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第2章 汽车/零部件供应,第2章 汽车/零部件供应,案例1 VC公司的供应链管理困境 案例2 SC公司库存改进策略,案例1 VC公司的供应链管理困境,案例1知识点,MRP的概念 MRP (Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。 制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRP：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。,MRP与ERP,MRP原理,MRP相关知识,1、MRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。 2、MRP的系统结构：MRP的基本处理模型主要包括基本条件数据和展开数据两方面。 3、MRP的基本条件数据：组成MRP基本条件数据主要有：产品出产计划（主生产计划）、产品结构、库存状态。,MRP运算流程与运行方式,MRP的运算逻辑基本上遵循如下过程：按照产品结构进行分解，确定不同层次物料的总需求量；根据产品最终交货期和生产工艺关系，反推各零部件的投入出产日期；根据库存状态，确定各物料的净需求量；根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量。MRP有两种运行方式，即重新生成与净改变方式。重新生成方式是每隔一定时期，从主生产计划开始，重新计算MRP。这种方式适合于计划比较稳定、需求变化不大的MTS(面向库存生产)。净改变方式是当需求方式变化，只对发生变化的数据进行处理，计算那些受影响的零件的需求变化部分。净改变方式可以随时处理，或者每天结束后进行一次处理。,BOM,物料清单（Bill of Material, BOM），是指产品所需零部件明细表及其结构。具体而言，物料清单是构成父项装配件的所有子装配件、零件和原材料的清单，也是制造一个装配件所需要每种零部件的数量的清单。 物料清单表明了产品部件组件零件原材料之间的结构关系，以及每个组装件包含的下属部件（或零件）的数量和提前期（Lead Time）。这里，“物料”一词有着广泛的含义，它是所有产品、半成品、在制品、原材料、毛坯、配套件等与生产有关的物料的统称。,BOM,BOM的具体用途有: 是计算机识别物料的基础依据。 是编制计划的依据。 是配套和领料的依据。 根据它进行加工过程的跟踪。 是采购和外协的依据。 根据它进行成本的计算。 可以作为报价参考。 进行物料追溯。 使设计系列化，标准化，通用化。,国际贸易术语,见附录PPT国际贸易术语,课后习题参考答案,1、 VC公司SWOT S:品牌美誉度高，市场占有率30% W:不了解市场和竞争对手（粗放型增长），对自己的供应链了解不够。 O：汽车市场预期中的高速增长，国内经济形势好，销量和规模同步扩大。 T：成本压力大，竞争者不断快速更新产品，,课后习题参考答案,1、 五力模型： 行业进入壁垒：汽车行业本身特点，VC公司的品牌效应。 替代产品的威胁：其它代步工具。电动车、火车等。 买方的讨价还价能力：强，因为汽车行业产能过剩。 供应商的讨价还价能力：相对较弱。 行业内部的竞争：先行者优势汽车行业发展迅速。,课后习题参考答案,3.供应商评审总表关注以下方面 技术实力 质量控制 制造水平 成本管理 物流能力 环境保护,课后习题参考答案,4.企业与供应商合作对于总采购成本的影响 通过计划信息的共享，减少供应链牛鞭效应，降低库存从而降低总采购成本。 产品合作开发，共同承担开发费用，分摊和降低了风险，降低总采购成本。 缩短采购前置期，也就降低生产时间和供应时间，从而更快满足客户。,课后习题参考答案,6.EXW不合适 FCA/CIP海外供应商空运 FOB/CIF海外供应商海运。 7.缓冲库存点对国内供应商采用DP3方式生产 海外采购：取消集成订货。 建立WMS系统，精确控制各零部件的库存数量、存储时间和存放数量。,课后习题参考答案,8.产品库存计划 10.提前期10周,案例2 SC公司库存改进策略,本案例要点,1、企业生产计划的常遇问题和解决方法 （1）常遇问题：企业的生产计划通常是根据企业根据以往销售量统计、客户的订单以及现有库存量相结合后得出的。 