《内部环境分析》PPT课件.ppt

第4章 内部环境分析,2020/7/28,2,本章基本内容,内部分析,高管的理念、 雄心、 道德准则,资源 分析,能力 分析,核心竞争 力分析,战略资源,战略能力,有价值 稀缺性 难替代 难模仿,优势,劣势,优势,劣势,能力 资源,2020/7/28,3,一、资源分析,资源：公司生产过程的投入部分，具有静态特点。 有形资源：可见且可量化的资产。 无形资源：根植于企业历史并积累成的资产。 哪些是优势或劣势资源？ 战略资源：优势资源满足 有价值 稀有性 难模仿（模仿的高成本） 难替代,组织资源,技术资源,人力资源,企业形象,实物资源,财务资源,企业文化,有形资源,无形资源,2020/7/28,4,资源可模仿曲线,易模仿 现金、商品,能被模仿 规模经济,难模仿 品牌,不能模仿 专利、位置 特殊政策、历史,2020/7/28,5,二、能力分析（1）,优势能力：哪些能力具有优势？ 劣势能力：哪些能力具有劣势？ 战略能力：当优势能力满足 有价值 稀有性 难替代 难模仿,2020/7/28,6,辅助活动 辅助能力,基本活动 基本能力,二、能力分析（2）,能力：配置资源的效率，若干资源协调作用的结果，具动态特点。,企业 基础 管理 人力 资源 管理 技 术 开 发 采 购,内部 生产 外部 市场 服务 后勤 作业 后勤 营销,企业价值链图,利,润,利,润,2020/7/28,7,能力举例,美洲航空:数据处理技能(管理系统) P&G:营销(市场营销) Cisco:资本运作 索尼:产品制造的微型化(制造)RCA设备玩具 本田:快速的产品创新(研发) Marks&Spencer:有效的客户服务(配送),2020/7/28,8,价值链分析,价值链分析介绍 价值链分析应用 价值链分析评价,2020/7/28,9,价值链分析介绍（1）,价值链分析（Value chain anlysis, VCA）是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特于1985年在他的著作竞争优势一书中提出来的，他认为：企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。通过建议如何将企业的内部核心能力与其所处的外部竞争环境进行整合，来确认获得竞争优势所需要的潜在资源，进而进行资源的优化配置。 价值链分析的主要目的是：（1）确认获得成本优势的机会；（2）有助于创造产品/服务差异化的机会。企业通过以较低的成本（或提供比竞争对手更高的用户价值的差异化）从事部分（或全部）这些活动，来获得竞争优势。,2020/7/28,10,价值链分析介绍（2）,战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。 价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。 竞争厂商间的重大成本差异主要体现在：（1）行业价值链的供应商部分。（2）公司内部的价值链部分。（3）行业价值链的的下游渠道部分。找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。,2020/7/28,11,价值链分析介绍（3）,一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。 比值越低，说明企业的相对成本地位是高还是低？ 企业外包活动分析。一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。,2020/7/28,12,价值链分析介绍（4）,一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。,2020/7/28,13,价值链分析应用（1）,价值链分析模型,辅助活动,基本活动,企业 基础 管理 人力 资源 管理 技 术 开 发 采 购,内部 生产 外部 市场 服务 后勤 作业 后勤 营销,利,润,利,润,2020/7/28,14,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关。,供应商活动 成本及利润,公司内部 开展的活动， 成本及利润,前向渠道联 盟及伙伴的活 动成本及利润,购买者/终端 用户的价值链,上游价值链,下游价值链,公司价值链,行业价值链体系,公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由。,前向渠道的价值链也很重要： 下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度,2020/7/28,15,价值链分析应用（2）,价值链上活动之间的关联包括以下类型： 在企业的价值链中，分离各个活动，如：在某一环节做行业的领先者。