联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告(最终版)

l主要观点主要观点l项目背景及研究方法项目背景及研究方法l联通新时讯的定位分析联通新时讯的定位分析l联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯组织诊断及概念方案l联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案定定位位 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长组组织织 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题人人力力资资源源 人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力 培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升人人员员 新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换骨和吐故纳新l主要观点主要观点l项目背景及研究方法项目背景及研究方法l联通新时讯的定位分析联通新时讯的定位分析l联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯组织诊断及概念方案l联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案12项目设计项目设计企业定企业定位分析位分析组织结构组织结构诊断诊断汇总分析汇总分析企业文化企业文化联通新时讯组织联通新时讯组织与人力资源体系优与人力资源体系优化方案化方案汇报汇报：中期：中期/终期汇报会终期汇报会联通新时讯组织联通新时讯组织与人力资源体系诊与人力资源体系诊断报告断报告汇报汇报组织结构组织结构优化优化人力资源人力资源体系优化体系优化人力资源人力资源体系诊断体系诊断标标杆杆企企业业研研究究外外部部行行业业信信息息研研究究联联通通新新时时讯讯内内部部资资料料研研究究上上海海知知识识库库研研究究员员工工问问卷卷调调研研现状现状期望期望员员工工研研讨讨会会新新时时讯讯管管理理层层新新时时讯讯员员工工层层增增值值业业务务部部新新时时讯讯合合作作伙伙伴伴调研方法调研方法调研对象调研对象调研人数调研人数调研目的调研目的标杆标杆研究研究二手资料研究标杆企业的网站、公开宣传品、内部文件卓望/TOM/华友世纪/新浪/中远房地产等公司的定位、组织及人力资源管理情况深度访谈卓望/TOM/华友世纪公司的内部人员、合作伙伴1X3内部内部研究研究内部研讨相关人员参加内部研讨15对企业文化、组织和人力资源方案的建议内部问卷调查新时讯进行内部员工问卷调研80 企业文化、岗位职责、人力资源管理现状及期望内部访谈总部增值业务部高层管理者1中国联通增值业务部与新时讯的工作关系、对新时讯公司发展定位及业务模式的建议部门负责人5新时讯公司高层管理者5部门经理级13主管及员工12二手二手资料资料研究研究标杆企业研究新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状相关行业增值业务以及运营管理案例行业发展趋势研究中国联通内部资料研究上海知识库资料研究员工层员工层 6969管理层管理层 1111数据来源：内部问卷调研 样本量：80个支撑部门支撑部门 3131职能部门职能部门 1919业务部门业务部门 3030标标杆杆企企业业NTTDOCOMO新浪新浪/TOM/华友世纪华友世纪/腾腾讯讯/中远房地中远房地产产中国移动中国移动卓望集团卓望集团 i-mode的商务模式 Master SP成功关键因素 企业文化/成长历程（重组/购并）组织模式以及演进/管理层更迭 人力资源管理机制和人员状况 运营商母子公司关系 子公司定位以及演进 子公司组织模式 人力资源管理和人员状况主要借鉴方向主要借鉴方向企业定位企业定位业务定位业务定位业务模式业务模式定位分析定位分析组织架构组织架构部门职能部门职能工作流程工作流程薪酬薪酬绩效激励绩效激励培训培训招聘招聘人员能力人员能力人员结构人员结构人力资源人力资源组织组织人力资源管理人力资源管理职业发展职业发展企业文化企业文化组织与人力资源体系诊断组织与人力资源体系诊断l主要观点主要观点l项目背景及研究方法项目背景及研究方法l联通新时讯的定位分析联通新时讯的定位分析 企业定位企业定位 业务定位业务定位 业务模式业务模式l联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯组织诊断及概念方案l联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案方面方面结论结论企业定位企业定位 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制业务定位业务定位 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系业务模式业务模式 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长总体业务收入总体业务收入20062006时间时间用户份额导向技术驱动融合服务生态体系领导者优质产业群扩张核心元素核心元素创建领导创建领导生态体系生态体系主体元素主体元素生态体系元素整合生态体系元素整合满足组合需求满足组合需求成长元素成长元素建设生态环境建设生态环境影响其它元素影响其它元素/需求需求单一元素单一元素满足单一满足单一需求需求商业模式及生态网络建设及优化商业模式及生态网络建设及优化应用平台建设应用平台建设/优化优化/整合整合用户界面的掌控用户界面的掌控客户价值关系建设客户价值关系建设/管理管理体系资源整合管理扩张体系资源整合管理扩张客户/服务差异化品牌建设战略转型客户价值延伸生态资源占有生态体系职能的变迁生态体系职能的变迁网络覆盖建设物理网络建设与优化（物理网络建设与优化（1X/3G1X/3G）重塑差异化品牌重塑差异化品牌用户界面掌控用户界面掌控价值链掌控价值链掌控20072007200820082009200920102010通信通道掌控通信通道掌控业务模式业务定位企业定位将新时讯作为无线增将新时讯作为无线增值业务值业务TIMETIME转型的缩转型的缩影进行设计和规划影进行设计和规划业务模式业务定位企业定位不同人员对新时讯定位不同人员对新时讯定位尚存模糊尚存模糊 