某集团某年度部门目标与考核激励体系pdf

XX集团年考核激励体系机密XX07年度目标一、生产部目标一、生产部目标1、年度生产目标1.2亿万、基准目标管理。亿2、产品质量：产品合格率99%3、生产计划完成率90%4、年安全事故不超过5起，事故金额不得超过3000元5、员工培训次数不低于30次，课时不得少于50H，人员出勤率98%，培训满意度95%以上二、品管部目标计量器具受检率100%；工艺受控率100%（无工序不受控而造成产品质量问题）产品出货合格率100%三、物流部目标1、来料合格率(以批计算)98%。2、采购及时率(以批计算)95%。3、仓库帐、物、卡一致四、销售部目标1、年内贸销售目标9000万，外贸销量万2、资金回笼率%3、客户投诉及时处理率：100%4、.客户满意度85分，逐年提高1分，追求“零投诉”；。五、办公室目标1.管理人员参培率：100%2.文件受控率：100%六、财务部1、工资计算与发放的及时性与准确性2、凭证、报表编制的准确性3、财务核算的质量4、应收帐款周转天数5、财务制度、国家财经法规的执行情况七、技术部1、技术文件错误次数2、因工作失误在批量生产时导致产品变更次数3、新产品开发时间按客户要求时间绩效考核体系设计思路 建立以关键绩效指标（KPI）为主、平衡计分卡法（用于总经理，评价整体公司经营成绩）和工作目标评价法（用于无法获得KPI或考核成本过高的一般员工）相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业发展的目标管理 对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作表现，减少考核成本 为了降低考核成本、简化考核程序，在现阶段建议实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级（态度考核适当扩大考核范围）绩效考核结果运用思路业绩考核业绩考核对工作成果的肯定绩效工资绩效工资/奖金奖金晋升晋升提供更大的空间能力考核能力考核对能力的肯定调薪调薪晋升晋升调动调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训培训发现能力的欠缺态度考核态度考核对工作态度的肯定调薪调薪绩效工资绩效工资/奖金奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调薪调动调动调整到适合的岗位对不同类型岗位采取不同的考核方法岗位岗位考核方法考核方法考核说明考核说明考核者考核者结果运用结果运用考核频率考核频率总经理总经理平衡计分卡平衡计分卡财务、顾客、内部运作财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标管理、学习与创新指标与年终效益奖金挂与年终效益奖金挂钩钩年终考核，结果年终运用年终考核，结果年终运用于年终效益奖金于年终效益奖金副总、总工、副总、总工、总助、分厂主总助、分厂主管管KPI分管业务的关键业绩指分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标标、公司业绩指标总经理总经理与岗位绩效工资、与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩年终效益奖金挂钩每月由总经理考核，结果每月由总经理考核，结果每月运用于岗位绩效工资；每月运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金年终运用于年终效益奖金销售副总经理销售副总经理KPI销售关键业绩指标、能销售关键业绩指标、能力和态度指标力和态度指标总经理总经理 与岗位绩效工资、与岗位绩效工资、提成挂钩提成挂钩每月由总经理考核，结果每月由总经理考核，结果每季度运用于岗位绩效工每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于提年终考核；年终运用于提成成其他中层管理其他中层管理人员人员KPI部门关键业绩指标、能部门关键业绩指标、能力和态度指标、力和态度指标、公司公司业绩指标业绩指标主副总主副总与岗位绩效工资、与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩年终效益奖金挂钩部门关键业绩指标每季度部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用每年年终考核；年终运用于年终效益奖金于年终效益奖金对不同类型岗位采取不同的考评方法（续）岗位岗位考核方法考核方法考核说明考核说明考核者考核者结果运用结果运用考核频率考核频率基层管理、基层管理、一般管理和一般管理和生产技术人生产技术人员员KPI、工作目工作目标评价标评价岗位关键业绩指标、岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成岗位工作目标完成情况、能力和态度情况、能力和态度指标指标主管领导主管领导与岗位绩效与岗位绩效工资挂钩工资挂钩平时业绩指标和工作目标、能力和平时业绩指标和工作目标、能力和态度指标每月由主管领导考核态度指标每月由主管领导考核销售员销售员KPI、工作目工作目标评价标评价岗位关键业绩指标、岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成岗位工作目标完成情况、能力和态度情况、能力和态度指标指标主管领导主管领导与岗位绩效与岗位绩效工资、提成工资、提成挂钩挂钩平时业绩