比如INTEL专注研发等。 在企业的价值链中，主要活动彼此相连，如：提升质量检查可以减少返工、废品、客户退货，并且提高客户价值。 在企业的价值链中，辅助活动彼此相连，如：一个促使企业和培养企业在企业所有的相关活动领域进行学习的组织结构。 在企业的价值链中的垂直联结，如：一体化战略以共同采用低成本战略或差异化战略。价值链体系重新构建的机会，DELL，Amazon等。,2020/7/28,16,价值链分析应用（3）,价值链分析的一般步骤： （1）确定公司的战略经营单位及其具体价值链（包括前置价值链和后置价值链）； （2）分配每项活动的成本 （3）弄清各种活动中与成本有关的往来 （4）对各项活动中与成本有关的因素的分析 （5）对竞争者价值链的和相关成本分析 （6）为改进成本状况提出的竞争策略（包括影响与成本有关的因素、重构价值链）,2020/7/28,17,价值链分析应用（4）,价值链分析还可以用于： （1）竞争者分析。 （2）客户价值分析。 （3）确定经营范围。 （4）战略成本管理。 （5）一体化。 （6）供应链管理。 （7）战略外包。 （8）兼并、合并、联盟或建立合资企业。 （9）组织结构。 （10）全球战略,2020/7/28,18,价值链分析评价（1）,优势和长处： 从企业地观点看，价值链分析是一个非常有用的工具，可以使分析人员更好地理解企业地优势和弱点；从行业的观点看，它使分析人员对相对于关键的客户和供应商的竞争地位有了一个更好的理解。 价值链的分析能让分析人员更好地理解企业的资源和能力，理解潜在的、实际产生的优势的特征；更好地理解如何维持其竞争优势；更好地理解企业在未来参与竞争时需要什么样的新资源和能力。,2020/7/28,19,价值链分析评价（2）,劣势和局限： 传统的价值链分析针对的是物质资产，而没有考虑智力资产。 新发展： 雷波特（Rayport）和苏维卡（Sviolka）(1995,1998)提出了虚拟价值链（Virtual value chain, VVC）和价值网络管理（Value Web Management, VWM），以及相应的原则： （1）数字资产的规律。如：变动成本等于或趋于零，边际效应递增等。 （2）新的规模经济。如：小公司小规模也可以实现规模经济。 （3）新的范围经济。如：一项数字化财产可以同样满足对市场重点的深度和广度的要求。 （4）交易成本的降低。 （5）供于求的重新平衡。需求管理比供应管理更重要。 （6）同步性。 （7）价值网络的指导原则。如：无中介化、非物质化和数字化等。,2020/7/28,20,价值链含义,辅助活动,基本活动,利,润,利,润,计划、财务、会计、法律、 信息系统、企业文化、战略等总体管理,招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展,产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究,购买生产过程所需材料（原材料、固定资产）,原材料 接收、 储存、 分配。,加工、装配、包装 、设备维护,最终产 品收集 、储存 、配送,最终产品推广、销售,安装、修理 培训和 测 试,2020/7/28,21,三、企业核心竞争力分析,（一）核心竞争力产生的历史背景 （二）核心竞争力及其的特征,2020/7/28,22,1.波特的“结构行为绩效”模式不足之处： 战略制定的立足点 外部环境的特点 无法解释的现象,（一）核心竞争力产生的历史背景,2020/7/28,23,2.现存企业理论的局限性 20C90企业多元化扩张、简单堆积随即倒闭 VS 中小企业茁壮成长现有理论无法解释 普拉哈拉德&哈默资源优化配置研究（短期长期）保持领先地位是核心竞争力而非规模,2020/7/28,24,3.核心竞争力理论的产生 鉴于以上原因，一些研究人员提出，企业关注的焦点应从产业回到企业自身，必须重新认识和分析企业，努力寻求一种新的理论，以期更好地说明企业是如何创造价值的，什么是企业竞争优势的源泉，持续的竞争优势如何保持等问题。 在这一过程中，企业所拥有的特殊能力成为关注的焦点，从企业内在成长的角度分析企业，并对上述问题给出回答的企业核心竞争力理论应运而生。,2020/7/28,25,（二）核心竞争力及其特征,1.核心竞争力的定义 最先提出的定义 普拉哈拉德&哈默：企业的核心竞争力（1990哈佛商业评论） “组织中的积累性学识或学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识或知识”,2020/7/28,26,其它外国学者的定义 梅约和厄特巴克核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力；认为核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。 