为体现联通的战略业务定位，新时讯就应该与增值部看成一体，而不能看作SP新时讯内部员工 新时讯就应该走NTT DOCOMO的MASTER SP的定位-总部增值业务部 省公司认为我是全资子公司，你也是全资子公司，相当于第32个省公司，跟他是竞争关系-新时讯内部员工 运营商有的是垄断资源，把这块弄好了就行了，在这条产业链上，运营商就像房东和物业公司，负责的是选好进入的餐馆，而我们是餐馆，负责是根据市场细分做好特色菜，而CP是菜农，负责提供原材料-合作伙伴资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈对新时讯是否能够承担此定位对新时讯是否能够承担此定位心存疑虑心存疑虑 公司人员需要调整，很多都是半路出家，岗位与能力很不匹配，部门没有人员更替权利，招聘的人员不合格，也留下了-新时讯内部员工 战略产品的运营，负责产品开发与运营（应该是价值链的上下游），还是需要自己的运营中心来维护，因为汇集了几个底层平台，新时讯完全做成卓望的三个公司，短期可能性不大-总部增值业务部 新时讯还不清楚自己是谁。卓望也曾经做过自有业务，但没做起来，现在还是做运营支撑，我看新时讯也会走这条路 -合作伙伴定位所需要的资源还不匹配定位所需要的资源还不匹配 机制上要保证，联通是一级法人，需要正式的文件来宣传新时讯的定位，走绿色通道-增值业务部 总部有些部门（如综合市场部）还没有理解新时讯的定位，在业务通道上新时讯还存在着困难-新时讯内部员工 宣传通道在总部市场部，所有的技术通道在增值业务部，能否为新时讯服务，这两项资源是新时讯最缺的。新时讯负责业务策划和推广，但总部掌握资源，责权利不对等-新时讯内部员工业务模式业务定位企业定位业务合作业务合作运行管理运行管理运营中心运营中心新产新产品品推广推广市场部市场部人力人力资源资源部部财务部财务部新产新产品开品开发与发与管理管理总部总部省分公司省分公司增值增值业务业务部部增值业务部增值业务部1 12 23 3市场市场营销营销部部信息化部信息化部客服部客服部运监部运监部4 4业务模式业务定位企业定位1 12 23 34 4新时讯承担了手机音乐、手机搜索、手机广告、OTA、IM、手机视讯六大类战略业务不同业务的发展阶段不同，与现有业务的整合程度不同、所涉及的产业不同、合作伙伴不同、赢利模式不同，四大关系的描述不同，而六大业务同时存在意味着五类概念所涉及的不同内涵并存同时，新视讯还承担了WAP等经营类业务、承担了总部平台和门户代维的工作，这与战略性业务相比又扮演着不同的角色业务模式业务定位企业定位低 表现力 高 新时讯模新时讯模式与式与i-mode有有相同之处，相同之处，但中国市但中国市场跟日本场跟日本市场不同市场不同的是：的是：需要打破原有格局需要建立跨产业的联盟需要众多的内容提供商资料来源：上海知识库Master SP关键成功因素关键成功因素1234充分整合运营商的充分整合运营商的既有资源：用户资既有资源：用户资源、技术通道资源、源、技术通道资源、核心渠道资源、门核心渠道资源、门户资源等，才可以户资源等，才可以成为成为“大师级大师级”的的SP创新机制，掌控跨创新机制，掌控跨产业产业/价值链上下游价值链上下游的资源，才能成为的资源，才能成为“大师级大师级”的的SP成功的成功的SP利用其灵利用其灵活创新机制，在掌活创新机制，在掌控内容（比如控内容（比如TOM）和多渠道营销（比和多渠道营销（比如新浪的门户营销）如新浪的门户营销）方面，值得借鉴方面，值得借鉴新时讯整合联通资新时讯整合联通资源，需要改造现有源，需要改造现有的的SP管理模式，建管理模式，建立立Master SP管理管理模式模式业务模式业务定位企业定位分析模型：上海上市前：依托门户提供上市前：依托门户提供SP SP 服务服务l00年 门户网站面世l02年 提供无线增值产品l03年 门户实现赢利 收购北京雷霆无极网络科技，提供无线音讯互动服务的网络门户 推出网络游戏雷霆战队上市后：以收购渠道、娱乐和电上市后：以收购渠道、娱乐和电 子商务类企业为核心子商务类企业为核心l04年 收购电视频道销售网络的领先无线娱乐服务提供商 参与四川长城软件科技有限公司之策略投资 收购全球领先的移动游戏供应商Indiagames 收购2.5G移动通信服务供应商l05年 Cisco及Macromedia 对Indiagames作策略性投资 与SKYPE在中国成立合资公司l06年 收购网上小说网站幻剑书盟(HJSM)75%的股份 收购无线娱乐公司Infomax eBay-TOM在线组建合资公司O O四年一季度上市四年一季度上市内容合作内容合作战略合作：从内容到终端进行多战略合作：从内容到终端进行多角度的战略合作角度的战略合作l02年 中国移动首家彩信内容提供商l03年 与移动电话制造商建立策略性联盟 成为M-Zone独家合作伙伴l04年 与北京音乐电台推出TOM音乐无限 与体坛周报签署战略性合作协议 与国际知名的唱片公司合作l05年 与TCL手机宣布战略联盟 盛情迎接中国3G时代 与Warner Bros.Online结成战略联盟 携手联动优势，在中国提供手机支付服务l06年 与联众世界战略结盟业务模式业务定位企业定位资料来源：上海知识库上市前：以上市前：以SPSP服务为主，服务为主，对游戏有所关注对游戏有所关注l2004年03月 收购国内领先的JAVA游戏开发服务提供商北京掌上星空科技有限公司l2004年04月 收购通过中国移动提供2.5G服务的北京因特莱斯网络技术有限公 上市后：在音乐、游戏和影上市后：在音乐、游戏和影视方面的内容投入加大视方面的内容投入加大l2005年03月 收购北京互通无限科技有限公司 l2005年09月 收购北京恒基伟业电子商务有限公司 l2005年11月 投资成立华友数码传媒公司，收购飞乐唱片60股份，并将其更名为华友飞乐数码音乐 l2005年12月 战略投资华谊兄弟音乐，全资收购上海岩浆数码科技有限公司 l2006年11月 收购鸟人艺术30%股份 O O五年二月上市五年二月上市l2004年08月 第一部手机小说城外 l2005年05月 第一张手机唱片你是我的玫瑰花 l2005年10月 联手华谊兄弟签约张靓颖l2006年01月 联手雅虎第一张数字EP唱片Jane.