指标和工作目标、能力和平时业绩指标和工作目标、能力和态度指标每月由主管领导考核，年态度指标每月由主管领导考核，年终运用于提成终运用于提成技术人员技术人员工作目标评工作目标评价价岗位工作目标完成岗位工作目标完成情况、能力和态度情况、能力和态度指标指标主管领导主管领导与岗位绩效与岗位绩效工资、项目工资、项目奖金挂钩奖金挂钩项目考核在项目阶段性结束和项目项目考核在项目阶段性结束和项目结束时考核，能力和态度指标每月结束时考核，能力和态度指标每月由主管领导考核由主管领导考核计件工人计件工人参照目前规参照目前规定定质量、设备保养、质量、设备保养、材料消耗等以特殊材料消耗等以特殊处罚形式考核处罚形式考核主管领导主管领导与计件工资与计件工资挂钩挂钩每月由主管领导考核，结果每月运每月由主管领导考核，结果每月运用于计件工资用于计件工资非计件工人非计件工人KPI、工作目工作目标评价、特标评价、特殊奖罚殊奖罚岗位关键业绩指标、岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成岗位工作目标完成情况情况主管领导主管领导与岗位绩效与岗位绩效工资挂钩工资挂钩平时业绩指标和工作目标评价每月平时业绩指标和工作目标评价每月由主管领导考核，结果每月运用于由主管领导考核，结果每月运用于岗位绩效工资岗位绩效工资装备部机械车间工装备部机械车间工人质量、设备保养、人质量、设备保养、材料消耗等以特殊材料消耗等以特殊处罚形式考核处罚形式考核每月由主管领导考核，结果每月每月由主管领导考核，结果每月运用于岗位绩效工资运用于岗位绩效工资公司业绩评价指标设计评价指标设置建议权重指标定义建议评价标准指标得分销售目标达成率60%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（110 1.25 （销 售 目 标 达 成 率 1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分利润目标达成率30%（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（利润目标达成率1）1.25）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为：（110 1.25 （利 润 目 标 达 成 率 1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分净资产增长率10%（年底净资产/年初净资产-1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分公司业绩评价得分（销售目标达成率得分60利润目标达成率得分30净资产增长率得分10）/100销售目标达成率/利润目标达成率得分折线图8010012014090得分100112.5127.5140128.3净资产增长率得分折线图得分净资产增长率（）10200110120对总经理的考核建议平衡计分卡对总经理的考核由总经理会议完成，是对公司一年经营成绩的综合评价建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60权重，顾客占20权重，内部运作、学习和创新各占10权重平衡计分卡设计财务考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注销售目标达成率年35%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部利润目标达成率年20%（实际利润/目标利润）100利润目标达成率低于90，该项指标得分为0；利润目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：利润目标达成率100；利润目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（利润目标达成率1）1.25）100；利润目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（利润目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部净资产增长率年5%（年底净资产/年初净资产-1）100净资产增长率为负时，该项指标得分为0；净资产增长率为正时，该项指标得分为：（净资产增长率1）100；该项指标最高得分为120分财务部财务平衡计分卡设计顾客考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年5%（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年5%客户满意度调查结果该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客户满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以公司名义选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查顾客平衡计分卡设计内部运作考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注产品合格率年4%（实际合格产品产量/实际总产量）100实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0