巴顿核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势企业专有的知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。,2020/7/28,27,库姆核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。 克里斯汀奥利弗核心竞争力是企业在获取并拥有这些特殊资源的独特的能力。 麦肯锡管理咨询公司核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。洞察力和预见力,2020/7/28,28,国内学者的理解 最莫明其妙的解释核心竞争力是指具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的。张维迎 比较有见地的解释核心竞争力是组织内部的集体学习能力，它在企业内体现为两点：（1）预见性，即有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”；（2）实施能力，表现为组织性的使用资源或技术学习能力和应用能力。对外也体现为两点：（1）能够为客户创造价值；（2）这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵。核心竞争力不是单一的、独立的技能或技术，按照这种观念，赢利产品、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等都不是核心竞争力。姜汝祥,2020/7/28,29,2.核心竞争力的特征 普拉哈拉德&哈默 （1）延展性，即核心能力提供了企业通向多种市场的潜在通道。例如显示系统方面的竞争使一家公司可以参与多种多样的业务诸如计算器、微型电视机、台式电脑的监控器以及汽车仪表板这就是佳能公司进入并控制电视机市场的可以预测的原因所在。 （2）价值性，核心竞争力对最终产品的可见消费者的福利应做出巨大的贡献。显然，本田公司发动机满足了这项需要。 （3）独特性，核心竞争力应是竞争者难以模仿的，如果它是个别技术及生产技能的复杂结合，它将是不易掌握的。竞争对手可能获得构成核心竞争力的一部分技术，但是，它会发现复制或多或少的内部协调及学习的综合模式更因难。,2020/7/28,30,鲍埃里克森、杰斯帕米克尔森 一是核心竞争力是具有价值的。即核心竞争力应当提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做的更好。 二是核心竞争力应当是异质的。核心竞争力不是创造价值的充分条件，价值的创造还以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的资源为基础。 三是核心竞争力是完全不能仿制的。 四是核心竞争力应当很难被替代的。尽管核心竞争力很难被仿制，由于其特殊的自然属性，常常受到替代品的威胁。但是，作为企业的核心竞争力不仅应当很难被仿制，而且应当很难被替代。,2020/7/28,31,阿迈辛德、威廉姆艾伯伦 一是要对最终产品或服务的价值有重要贡献，核心竞争力是有形的价值增值活动，这些活动能以比竞争对手更低的成本进行，使公司经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的； 二是代表了独一无二并且能提供持久竞争优势的能力； 三是有支持多种最终产品或服务的潜能。核心竞争力可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一产品或服务。 张维迎江湖号子式的描述“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉。”,2020/7/28,32,本章总结,资源分析 能力分析 核心竞争力分析 课后讨论与思考： 人才的核心竞争力是什么？ 如何培养你们自己的核心竞争力？ 物以稀为贵，如何使自己更具稀缺性？,2020/7/28,33,课后作业,每个小组对上次零售企业的案例进行价值链分析，分析要点： 首先，分析行业价值链，指出该企业在本行业中处于什么样的发展态势； 其次，分析企业内部价值链，指出该企业价值链管理中的问题，内部价值链中的关键环节在哪； 再次，分析企业直接竞争对手的价值链，比较他们价值链的优劣势，并分别指出在什么地方； 另外，最好收集到该企业最近五年的相关数据，包括资产规模、销售额、利润等等。 注：本次课后作业作为平时成绩的一部分，每个组上台演讲的时间最好控制在10分钟左右。,2020/7/28,34,The end,