爱l2006年06月 联手搜狐等无线首发庞龙新专辑，成立国内首个手机唱片发行联盟 内容方面动作内容方面动作转型后：内容方面数个转型后：内容方面数个第一第一业务模式业务定位企业定位资料来源：上海知识库上市上市IPOIPO赢利赢利 VCVC引入引入/现金收入的支点现金收入的支点业务快速增长，并不断调整业务快速增长，并不断调整组织架构灵活，全日制运转组织架构灵活，全日制运转强有力的创业型领军人物强有力的创业型领军人物兼并购并企业兼并购并企业业务稳定，赢利模式确立业务稳定，赢利模式确立组织专业化运作组织专业化运作流程驱动流程驱动更迭为管理型领导人员更迭为管理型领导人员内部培养人才内部培养人才/高薪挖专业人士为主高薪挖专业人士为主新浪、新浪、TOMTOM现阶段的新时讯，需要树立现阶段的新时讯，需要树立IPOIPO的目标，在创业型的企业文化引领下，引入的目标，在创业型的企业文化引领下，引入VCVC，以灵活的以灵活的组织机制，快速的增长模式，在不断调整中找到赢利模式组织机制，快速的增长模式，在不断调整中找到赢利模式业务模式业务定位企业定位资料来源：上海知识库业务模式业务定位企业定位外外部部条条件件组组织织和和人人员员业业务务模模式式保持增值业务战略以及新时讯定位的持续稳定性，给予新时讯管理层充分的信任充分利用联通的现有资源，给予其所需要的初始资金（试商用前的项目预算）、营销和技术通道、人才等的支持给予新时讯在机制创新方面充分的发挥空间（引进VC、企业购并、期权激励、境外上市等）中国联通中国联通的高层决的高层决策策新时讯的新时讯的管理层决管理层决策策增值业务增值业务部和新时部和新时讯的管理讯的管理层决策层决策充分汲取互联网产业的创新进取精神，以不拘一格的原则不断创新组织模式打破惯性、打破常规、开拓思路、开拓视野，创新商务模式，寻求业务的快速增长模式以购买能力和自我增长能力相结合，建立人才引进机制，不断整合人力资源团队，提升人员能力创新机制，积极开拓外部资源，支撑快速增长模式业务模式业务定位企业定位通过评估，建议中国联通未来选择融合模式，将自有战略业务的运营平台和运营支撑融合通过评估，建议中国联通未来选择融合模式，将自有战略业务的运营平台和运营支撑融合一体，以高效支撑自有战略业务的发展一体，以高效支撑自有战略业务的发展关键决策变量关键决策变量前瞻性，符合战略转型的目标前瞻性，符合战略转型的目标易于实现差异化易于实现差异化既有的内部资源支持既有的内部资源支持变革平顺度高变革平顺度高运作的风险性高运作的风险性高现有模式现有模式 卓望模式卓望模式879567966730%30%25%25%20%20%15%15%10%10%（否定项）不适合运营商选择（否定项）不适合运营商选择7.86.35100%100%分析模型：上海融合模式融合模式998898.65权重权重运营运营支撑支撑运营运营平台平台自有战略业务自有战略业务SP业务业务卓望演进的路线卓望演进的路线新时讯新时讯演进的演进的路线路线业务模式业务定位企业定位业务模式业务定位企业定位业务模式业务定位企业定位收入型产品：以收入为收入型产品：以收入为目标目标成熟期产品成熟期产品是新时讯收入的主要来源发展期产品发展期产品需要进行重点推广，以提升收入粘性型产品：以提升客粘性型产品：以提升客户转网壁垒为目标户转网壁垒为目标其发展目标不是纯粹为了增加收入某种程度上，作为捆绑客户、避免客户转网的手段战略型产品：代表客户战略型产品：代表客户需求的发展方向，为提需求的发展方向，为提升企业形象为目标升企业形象为目标成熟期成熟期收入型收入型粘性型粘性型战略型战略型发展期发展期导入期导入期新时讯业务定位图新时讯业务定位图终端销售终端销售代维业务代维业务增值业务增值业务门户广告收入门户广告收入门户其他收入门户其他收入无线增值业务收入无线增值业务收入38953895万美元万美元56105610万美元万美元24102410万人民币万人民币9.06%9.06%58.29%58.29%46.89%46.89%0.98%0.98%2.85%2.85%0.41%0.41%89.96%89.96%38.86%38.86%52.70%52.70%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%TOMTOM新浪新浪新时讯新时讯20062006年第三季度年第三季度TOMTOM和新浪的收入和新浪的收入2006年度新时讯收入年度新时讯收入资料来源：上海知识库 新时讯财务报表业务模式业务定位企业定位业务模式业务定位企业定位 IM产权独有产权独有 业务收入独享业务收入独享 完全掌控客户群完全掌控客户群 品牌要重新打造品牌要重新打造 初期用户群开发困难初期用户群开发困难 初期自行研发周期长，影响初期自行研发周期长，影响业务推出业务推出 缺乏缺乏IM业务和技术发展应有业务和技术发展应有的运营经验以及灵活的机制的运营经验以及灵活的机制 IM产权独有产权独有 可获得部分收入可获得部分收入 业务推出周期短业务推出周期短 稳定获得收入，稳定运营后稳定获得收入，稳定运营后无需持续投入大量运营资源无需持续投入大量运营资源 重新打造品牌重新打造品牌 客户资源受别人掌控客户资源受别人掌控 没有利用自身的运营经验没有利用自身的运营经验 初期自行研发周期长，影响初期自行研发周期长，影响业务推出业务推出 对业务收入要进行分成对业务收入要进行分成 缺乏缺乏IM技术发展的灵活性技术发展的灵活性 初期研发建设投入少初期研发建设投入少 