物流问题解决时强调从三个层次来分析问题： 从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度； 从公司部门之间的协作来分析和解决问题； 从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。,本案例要点,由此，第一要了解所谓的各个功能部门，就应该了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，而在该案例中，物流与生产是两个独立的功能实体，加之信息传递不及时不完善，很容易导致交接脱节和混乱，从而部门之间互相指责埋怨和推诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务部管辖，造成采购部只注重单纯的采购成本核算，忽略整个物品流通过程的运营总成本，反而容易造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。因此，组织机构设置的合理与否，直接关系到部门之间的协调与合作。,本案例要点,第二，再来看计划体系本身是否合理。从表面上来看，本案例中的计划体系分为三个层次（年度销售预测计划、月生产计划和日生产计划），层次分明流畅，但在实施过程中却遇到了问题。最关键的地方在于，企业只关注销量的统计预测，却忽略了客户的实际需求发生的规律。本案例中，SC公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的形态出现，而是以周订单的形式发布，这就与企业制定的计划体系存在很大的时间上的不一致，也使得原来的计划体系要根据周订单频繁修改而形同虚设。还有就是企业产能不对等，也是造成现有问题的重要原因。,本案例要点,第三，成品的物流配送成本过高，运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主要原因。 第四，仓储管理。仓库硬件设计不合理、人员素质低下、操作不规范、管理方式和设备落后、信息系统不健全等，是仓储管理中最常见的问题。,本案例要点,（2）解决方法： 第一，组织机构改革，职权明确，权责一致。从而直接改善上述问题中的几个环节的问题（课本内容P49-P51） 第二，优化仓储管理（P51-P53）,本案例要点,2、企业库存管理的常遇问题和解决方案。 （1）常遇问题：由于上述企业生产计划体系中说到的原因，部门之间的不协调和缺乏及时沟通，导致采购的盲目，库存因为要么短缺要么积压。加上产能不对等，采购前置期过长，库存控制就更需要有一个统一有序的系统来协调。另外，单纯的把库存控制的责任推给物料人员，其他环节为了免责，就夸大需求，造成所有形式的库存都大量积压。（P46-P47）,本案例要点,（2）解决方案：建立相对完善的库存控制系统 通过企业组织机构的改善，将原本分散、凌乱的功能部门进行整合与完善，从而也将原本各自为政、互不关联的库存管理框架重组成一套完整的库存管理体系，在整个生产过程中运用统一的管理标准来指导库存水平的控制。主要分为需求管理与物料控制两大部分。（P54-P55）,本案例要点,其中，重点要求我们掌握库存ABC分析法，先按照产品的价值和数量加以分类，然后再根据产品的需求特性变化分类（P55-58）。AB与XY结合的灰色区域，此部分物料价值高（AB类），因此必须严格控制数量以防止资金过量占用，同时，无聊的需求波动相对稳定（XY类），因此此时容易在系统自动管理的基础上再加强人工控制，以达到最佳管理效果。,本案例要点,另外，关于安全库存，我们要掌握对于安全库存设置最有影响的三个因素前置期、订货数量的相关性（需求变动）和客户服务水平的高低。公式（课本P59）适用于前置期为固定值，而需求变化是连续的符合正态分布的前提。 库存缓冲点，只需要了解其是一种平衡，对于企业来说，要满足库存最小，对客户来说，要满足最高满意度。因此，该点的设置要考虑时间、库存和需求。 还有，就是了解关于缩短前置期的方案（P61）,课后练习,1、P49-P51 2、P42第一段；P42+P45得出结论：可以根据客户下达周订单的实际需求情况，将月生产计划调整为半月生产计划或者周生产计划，以达到协调，同时考虑库存缓冲来缓解半成品与装配流水线产能不对等的矛盾。,课后练习,3、ABC分类的定义P13；本案例的具体运用P55-P58 4、前置期，又叫提前期（LEAD TIME），指从发出订单到收到货物的时间间隔。 图略； 缩短LT的方案（P61）,
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