检测中心年初制定年目标产品合格率；生产多种产品时，该指标定义为各种产品合格率得分的算术平均值应收账款平均周转天数年2%应收账款平均周转天数该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部建议以行业标准或本企业去年最好的25客户的平均周转天数为目标安全事故发生次数年2%安全事故（包括生产安全）发生的次数当年发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣10分；发生5起及以上小的安全事故，该项指标得分为0行政部和分厂100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况年2%制度的建设与执行情况制度体系建立的完整性、及时性和执行力度董事会评价内部运作平衡计分卡设计学习和创新考核内容关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注内部员工满意度年4%内部员工满意度调查结果该项指标得分为：当年员工满意度得分/去年员工满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查新产品销售额比例年2%（新产品销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标100分：当年获得专利或者在行业内获得有影响力的奖项80分：虽无专利或获奖，但能圆满完成全年研发任务目标且完成质量高60分：能够按时完成全年研发任务，质量基本能够满足要求40分：个别项目未能按时完成0分：50以上项目任务未能按期完成或项目完成质量较差人均培训小时年2%人均每年参加培训小时数总培训时间/企业人数该项指标得分为：（实际人均培训小时/目标人均培训小时）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分人力资源部年初制定目标人均培训时间，可参考优秀企业做法；企业人数（年初人数年末人数）/2董事会评价研发水平年2%公司专利、行业获奖、产品设计的先进性等学习和创新对副总、总工、总助、分厂主管的考核建议KPI1.以以KPI方式进行方式进行2.考核频率为每季度考核频率为每季度1次（分厂主管为每月次（分厂主管为每月1次），由总经理考核，次），由总经理考核，结果影响岗位绩效工资结果影响岗位绩效工资3.岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的其中个人绩效考核得分为每个季度（或每月）的KPI考核得分考核得分4.年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额公司业绩评价得分公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分为全年的KPI考核平均得分考核平均得分KPI设计举例销售副总关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注市场占有率年10%（公司销售额/行业总销售额）100该项指标得分为：（实际市场占有率/目标市场占有率）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年市场占有率目标新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标客户满意度年10%客户满意度调查结果该项指标得分为：当年客户满意度得分/去年客户满意度得分100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分行政部建议每年由行政部以 公 司 名义 选择100家左右有代表性的客户进行客户满意度调查新产品销售额比例年10%（新产品销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率季20%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部应收账款平均周转天数季10%应收账款平均周转天数该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部建议以行业标准或本企业去年最好的25客户的平均周转天数为目标KPI设计举例销售副总（续）关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注回款达成率季10%（实际回款/当期到期货款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部预算控制率季10%（实际支出/部门预算）100该项指标得分为：1/预算控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度总经理评价总经理评价KPI考核得分（指标得分指标权重）/100制度的建设与执行情况季5%制度体系建立的完整性、及时性和执行力度内部培训季对中层管理人员的考核建议KPI以KPI结合能力和态度考核KPI考核频率为每季度1次（生产和销售相关岗位为每月1次），由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每季度（或每月）的KPI考核得分能力和态度考核每年终考核1次年终效益奖金发放额年终效益奖金标准额公司业绩评价得分年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分全年的KPI考核平均得分80态度得分20销售副经理不参与年终效益奖金发放，年终发放销售提成。