业务推出周期短业务推出周期短 可获得部分收入可获得部分收入 无法获得核心产权和技术无法获得核心产权和技术 对业务收入要进行分成对业务收入要进行分成 没有摆脱传统通道商的角色，没有摆脱传统通道商的角色，不利于公司转型不利于公司转型 缺乏缺乏IM业务发展应用的灵活业务发展应用的灵活性性 IM知识产权占有与掌控知识产权占有与掌控 掌握核心资源掌握核心资源 完全掌控客户群完全掌控客户群 业务推出周期短业务推出周期短 充分利用自身和兼并伙伴的业充分利用自身和兼并伙伴的业务技术开发经验务技术开发经验 充分利用自身与兼并伙伴的运充分利用自身与兼并伙伴的运营经验营经验 可利用兼并伙伴原有的客户资可利用兼并伙伴原有的客户资源源 IM业务发展和技术开发应有业务发展和技术开发应有的灵活性得到保障的灵活性得到保障 资本市场增值资本市场增值 收购兼并的风险控制收购兼并的风险控制 兼并后的管理与机制与母公兼并后的管理与机制与母公司的现有机制的冲突管理司的现有机制的冲突管理 资本市场的时机把控资本市场的时机把控用户用户服务服务提供商提供商整合商整合商内容内容接入接入提供商提供商内容内容提供提供商商内容内容拥有拥有者者零售商零售商终端终端制造商制造商终端终端提供提供商商其他参其他参与者与者运营商活动运营商活动其他方开展的活动其他方开展的活动业务模式业务定位企业定位运营商运营商月租费流量费佣金订阅费用户用户内容内容提供商提供商资料来源：上海知识库直接应用型直接应用型非直接应用型非直接应用型需进行增值、整合的程度需进行增值、整合的程度气象、航班查询、气象、航班查询、新闻等资源类新闻等资源类歌曲、歌曲、音乐等增值类音乐等增值类同一首歌、幸运同一首歌、幸运5252等品牌类等品牌类定位、搜索、支付定位、搜索、支付游戏等专家类游戏等专家类低高新时讯应加强与资源类新时讯应加强与资源类/品牌类等直接应用型业务合作伙伴的合作，并依靠增值类品牌类等直接应用型业务合作伙伴的合作，并依靠增值类/整合类整合类/专专家类合作伙伴对非直接应用型业务进行开发家类合作伙伴对非直接应用型业务进行开发资源类资源类专家类专家类品牌类品牌类增值类增值类整合类整合类业务模式业务定位企业定位内容内容拥有者拥有者内容内容整合者整合者服务服务提供商提供商平台平台服务商服务商终端终端厂商厂商网络网络运营商运营商其他其他参与者参与者分成比例分成比例内容提供内容提供内容整合内容整合平台开发平台开发平台维护平台维护营销推广营销推广营销通道营销通道计费服务计费服务客户服务客户服务互联互通互联互通业务模式业务定位企业定位支撑平台支撑平台（计费营帐等）（计费营帐等）内容整合商内容整合商/服务提供商服务提供商联通新时讯联通新时讯商务模式决策系统开发与升级技术支持与维护创意与市场策划市场营销推广协作客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他全网统一建设、运营、管理的全网统一建设、运营、管理的IMIM平台平台中国移动客户中国移动客户联通省分公司联通省分公司营销渠道使用业务推广与渠道合作销售佣金使用业务支付费用内容拥有者内容拥有者运营管理增值服务导入收入分成为平台提供增值服务营销推广其他其他IMIM(QQ等)终端合作销售佣金平台管理服务费分成平台运营与管理平台开发与维护终端终端制造/销售商互联互通终端适配C/GC/G网的目标客户网的目标客户零售渠道营销推广业务模式业务定位企业定位支撑与业务平台支撑与业务平台（计费营帐、（计费营帐、IVRIVR、炫、炫铃等）铃等）联通新时讯联通新时讯（新时讯/专业公司）商务模式决策系统开发与升级技术支持与维护产品上线服务终端测试客户服务支撑协作扩展功能开发音乐库管理其他全网统一建设、运营、管理的全网统一建设、运营、管理的手机音乐平台手机音乐平台中国移动客户中国移动客户联通省分公司联通省分公司营销渠道使用业务推广与渠道合作销售佣金使用业务支付费用原创/唱片公司运营管理音乐提供收入分成音乐整合及增值服务营销推广终端合作销售佣金平台运营平台开发与维护终端终端制造商/零售商终端适配音乐整合服务费支付C/GC/G网的目标客户网的目标客户使用业务业务模式业务定位企业定位区域性区域性通道通道新时讯广告公司新时讯广告公司新时讯/专业公司）商务模式决策技术支持与维护终端测试客户服务支撑协作扩展功能开发其他全国性手机广告通道全国性手机广告通道中国移动客户中国移动客户联通省分公司联通省分公司渠道合作销售佣金运营管理广告需求营销推广通道运营费用支付广告代理广告代理广告需求广告制作费用支付新时讯/专业公司）通道管理费用支付广告发布广告发布通道维护C/GC/G网的目标客户网的目标客户营销渠道业务模式业务定位企业定位支撑平台支撑平台（计费营帐等）（计费营帐等）联通新时讯联通新时讯新时讯/专业公司）商务模式决策技术支持与维护市场营销推广协作客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他全网统一建设、运营、管理的全网统一建设、运营、管理的手机电视平台手机电视平台C/GC/G网的目标客户网的目标客户中国移动客户中国移动客户联通省分公司联通省分公司营销推广使用业务推广与渠道合作销售佣金使用业务支付费用内容拥有商内容拥有商运营管理内容提供收入分成为平台提供增值服务营销推广节目审核平台管理服务费分成平台运营与管理平台开发与维护终端终端制造/零售商终端适配终端合作业务模式业务定位企业定位支撑平台支撑平台（计费营帐等）（计费营帐等）联通新时讯联通新时讯新时讯/专业公司）商务模型决策技术支持与维护数据库维护客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他全网统一建设、运营、管理的全网统一建设、运营、管理的手机电视平台手机电视平台中国移动客户中国移动客户联通省分公司联通省分公司营销推广使用业务推广与渠道合作销售佣金使用业务支付费用内容拥有商内容拥有商（CP/SP）运营管理内容提供支付费用为平台提供增值服务平台管理服务费分成平台运营与管理平台开发与维护终端终端制造/零售商终端适配终端合作C/GC/G网的目标客户网的目标客户营销推广业务模式业务定位企业定位支撑平台支撑平台（计费营帐等）（计费营帐等）联通新时讯联通新时讯新时讯/专业公司）商业模式决策资源提供技术支持与维护客户服务支撑协作终端测试扩展功能开发其他全网统一建设、运营、管理的全网统一建设、运营、管理的OTAOTA门户平台门户平台中国移动客户中国移动客户联通省分公司联通省分公司使用业务渠道合作销售佣金使用业务支付费用内容拥有商内容拥有商（CP/SP）运营管理内容提供收入分成平台管理服务费分成平台管理平台开发与维护各类各类CPCP位置竞拍终端终端制造/零售商终端适配终端合作C/GC/G网的目标客户网的目标客户合作营销营销渠道业务模式业务定位企业定位l主要观点主要观点l项目背景及研究方法项目背景及研究方法l联通新时讯的定位分析联通新时讯的定位分析l联通新时讯组织诊断及概念方案联通新时讯组织诊断及概念方案 