备效率工时利用率多技能水平综合设备效率快速换型安全增值率制造成本周转成本料工费5.276-Time 时间-Reliability可靠性-Flexibility灵活性 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期 OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率#orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（+/-%）without+/-resourceImplementation Measures实施衡量系统1、Responsiveness 响应度 Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty$担保金额 Infant Failure 天生缺陷率-Quality质量2、Resource Productivity 资源生产率-Fixed固定资产-Working流通资产 V-A per fixed￥固定资产增值比 Unit/square meter 件/平方米 ITO-total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周转 F/G ITO 成品库存周转有效能力范围，（不加减资源）Implementation Measures 实施衡量系统-Implementation Measures-实施衡量系统-Human人力资源-InternalQuality内部质量-Supplier供应商 Total-value added/total headcount 增值/总人数 Direct-value added/direct 增值/直接员工数 Ratio-（salary+indirect）/total 间接人员与总人员之比 Safety-accident rate，loss working days安全-事故率，损失工作天率 FTQ-first time quality 首次质量合格率 Scrap and rework￥%废品和返工%COQ-cost of quality 质量成本Implementation Measures 实施衡量系统-响应度-LT，OTD 质量-PPM 价格-%价格折扣/年=Key Point：-Few better than many（max。12）少而精，最多12个-From measure division level and plant level，change tofocus on product family从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族7778总结：你的改善行动1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.