销售提成分管区域实际销售额提成系数该副经理年度个人绩效考核得分。其中年度个人绩效考核得分全年的KPI考核平均得分80态度得分20参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以员工晋升、薪酬调整的依据全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分80能力得分20KPI设计举例物流部经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率季20%（月采购外协合格品总数/月采购外协总数）100实际采购外协合格率等于目标合格率时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂年初制定采购外协合格率目标采购外协成本控制率季20%（实际采购外协成本/计划采购外协成本）100该项指标得分为：1/采购外协成本控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部采购外协及时性季20%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0分厂库存帐卡物相符率季15%（库存总数/帐目总数）100实际库存相符率等于目标相符率时，该项指标得分为100分；实际相符率高于目标相符率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际相符率低于目标相符率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际相符率低于目标相符率0.2%时，该项指标得分为0财务部制定库存相符率目标预算控制率季10%（实际支出/部门预算）100该项指标得分为：1/预算控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部KPI设计举例物流部经理（续）关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好，无任何违反规章制度的行为80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度体系建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，或实际执行情况与计划有一定出入，但无重大违反制度的情况发生0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大出入，或存在个别严重违反制度的情况100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（受训人数时间）达到计划的90要求，受训人反应良好60分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的80要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（受训人数时间）达到计划的70要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（受训人数时间）低于计划的70要求或受训人有投诉现象内部投诉次数季5%员工对公司车辆运营管理及非生产物资采购服务投诉的次数出现1次内部投诉扣20分；出现3次及以上，该项指标得分为0相关部门KPI考核得分（指标得分指标权重）/100直接上级评价制度的建设与执行情况季5%制度体系建立的完整性、及时性和执行力度内部培训季5%内部培训的计划性、执行情况和员工的满意程度直接上级评价对基层管理人员（主管、工长）的考核建议KPI结合工作目标评价以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分70工作目标评价得分30能力和态度考核每年终考核1次全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分70能力得分15态度得分15；其中年度个人绩效考核得分12个月的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据KPI设计举例工长关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注生产计划完成率月25%（实际产量/计划产量）100该项指标得分为：生产计划完成率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为100分财务部生产多种产品时，该指标定义为各产品生产计划完成率的算术平均值生产成本控制率月25%（实际生产成本/计划生产成本）100该项指标得分为：1/生产成本控制率100；计算结果在90以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部责任工序产品合格率月25%（责任工序合格品产量/责任工序总产量）100实际产品合格率等于目标产品合格率时，该项指标得分为100分；实际产品合格率高于目标产品合格率时，每增加0.1%，该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际产品合格率低于目标产品合格率时，每减少0.1%，该项指标得分扣10分；实际产品合格率低于目标产品合格率0.2%时，该项指标得分为0分厂年初制定各责任工序 