企业文化企业文化 组织架构组织架构 部门职能部门职能 工作流程工作流程l联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案方面方面结论结论企业文化企业文化 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要组织架构组织架构 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制演进部门职能部门职能 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理改进方向改进方向企业文化开发与宣贯组织模式决策部门职能和关键岗位职责开发工作流程工作流程 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题关键流程开发工作流程 分析：新时讯的组织文化缺失跟其特殊的发展历程相关（几次业务转型），在业务转分析：新时讯的组织文化缺失跟其特殊的发展历程相关（几次业务转型），在业务转型的现阶段，建立适应发展的企业文化非常有必要型的现阶段，建立适应发展的企业文化非常有必要部门职能组织架构企业文化没有明确的企业文化没有明确的企业文化数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海员工对企业文化的理解各不相同员工对企业文化的理解各不相同自然形自然形成朴素成朴素的团队的团队意识意识不了解不了解86.3%86.3%有些了解有些了解13.8%13.8%服务联通服务联通做好各项工作做好各项工作国企特点国企特点完全生活在夹缝之中，业务不稳定完全生活在夹缝之中，业务不稳定成为联通自有成为联通自有SP引领手机增值业务未来引领手机增值业务未来-摘自员工内部问卷调研-稳定、按部就班、欠缺危机感稳定、按部就班、欠缺危机感-工作塌实务实工作塌实务实-听话、本份听话、本份有效样本：80个工作流程 分析：新时讯的企业文化需要在研究企业定位、业务特征、产业特点的基础上进行，分析：新时讯的企业文化需要在研究企业定位、业务特征、产业特点的基础上进行，同时打造相当长时间可适用的企业文化同时打造相当长时间可适用的企业文化资料来源：员工内部访谈部门职能组织架构企业文化组织文化的特征与定位不匹配组织文化的特征与定位不匹配组织文化落后于组织文化落后于业务发展与组织变革业务发展与组织变革满足运营支撑满足运营支撑职能式管理需职能式管理需要务实、求稳要务实、求稳的组织文化的组织文化满足运营平台满足运营平台矩阵式管理需矩阵式管理需要灵活创新的要灵活创新的组织文化组织文化 在互联网行业，需要创新、迅速、敢于犯错并及时改错在互联网行业，需要创新、迅速、敢于犯错并及时改错 传统行业追求质量，互联网追求速度传统行业追求质量，互联网追求速度分析模型：上海工作流程部门职能组织架构企业文化 以科技为动力，推动个性化人际沟通，实现全新的生活体验 面向互联网新时代信息服务和运营提供解决之道，打造以用户为中心、满足个性化需求的移动互联新理念和持续创新发展的一流企业 尊重知识、尊重人才、鼓励创新 客户至上：坚持为客户创造价值，客户成功，我们成功 追求卓越：信守承诺，注重结果，不断超越 以人为本：平等、尊重，提供通道、共同成长 团队协作：大局意识，积极主动，和谐氛围 开拓创新：勇于变革，打破常规，不断进步卓望卓望 领先业界的移动互联网公司 尊重知识、尊重人才，追求效益 创新：勤于思考，勇于超越，不断进取的思维方式 沟通：务实的领导作风和良好的团队合作精神 执行：总是能以比竞争对手更快的速度，更严格的执行达成预期的目标 自信：不畏一切困难，拼搏无极限的境界TOM资料来源：公司网站工作流程部门职能组织架构企业文化企业理念企业理念企业使命企业使命 连通无线精彩，精彩无线连通连通无线精彩，精彩无线连通 连通更多精彩，创新价值连通连通更多精彩，创新价值连通 打造信息服务先锋，引领无限服务未来打造信息服务先锋，引领无限服务未来 领导未来服务，打造多赢环境领导未来服务，打造多赢环境 打造信息娱乐先锋，引领通信传媒未来打造信息娱乐先锋，引领通信传媒未来 以用户导向、创新理念、时尚精彩，实现无限信息沟通，打造无线新媒体，构筑娱乐以用户导向、创新理念、时尚精彩，实现无限信息沟通，打造无线新媒体，构筑娱乐新生活新生活 为用户提供全方位的信息服务，为百姓构筑新体验的娱乐生活，打造最前沿的无线传为用户提供全方位的信息服务，为百姓构筑新体验的娱乐生活，打造最前沿的无线传媒媒 做领先的信息服务提供商，为用户提供全方位的个性化服务。做领先的信息服务提供商，为用户提供全方位的个性化服务。不断提高联通价值、不断提高企业价值、不断提高产业价值、不断提高员工价值不断提高联通价值、不断提高企业价值、不断提高产业价值、不断提高员工价值 发展新媒体，创造新娱乐，用优质的通信服务满足用户个性化的信息需求发展新媒体，创造新娱乐，用优质的通信服务满足用户个性化的信息需求客户服务理念客户服务理念 用心、关心、开心、放心用心、关心、开心、放心 以客户为尊，创享受之业以客户为尊，创享受之业 以客户为尊，用心连通以客户为尊，用心连通 为客户创造价值为客户创造价值 提供实用、满意的服务提供实用、满意的服务服务理念服务理念 真诚永远，惊喜无限真诚永远，惊喜无限 服务源于需求服务源于需求 贴心生活，为您连通贴心生活，为您连通 尊重用户需求，实现真诚服务尊重用户需求，实现真诚服务 真诚成就一切真诚成就一切员工行为员工行为 创新、协作、灵活、务实创新、协作、灵活、务实 创新、高效、敬业、务实创新、高效、敬业、务实 活力、创新、责任、高效活力、创新、责任、高效 责任、务实、创新、协作责任、务实、创新、协作 务实、真诚、豁达、创新务实、真诚、豁达、创新工作流程 建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业的客户理念和服务理建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业的客户理念和服务理念念数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海部门职能组织架构企业文化内部调研员工的建议内部调研员工的建议 客户理念客户理念内部调研员工的建议内部调研员工的建议 服务理念服务理念11.3%11.3%27.5%27.5%32.5%32.5%36.3%36.3%0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%35%35%40%40%其它其它客户至上客户至上为客户为客户创造价值创造价值以人为本以人为本选择的比例选择的比例11.3%11.3%18.8%18.8%27.5%27.5%45.0%45.0%0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%35%35%40%40%45%45%50%50%其它其它追求卓越追求卓越崇尚一流崇尚一流服务服务源于真诚源于真诚服务服务创造价值创造价值选择的比例选择的比例有效样本：80个工作流程 建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业员工的行为规则建议：通过内部研讨会、员工民主投票的方式，来最后确定企业员工的行为规则部门职能组织架构企业文化内部调研员工的建议内部调研员工的建议 员工行为规则员工行为规则10.0%10.0%48.8%48.8%51.3%51.3%57.5%57.5%66.3%66.3%68.8%68.8%70.0%70.0%72.5%72.5%77.5%77.5%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%其它其它开拓开拓主动主动高效高效务实务实创新创新尽责尽责诚信诚信敬业敬业选择的比例选择的比例有效样本：80个数据来源：员工内部问卷调研，2007年1月，分析：上海项目组提供企业文化开发的要求，设立奖金，鼓励员工积极投票 项目组主持内部研讨会，按小组讨论企业的愿景、使命、价值观等以内部研讨会方式宣贯项目方案，包括企业的愿景、使命和价值观等通过网站、企业介绍、新闻发布会等向联通内部、业界、合作伙伴等宣传沟通全新的愿景、使命和价值观组织员工培训，由公司管理层宣贯工作流程部门职能组织架构企业文化 单纯的互联网必须与其他传统或新兴的行业相结合，产生新的产品或服务，才能获得市场的经济回报 营造凝聚力强的组织文化氛围 不同的经营中心和不同的价值模式-互联网企业的组织架构、流程和职位设置，将随着企业经营目标经常性地调整而频繁地调整，变化源头来自于多变和摸索中的组织战略-倾向于采取“角色管理”，而不是传统产业里的岗位管理工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海结合行业特征，新时讯组织架构设结合行业特征，新时讯组织架构设置的原则置的原则 以效率和绩效为目标 不拘一格、灵活性、成长性和延展性为导向 前瞻性和可操作性相互结合战略对组织架构的要求：战略对组织架构的要求：创新和相对稳定性 管理环境适应性 前瞻性、可操作性未来竞争需要的系统优势：未来竞争需要的系统优势：绩效和效率 组织的延展性组织设计的基本原则：组织设计的基本原则：效用/成本最优理论 责任清晰和简化流程 合理管理幅度原则 集权和分权原则 责权对等原则工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海是否具备独立的经济利益是否具备独立的经济利益 是，经营实体 否，支撑平台新时讯（现状）新时讯（现状）是经营实体是否具备公司发展的战略决策能力是否具备公司发展的战略决策能力 是，决策中心 否，执行中心否执行中心是否具备业务线发展战略决策能力是否具备业务线发展战略决策能力 是，决策中心 否，执行中心否执行中心，发展战略建议 联通无线增值业务战略决策的执行中心 经营类业务的经营实体新时讯的职能新时讯的职能新时讯（理想）新时讯（理想）是经营实体否/是整体战略的执行中心新时讯战略发展的决策中心是决策中心，发展战略制定 联通无线增值业务战略决策的执行中心 新时讯战略发展的决策中心 六大自有战略业务的决策中心和经营实体 新的定位转型还没有进入实质性的经营，自有战略新的定位转型还没有进入实质性的经营，自有战略业务的发展需要设立责权利统一的机制业务的发展需要设立责权利统一的机制评价与分析评价与分析工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海工作流程1）首先按业务、业务开发、运行支撑和客户服务等职能进行了分工，分属不同的副总，增加了职能间的协调难度；2）然后按业务分成了三个部门，这是产品事业部制的雏形；业务线设计中经营类业务和战略类业务交叉，不便于运作与管理；3）内容制作中心）内容制作中心的内容制作跟业务更为贴近，被设置在技术支撑部门，不利于产品快速运作；4）对外合作部）对外合作部应定位于企业发展和战略合作，由副总分管，不便于横向协调；定位于业务合作，又不便于与业务线协调；5）企业整体欠缺市场推广、品牌管理和公关职能，不能满足经营需要资料来源：新时讯内部文件部门职能组织架构企业文化成长期成长期简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构从简单结构到职能结构发展期发展期在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列的产品与服务系列从职能结构到事业部结从职能结构到事业部结构构成熟期成熟期在多样化的市场上扩展产品系列在多样化的市场上扩展产品系列从事业部结构到子公司从事业部结构到子公司模式模式工作流程部门职能组织架构企业文化 