目 标 产品 合格率；生产多种产品时，该指标定义为责任工序各种产品合格率得分的算术平均值安全事故发生次数月5%生产安全事故发生的次数当月发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，该项指标扣50分分厂由行政部确认安全事故程度标准现场管理质量月15%现场管理质量达到5S要求出现1次不符合5S要求的现象扣20分分厂设备故障次数月5%设备故障发生次数发生1起及以上重大设备故障，造成长时间生产瘫痪，该项指标得分为0；发生1起设备故障，对生产造成一定影响，该项指标扣50分分厂KPI考核得分（指标得分指标权重）/100对一般管理人员和生产技术人员的考核建议KPI结合工作目标评价以KPI、工作目标评价法结合能力和态度考核KPI和工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分60工作目标评价得分40对于部分没有KPI（很难获得KPI或获得KPI成本太高）的岗位（如办事员等事务人员），采用工作目标评价法考核。个人绩效考核得分即每月工作目标评价得分能力和态度考核每年终考核1次全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分60能力得分20态度得分20；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据KPI设计举例总账会计关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注工资计算与发放的及时性、准确性月20%工资计算与发放的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成工资计算和发放工作，逾期1天扣20分财务部凭证、报表编制的准确性月20%凭证、报表编制的准确性出现1处错误或者开支项目不合理，扣20分财务部财务核算的质量月20%财务核算的及时性、准确性出现1处错误，扣20分；未能及时完成财务核算工作，逾期1天扣20分财务部应收帐款周转天数月30%应收账款平均周转天数该项指标得分为：（目标应收账款平均周转天数/实际应收账款平均周转天数）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部建议以行业标准或本企业去年最好的25客户的平均周转天数为目标财务制度、国家财经法规的执行情况月10%有无违反财务制度、国家财经法规的情况出现1次违反财务制度或国家财政法规的情况，该项指标得分为0财务部KPI考核得分（指标得分指标权重）/100对研究所技术人员的考核建议工作目标评价以工作目标评价法结合能力和态度考核工作目标评价考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分为每月工作目标评价得分能力和态度考核每年终考核1次全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分60能力得分20态度得分20；其中年度个人绩效考核得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据参与项目的技术人员还需执行项目考核确定项目奖金的分配。项目考核在项目阶段性结束和项目结束时进行。项目考核可以采用目标评价的方法进行，其考核得分为项目期间每月工作目标评价的平均得分工作目标评价表举例10080600100806001008060010080600自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定自评上级评定工作目标评价得分工作目标权重(%)评价标准小计时间质量数量成本合计1）工作目标评价标准包含时间、质量、数量、成本四项内容，权重分配相等。小计为四项评价内容的平均分。若某项评价内容不适用，则小计为其他适用评价内容的平均分。2）工作目标合计自评小计得分20上级评定小计得分803）工作目标评价得分单项工作目标合计得分该项工作目标权重填表说明工作目标评价标准建议10080600100806001008060010080600时间质量数量成本经上级提醒后稍微延期完成工作目标，未对其他工作早成较大影响按照上级要求在规定时间内完成任务在征求上级同意的前提下，稍微延期完成任务，但不影响其他工作的开展拖延工作完成时间较长或未完成工作目标或对其他工作造成较大影响达到工作目标要求的质量，无差错基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，但未对其他工作造成影响，无任何投诉基本达到工作目标要求的质量，可能有一些小的查错，对其他工作造成较小的影响，投诉不超过1次未达到工作目标要求的质量，对其他工作造成较大的影响，投诉多达到工作目标的数量要求基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过5，未对其他工作造成影响基本达到工作目标要求的数量，未完成数量不超过10或对其他工作造成一定的影响超支额超过工作目标成本要求的10未达到工作目标要求的数量，对其他工作造成较大的影响，投诉多达到工作目标的成本要求超支额不超过工作目标成本要求的5超支额不超过工作目标成本要求的10对于销售员特殊奖罚的规定1.货款回笼利息奖罚按相应比例执行2.坏账赔偿属销售员个人行为（即非公司委托销售行为）造成的坏账损失全部由销售员承担赔偿经销售中心核查属正常出现坏账可按坏账损失额的30%赔偿，由于销售员工作消极和销售合同涉及条款不利于公司、送货单未盖章等工作失职所造成的坏账，酌情加大赔偿比例 属销售员不良行为造成的坏账损失由销售员全额赔偿销售抵债物资造成坏账全部由销售员承担 对于多开发票造成的税费损失参照上述条款执行 3.其他对于销售员要求公司处理质量问题而实际不是产品质量问题的，当事销售员承担200元/次的处理费用，造成产品损失的由当事销售员承担产品损失额的30%固定盖板同一用户第一次安装服务费用由公司承担，第二次起当事销售员承担100元/次及50元/天的服务费用（因其它原因第一次安装失败的除外）销售员联系送货，由供运部核定送货行程时间，对由销售员造成车辆延搁的，由销售员承担100元/天的延搁费销售员提出用公司车辆接客人，由销售员造成没有能接到客人的，此笔运费由销售员承担并在销售任务考核奖中扣除 销售员抵针布款所拉棉纱因质量不符、数量短缺造成的损失由销售员负责 销售员自行处理质量问题，但能向销售中心技术服务处提供依据并经技术服务处确认是我公司质量问题的，将给予该销售员50500元的奖励资料来源：2003年销售员销售经济责任制对销售员的考核建议根据销售员的工作特点，将销售员的考核分为平时考核和年终考核销售员的平时考核以KPI结合工作目标评价法，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分。其中个人绩效考核得分每月的KPI考核得分70工作目标评价得分30年终考核结合能力、态度考核以及年度单项定量指标（货款回笼利息奖罚、促销奖、其他奖罚和相关赔偿等）年度个人绩效考核得分12个月的个人绩效考核得分70态度得分30年终销售提成实际销售额提成系数销售员年度个人绩效考核得分年度特殊奖罚参照能力得分结果计算全年综合绩效得分，将全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据全年综合绩效得分年度个人绩效考核得分80能力得分20KPI设计举例销售员关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注新客户销售额比例年10%（新客户的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新客户销售额比例/目标新客户销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新客户销售额比例目标新产品销售额比例年10%（新产品的销售额/总销售额）100该项指标得分为：（实际新产品销售额比例/目标新产品销售额比例）100；计算结果在80以下，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分销售中心年初制定当年新产品销售额比例目标销售目标达成率月30%（实际销售额/目标销售额）100销售目标达成率低于90，该项指标得分为0；销售目标达成率在90和100之间时，该项指标得分为：销售目标达成率100；销售目标达成率超过100，该项指标得分为：（1（销售目标达成率1）1.25）100；销售目标达成率超过110时，该项指标得分为：（1101.25（销售目标达成率1.1）1.5）100；该项指标最高得分为140分财务部销售多种产品时，该指标定义为各产品销售目标达成率的算术平均值回款达成率月30%（实际回款/当期到期货款）100该项指标得分为：回款达成率100；回款达成率低于80，该项指标得分为0；该项指标最高得分为120分财务部销售多种产品时，该指标定义为各产品回款目标达成率的算术平均值客户信息提供质量月15%客户信息提供的及时性、完整性出现1次客户信息提供不正确或不完整或不及时更新扣20分，发生3起及以上，该项指标得分为0销售中心客户服务质量月5%客户投诉次数出现1次客户投诉现象扣50分销售中心KPI考核得分（指标得分指标权重）/100对于工人特殊奖罚的规定1.质量奖根据质量奖考核办法 对各分厂、装备部有关工序、班、组、操作工进行质量奖考核出现质量事故时根据分厂产品质量事故处罚标准 对责任人员进行相应质量扣款（含操作工及机修工等二线人员）根据关于工序合格率对有关人员的考核标准每上升或下降一个百分点对工艺员进行相应奖罚 2.消耗考核根据原辅材料考核明细表对各分厂、装备部有关工序操作工进行原辅材料消耗考核3.工作表现奖对生产一线工人考核劳动纪律与文明生产、技术工艺纪律的执行、设备的维护与保养等，并进行相应奖罚对生产二线人员考核劳动纪律与环境卫生、设备的完好与维护等，并进行相应奖罚4.其他参照员工奖惩条例进行相应奖罚资料来源：质量奖考核办法、分厂产品质量事故处罚标准、关于工序合格率对有关人员的考核标准、产品制造过程中原辅材料消耗考核办法、制造中心工作表现奖的考核规定、员工奖惩条例建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以体现对工作关键点的考核与控制质量考核质量考核质量奖质量事故设备保养设备保养日常保养日常检修机器故障停机次数消耗考核消耗考核原辅材料消耗额现场管理现场管理现场是否符合“5S”管理要求工人 操作要点：特殊奖罚分质量、消耗、设备保养、现场管理四个维度 考核对象为生产一线工人（计件工人）及机修工、气房工等二线工人（非计件工人）考核者 分厂生产管理人员如副厂长、厂长助理 分厂质量管理员 分厂分管设备人员 检测中心检测员 财务部生产统计核算员 装备部副经理 考核频率：每月一次对非计件工人考核的建议根据不同工种，以KPI或工作目标评价法结合特殊奖罚进行考核考核频率为每月1次，由直接主管领导考核，结果影响岗位绩效工资岗位绩效工资发放额岗位绩效工资标准额个人绩效考核得分特殊奖罚。