按照产业特征，新时讯的六大战略业务分属信息、娱乐和媒体三个产业，采纳不同的商务模按照产业特征，新时讯的六大战略业务分属信息、娱乐和媒体三个产业，采纳不同的商务模式，处于不同的发展阶段，需要不同的管理运作模式，在业务的销售渠道、市场推广等方面式，处于不同的发展阶段，需要不同的管理运作模式，在业务的销售渠道、市场推广等方面各有特点各有特点 新时讯新的定位已运作一年时间，在新时讯新的定位已运作一年时间，在2006年完成了关键业务的设计、开发、建设阶段，年完成了关键业务的设计、开发、建设阶段，IM在在春节（春节（2007年年2月）推出，手机音乐要求在月）推出，手机音乐要求在5月份推出，进入推向市场，可以独立运作月份推出，进入推向市场，可以独立运作 为了便于资本运作，事业部制作为今后资本合作的基础，便于成熟一个业务，合作一个业务，为了便于资本运作，事业部制作为今后资本合作的基础，便于成熟一个业务，合作一个业务，为子公司模式打下基础为子公司模式打下基础分析模型：上海 有利于专业职能的发展及经验有利于专业职能的发展及经验的积累的积累 可以避免相同职能的重复设置，可以避免相同职能的重复设置，降低成本降低成本 有利于资源的集中利用，如广有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法策并实施最佳运作方法 各部门之间的协调工作各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运短，开发活动频繁时运作效率低作效率低 当产品类别、客户和渠当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动会陷于大量的日常活动的协调的协调 单纯职能式组织不便于多业务线运作；简单矩阵式组织也不利于业务规模的快速增长单纯职能式组织不便于多业务线运作；简单矩阵式组织也不利于业务规模的快速增长 产品类别区别不大，产品类别区别不大，销售的目标市场相同销售的目标市场相同 产品开发和生命周期产品开发和生命周期较长较长 专业经验整合在一个专业经验整合在一个部门内可以形成经济部门内可以形成经济规模规模 产品产品/服务为普通标服务为普通标准无需为客户量身定准无需为客户量身定做做 同时利用专业和产品经验同时利用专业和产品经验 鼓励创新鼓励创新 通过协调满足客户需求通过协调满足客户需求 促进复杂的决策促进复杂的决策 双向的汇报关系双向的汇报关系 复杂的信息流复杂的信息流 适用于一个阶段的目适用于一个阶段的目标和任务标和任务 适用于协作型的团队适用于协作型的团队 需要优秀的信息技术需要优秀的信息技术支持支持工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海 将市场管理、战略管理、职能管理、区域经营平台、平台监控、客户服务的资源共享，而将市场管理、战略管理、职能管理、区域经营平台、平台监控、客户服务的资源共享，而将业务运作所需的内容制作、产品推广、渠道销售、技术支持、业务合作等前后端均放在将业务运作所需的内容制作、产品推广、渠道销售、技术支持、业务合作等前后端均放在专业事业部内部专业事业部内部产品事产品事业部制业部制 有利于围绕该产品的业务有利于围绕该产品的业务发展发展 在多种经营的集团中有利在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式务实施不同的管理模式 有利于新产品的成长，不有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮会被成熟业务挤垮 各部门负责人建立独立王各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部和资源也容易被封锁在部门内门内 虽然产品不同亦非所有的虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会能在不同产品部下复制会造成资源浪费造成资源浪费企业有不同的产品针对不同企业有不同的产品针对不同的客户的客户产品开发和生命周期较短，产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发需专人专注于该产品的开发专业经验整合在一个部门内专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模不能形成经济规模该产品的规模可用利润中心该产品的规模可用利润中心模式运作模式运作是否采用事业部式除了前面是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考所列出的优势与劣势还应考虑虑-经营规模经营规模-成熟度成熟度-成本与收益成本与收益-绩效管理绩效管理工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海 子公司模式的独立运作，无疑适合新时讯不同战略业务的发展需求，实际情况是，今后一子公司模式的独立运作，无疑适合新时讯不同战略业务的发展需求，实际情况是，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构子公司子公司 子公司可以共享母公司子公司可以共享母公司的品牌资源，有利于在的品牌资源，有利于在产业链上下游建立协力产业链上下游建立协力 子公司决策链条减少，子公司决策链条减少，运作更加自主灵活运作更加自主灵活 