其中个人绩效考核得分为每月的KPI考核得分或工作目标评价得分全年综合绩效得分全年的个人绩效考核平均得分。全年综合绩效得分记入绩效管理档案，用以特殊贡献奖的评比、员工晋升、薪酬调整的依据KPI指标考核注意事项运用KPI考核时，某些关键指标可能当次考核无法获得或者获得成本过高不利于考核，这时该项指标的考核频率可能异于其他指标，如年度等。在做考核时，应将此项指标排除在外，相应的，最后的总得分应按百分制来折算。例如：销售总助的考核指标中，市场占有率、新客户销售额比例、客户满意度、新产品销售额比例这四项考核指标考核频率为年度，在做季度考核时，它们不应考核，相应的，其余考核指标的总权重55最后应换算成100。这四项指标应该在最后一个季度进行考核。某些关键指标的设计具有超前性。如：客户满意度指标。该项指标的重要性不言而喻。但由于金轮针布以前未开展客户满意度调查，因此，第1年该项指标无法获得（该指标必须应用当年客户满意度得分和往年比较才能得出分数）。KPI指标的设计应该具备动态性。金轮针布可以根据实际需要对指标的内容、权重进行相应修改，以使指标更能切实地反应该岗位实际的工作业绩。KPI考核的基础是数据。金轮针布应该重视管理数据的收集，实现粗放式管理向精细化、专业化管理的转变。绩效考核结果的其他运用举例特殊贡献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训特殊贡献奖（先进工作者奖）根据员工全年的考核成绩评比而定员工薪酬职级调整员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意见对于连续2年综合绩效考核排在前10的员工，其薪酬职级自动上升1级对于连续2年综合绩效考核排在后10的员工，其薪酬职级自动下降1级对于技术、销售人员可以制定较详细的晋级规定完善其职业通道员工晋升、工作调动和员工培训制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀的员工,应该作为公司培养对象给予发展岗位上的晋升空间绩效考核结果是决定岗位员工工作是否需要调动的基础绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以持续改进组织工作绩效建立绩效管理档案，持续改进组织和员工工作绩效计件工人工资标准调整建议对于计件工人，基本薪酬原则为：在质量保证的前提下，薪酬所得和工作量严格挂钩。除了技术工艺发生变化而导致产量变动较大的情况下，计件工人工资标准一般不变。但是，为了体现计件工人的职业发展和薪酬晋升通道，建议对计件工人工资标准的调整制定以下制度：1.对于在公司服务年限每满2年且经考核合格的计件工人，其岗位工资在现有建议工资标准上自动加100元/月，从第3年度的第1个月份开始执行。2.对于在公司服务年限未满2年但在工作期间有过突出表现（例如：行业获奖、一贯绩效优秀）的计件工人，考核合格后经主管领导申请、公司审批通过，其岗位工资可以在现有建议工资标准上加100元/月，从审批通过后的下月开始执行。3.对于需调整工资标准的工人，考核建议从以下三个方面来进行：产品质量（含合格率和质量事故），产量（如月平均产量超出标准产量的20以上），特殊处罚的次数和金额（如考核期间受到特殊处罚的次数不超过5次，且金额不超过100元）。能力考核指标辞典4321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工团队建设和发展能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图客户服务能力善于与客户沟通，能准确把握客户的真实需求，能有效管理客户信息并控制客户风险，能系统分析市场状况，善于发展新客户和新市场能较好地与客户沟通，了解客户需求，有较好的客户管理体系，能收集市场信息，有市场开拓能力能与客户沟通，但不能准确把握客户的真实需求，能进行基本的客户管理，有市场开拓意识，能开发新客户和新市场，但对方法研究和掌握不足与客户无法有效沟通，不能很好地掌握客户需求，无客户管理，无市场开拓意识，不能在保持老客户的同时发展新客户适用员工类别评价标准能力指标能力考核指标辞典（续）4321部门正职销售中心经理部门辅助管理销售辅助管理技术辅助管理销售员技术人员一般员工协调能力能很好地协助部门第一负责人保证部门工作目标的实现，同时能有效协调部门内外的工作关系，并巧妙地解决不同的矛盾能较好地协助部门第一负责人完成部门工作任务，能较好地协调部门内外的工作关系，能解决不同矛盾，使之不致于对工作产生大的负面影响基本能协助部门第一负责人完成部门工作任务，同时能协调部门内外的工作关系，但对工作产生了影响，解决矛盾的手法较生硬，并影响了工作的顺利进行不能协助部门第一负责人完成部门工作任务，不能协调部门内外的工作关系，无法解决矛盾创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意解决问题的能力能迅速理解复杂的事务并把握其本质核心，能发现问题的关键所在并提出解决的办法在问题发生时能分清问题的主次，并对关键问题能找到解决的办法，同时设法解决在问题发生时能主动寻求解决的办法，但有时抓不到问题的关键，分不清主次在问题发生时无法解决问题团队合作能力善于与他人合作，能相互支持并充分发挥自己的优势，能主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