子公司便于不同类型业子公司便于不同类型业务的管理运作，可以支务的管理运作，可以支撑高速的成长撑高速的成长 战略协作需要更高层面战略协作需要更高层面的协调的协调 要求职能管理、业务管要求职能管理、业务管理的资源配备，运作成理的资源配备，运作成本高本高 要求子公司的领军人物要求子公司的领军人物和专业的团队和专业的团队 不同业务面向不同市场，不同业务面向不同市场，采用不同的商务模式和采用不同的商务模式和运作模式运作模式 每个业务作为利润中心，每个业务作为利润中心，有足够的业务规模支撑有足够的业务规模支撑运作运作工作流程部门职能组织架构企业文化分析模型：上海华友世纪华友世纪：向用户提供数字娱乐服务的电信增值服务提供商；国内主要的WAP服务提供商岩浆数码岩浆数码：国内最大的手机游戏服务商，自行开发、制作、销售游戏，具有超过10的市场占有率华友时代华友时代：设计、开发、销售VASPro软件，并提供相应的技术支持华友数码传媒华友数码传媒：国内拥有音乐资源最大的本土公司，向移动运营商、电信增值服务商销售自有版权歌曲工作流程部门职能组织架构企业文化资料来源：上海知识库工作流程部门职能组织架构企业文化卓望控股有限公司卓望控股有限公司人力资源部人力资源部卓望信息技术（北京）卓望信息技术（北京）有限公司有限公司 卓望数码技术卓望数码技术(深圳深圳)有有限公司限公司 卓望信息网络卓望信息网络(深圳深圳)有有限公司限公司财务部财务部行政部行政部华南办事处华南办事处华西办事处华西办事处华东办事处华东办事处华北办事处华北办事处市场市场CICI部部商务部商务部质量管理部质量管理部原数据部移动原数据部移动梦网中心梦网中心卓望集团股卓望集团股东结构东结构中国移动中国移动66%66%沃达丰沃达丰9.9%9.9%惠普公司惠普公司7%7%美林证券美林证券16%16%资料来源：上海知识库工作流程部门职能组织架构企业文化子公司运作子公司运作矩阵式运作矩阵式运作专业化运作专业化运作 各发展阶段没有截然分别的时间限制，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模各发展阶段没有截然分别的时间限制，今后一段时间的新时讯将会是准事业部和子公司模式混合型的组织架构式混合型的组织架构工作流程部门职能组织架构企业文化CEOSVPSVP人力资源部北京办事处PORTAL产品线MISC产品线SVPSVPSVPSVPVPVPSVPSVPEVP&CFOEVP&CFOVP&CEO VP&CEO AssistantAssistantHRDHRD商务部市场CI部行政部财务部商业拓展部华东办事处华西办事处华南办事处系统支持部信息技术部系统测试部质量管理部系统集成部产品规划拓展部集成开发部销售管理部资料来源：上海知识库工作流程部门职能组织架构企业文化注：重点项目组包括广告、搜索、电子商务、黄页、位置服务等重点项目资料来源：上海知识库运营部运营部客服中心客服中心（2424小时运行）小时运行）BBS聊天客服游戏中心游戏中心游戏新浪网新浪网CEOCEO文化读书文教中心文教中心教育动漫财经中心财经中心（2424小时运行）小时运行）财经科技汽车信息中心信息中心房产女性星座生活新闻中心新闻中心（2424小时运行）小时运行）时事娱乐体育宽带多媒体新浪编辑新浪编辑部门职能部门职能总编辑总编辑整体网站新闻报道方向、内容及质量总监总监控制部门所属频道内容定位及质量频道主编频道主编监控频道整体内容质量，随时调控要闻重点等高级编辑高级编辑处理频道重要新闻，修改频道要闻，制作专题。必要时行使主编职权编辑编辑新闻发布，协助制作专题等助理编辑助理编辑协助发布新闻，新闻批处理制作等工作流程部门职能组织架构企业文化资料来源：上海知识库工作流程部门职能组织架构企业文化资料来源：唱片公司访谈负责产品负责产品研发、产研发、产品策略、品策略、形象设计、形象设计、版权管理，版权管理，包括文字包括文字和视觉企和视觉企划划负责音频、负责音频、视频、平视频、平面设计、面设计、技术支撑技术支撑等等独立制作人独立制作人（摄影（摄影/录录音音/编曲）编曲）负责艺人负责艺人的演出经的演出经纪活动纪活动演出公司演出公司发行公司发行公司负责推广负责推广策略开发策略开发事实，广事实，广告通路的告通路的购买购买负责合同、负责合同、财务管理财务管理负责与运负责与运营商营商/SP/互联网企互联网企业合作无业合作无线音乐业线音乐业务务发行公司发行公司运营商运营商/SP/互联网公司互联网公司1993-1995l中远下属公司,依托对外投资获取价值 1995-1997l服务中远行使行业管理职能,管理集团国内房地产企业投资和开发项目 1997-1999l从国有非公司制企业,全方位向市场化转型,以开发远洋大厦为契机,以企业价值最大化为目标1999-2001l多项目开发,强势出击,公司实力飞跃式增长,资本运作成熟稳健,树立品牌形象 2001-2005l不断完善公司治理结构,股权多元化,成为中外合资企业;项目数量与规模快速增长,产品类型多元化,并开始异地开发;建立企业内部管理和产品开发流程2005-l开启以跨区域发展带动跨越式发展的第二步发展战略业务探索业务探索经营起步经营起步市场转型市场转型迅速扩张迅速扩张成熟发展成熟发展跨越式发展跨越式发展1993年6月,在中远集团多元化发展战略的背景下成立，作为集团在房地产领域的核心企业，属于中远集团内的管理型企业l1997年6月，任命李明为公司总经理兼党委委员l公司定位为经营型企业的角色，开始了以股权多元化为核心的体制变革l2007年,渣打、美林、摩根士丹利向中远地产注资l2007年,计划第三季度香港上市l2002年,中化加入中远房地产开发有限公司l2003年,引入战略投资者，股东增加为七方工作流程部门职能组织架构企业文化数字数字环境环境模拟模拟/数字数字环境环境定向引导定向引导引人入胜引人入胜 平台独立的数字媒体 大量内容定制 媒体公司相互竞争，争夺那些时间紧张、经常改变喜好的客户和消费者的注意力 新兴市场参与者使用数字技术在特定市场领域挑战已有的媒体公司 普遍存在、融为一体的生动体验 更多客户内容创建和反馈 个性化内容定制 持续商务、客户和消费者分析学推