围能够与他人合作，能相互支持，在需要时表现出帮助同事的能力和意愿，保证团队任务的完成团队合作精神不够强，不能很好地适应同事不同的风格和方式，对工作产生了一定的影响不能和他人很好地合作，不维护和保持团队合作的氛围执行能力能严格执行工作计划，工作效率高，完成任务速度快，同时能高质量地完成工作目标能执行工作计划，工作效率较高，能按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生工作无计划，不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错适用员工类别能力指标得分计算方式（适用的能力指标单项得分的平均分）80/3能力指标得分评价标准能力指标态度考核指标辞典4321部门正职部门辅助管理人员一般员工责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失主动性总是主动承担本部门义务，从不需催办主动承担本部门义务，很少需催办较少主动承担义务，经常等待催办从来不主动承担义务，总是等待催办合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决服从性服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事服从上级安排，对上级交办的任务多数都认真执行，有时需要督促基本能服从上级安排，有时会找借口推脱，经常需要督促经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，做事敷衍了事纪律性严格遵守公司的规章制度和工作流程，不以任何借口违反公司规定，纪律性强能遵守公司的规章制度和工作流程，没有违反公司规定，偶尔会犯一些小错误基本能遵守公司的规章制度和工作流程，偶尔有违反公司规定的行为基本不能遵守公司的规章制度和工作流程，经常有违反公司规定的行为态度指标评价标准适用员工类别态度指标得分计算方式（适用的态度指标单项得分的平均分）80/3态度指标得分态度考核的方式态度考核建议采用更广泛的参与方式对基层管理人员以上的态度考核主体为上级和同级。基层管理人员以下的态度考核主体为上级对于中层管理人员以上，上级为总经理室成员，同级为公司所有同级人员对于基层管理人员，上级为所在部门经理、副经理和经理助理，同级为部门所有同级人员绩效考核的执行组织绩效考核领导小组绩效考核领导小组负责提出绩效考核总体要求，监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件主席：总经理成员：总经理办公室成员绩效考核执行小组绩效考核执行小组接受绩效考核领导小组的指导，组织推动各部门开展绩效考核工作组长：人力资源部经理成员：分厂厂长、各部门经理职能职能组织、监督绩效考核工作完成对部门负责人的业绩考核，指导并监督部门绩效考核工作的开展负责修正现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展职能职能负责推动各部门开展绩效考核工作收集整理各部门考核结果并交人力资源部统一备案绩效考核时间安排对工作业绩的考核根据岗位类型和级别的不同，对工作业绩考核的频率可能为月度、季度和年度。但无论哪种频率，此项工作的时间安排应大体相同每月结束5日内，需要自评的被考核者完成对自己本月工作目标的评价，将评价结果交考核者每月结束5日内，各提供信息的部门完成对考核所需企业经营信息的总结交考核者并交人力资源部备案，人力资源部负责督促考核者收到所需信息每月结束10日内，考核者根据考核要求完成对被考核者工作业绩的考核，将考核结果交人力资源部每月结束20日内，人力资源部应完成对考核情况的抽查，确保考核者根据公司绩效考核制度进行考核工作。人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算进行年度的业绩考核时，收集考核信息可能出现滞后的情况，对此可将考核的时间安排向后顺延。人力资源部可以根据实际情况确定具体的时间安排。但是，基本原则是考核应在1个月之内（或春节前）结束绩效考核时间安排对能力和态度的考核每年度结束10日内，考核者根据考核要求完成对被考核者能力和态度的考核，将考核结果交人力资源部每年度结束20日内，人力资源部负责将最终结果统计备案并交财务部进行工资结算绩效考核时间安排结果反馈作为完整的绩效管理工作中重要的一环，绩效考核反馈是帮助被考核者了解自己的进步和不足，从而达到不断改善组织绩效的目标建议金轮针布开展绩效考核反馈工作：由考核者和被考核者面谈，通报考核结果，指出被考核者的成绩和需要改进之处，同时听取被考核者的意见。面谈时间应不少于10分钟绩效考核结果反馈频率为每季度1次，应在每季度结束30日内完成此项工作建立绩效考核申诉机制申诉形式申诉形式 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内向公司人力资源部申诉 员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部经理负责接待绩效考核申诉并将员工申诉统一记录备案申诉处理申诉处理 人力资源部经理安排对申诉人报告审核并核实，决定是否需要召开由申诉人、考核者、人力资源部、总经理办公室组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩 申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核