新世纪人力资源管理策略与模式探索(1)

中国人民大学劳动人事学院副院长、教授中国人民大学劳动人事学院副院长、教授和君创业研究咨询有限公司总裁和君创业研究咨询有限公司总裁二一年十一月二一年十一月人力资源职业化人力资源职业化素养欠缺素养欠缺不能有效的不能有效的吸引人才吸引人才人力资源的人力资源的工作积极性不够工作积极性不够人力资源的人力资源的流失流失缺乏有凝聚力缺乏有凝聚力的企业文化的企业文化薪酬待遇难以反映员工薪酬待遇难以反映员工的能力、业绩与贡献的能力、业绩与贡献管理的落后导致员工对管理层缺管理的落后导致员工对管理层缺乏信任乏信任缺乏对员工的职业生涯规划，缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源缺乏明确而有效的人力资源战略与规划战略与规划内部人力资源开发内部人力资源开发的不足的不足问题的根源问题的根源问题的表现问题的表现核心问题核心问题对邮科院严格规范管理对邮科院严格规范管理的制约的制约对邮科院技术创新能力对邮科院技术创新能力的制约的制约对邮科院争夺市场能力对邮科院争夺市场能力的制约的制约人力资源人力资源瓶颈瓶颈问题的后果问题的后果竞争优势的不足导致员工对企业竞争优势的不足导致员工对企业的前途缺乏信心的前途缺乏信心u企业可持续发展与人力资源管理u时代与环境的特征与人力资源管理u企业发展阶段与人力资源管理问题 经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员 工 生 产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 u产品成功 企业成功u正确的产业决策与企业定位u持续的产品与服务竞争力u核心专长与技能的形成u经营模式的选择u企业家个人的成功 企业成功u企业家的转型以价值观为基础的领导u职业经理阶层的形成u理性权威的确立u单一机会（资源）的成功 企业成功u 资源的整合 策略联盟与合作、产业整合与价值链共享u 学会经营资源 经营人才、经营客户、经营资本u不按规则的成功 企业的成功u 付出规则成本u 系统创新u 企业家学会保护自己q使命企业存在的理由和价值，回答企业是什么？q愿景企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？q核心价值观确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；q在使命、愿景基础上的战略定位；q战略导向的企业人力资源开发与管理系统。案例一：华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥文化大纲 案例二：诺基亚 以价值观为基础的领导 以事实为基础的管理 诺基亚认为领导是影响力，通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的观念与行为中。管理是以事实为基础，着重在于效果，效果就是员工的聪明才干，员工的潜能、员工创造力得以发挥，从而使整个公司、团队不断创造新价值。企业持续存在的依据 市场、客户市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续性发展经营价值链图经营客户与经营人才q深化两种关系企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。q提升两种价值资本价值与客户资本价值q构建一个优势智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）走出成功的陷阱，拥抱变革。抛开传统组织结构，组成一支团队。现代组织形态的特点：速度型组织、服务型组织、创新型组织、学习型组织。变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。人才激活与创新的动力机制企业的价值评价与价值分配体系。全球一体化的力量 新世纪全球企业人力资源管理新思维；信息网络化的力量 虚拟工作系统与员工自主性与责任感知识与创新的力量 企业智力资本优势的构建与知识型员工的管理顾客的力量 全员顾客与企业的人力资源的产品与服务；投资者的力量 企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响；组织的速度与变革的力量 团队与学习型员工，组织业务流程的简化与人力资源业务系统。l所谓就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。l所谓包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间性和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本。（比尔盖茨现象的出现，是知识资本战胜货币资本的标志）企业内在矛盾关系的关键：货币资本与人力资本的关系；(人力资本主要指知识与技术创新者、职业经理人与职业企业家)人力资本与客户资本的关系；管理的核心是提高智力资本的系统效率。泰勒点效率福特线效率知识时代智力资本的系统效率人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。员工的核心专长与技能将成为企业的核心技能。核心技能是使一个企业自主拥有的，能够为顾客创造独特价值的，其他企业在短期内不可模仿的综合技能的集合。依据企业战略导向及竞争要求培养和开发员工的核心专长与技能。人力资源管理要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当客户人力资源管理职能人员的新角色q工程师+销售员q人力资源客户经理（提供TOTAL SOLUTION的解决方案）一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务。q知识型员工q知识型工作q知识工作系统侧重工作执行者：侧重工作执行者：知识型员工知识型员工价值价值/激励因素激励因素侧重所做的工作：侧重所做的工作：知识型工作知识型工作特点特点/设计问题设计问题侧重工作系统：侧重工作系统：知识工作系统知识工作系统工作环境工作环境/工作模式工作模式/支持系统与流程支持系统与流程授权赋能与人才风险管理高知低能的困惑企业价值要求与员工成就意愿的矛盾自主管理与企业目标约束与牵引工作模式改变，虚拟工作团队由点的定位到角色定位（职务说明书与角色说明书）人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求。人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价？人才流动的交易成本增加，流动风险增加企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量与流向。（核心人才流动意愿调查与流动面谈）集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象（企业文化的冲击与融合）；企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理（关注人才联盟与人才并购）；并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓；新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成；知 识 经 济 时 代 员 工 忠 诚 的 新 涵 义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾 企业与员工之间新型的忠诚关系企业人力投资风险应由谁来负担。3 3、知识型员工的工作过程难以直接、知识型员工的工作过程难以直接个体劳力成果与团队成果如何确定报酬与绩效的相关性知识型员工对贡献与报酬相关性的关注跨职能、跨团队的绩效评价分层分类的职务职能系列与考核系统目标+过程+结果（绩效管理循环）目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立价值创造贡献大，差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。内在需求模式的第一层序性转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。人才的个性化需求与人力资源产品与服务的提供。固定收入与可变收入的矛盾可变部分加大趋势。当期收入与预期收入的矛盾预期收入的加大趋势分享报酬体系的建立。富有竞争力的战略导向型报酬系统。领导的有效性在于认识这种互动性并有意识地在管理这种动态性、互动关系。沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能成为新的互动方式。知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统（双向承诺制）。创新授权机制。人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理的战略性地位得到了组织上的保证企业人力资源战略规划委员会。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管理部门的变脸:警察（看门人）转向专业职能管理者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加人力资源专业职能部门的人力资源管理管理者的人力资源管理员工的自我开发与管理人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志；企业人力资源的政策与决策越来越需要外脑；人力资源管理的核心任务是构建智力资本的优势。组织的全球化，要求人力资源管理策略的全球化；员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理人才流动国际化、无国界；人才自由贸易；人才市场竞争的国际化，国际化的人才交流市场与人才交流将出现；跨文化的人力资源管理成为重要内容；人才网成为重要的人才市场形式；以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势；建立全球人才数据库；人力资源管理的网络化使人力资源部门增加了技术含量。企业与员工的动态合作关系；市场交换为基础，通过劳动契约，确定双方利益关系的基本规则；竞争、淘汰机制，凭能力和业绩，而不是凭政治技巧；末位淘汰是否合法?未来企业是由少数固定员工组成，多数是合作者；中国成功企业的人力资源管理机制介绍。u第一个死亡线一个企业在正常经营时期的中、低档次，员工的淘汰率如果低于2，这个企业早晚要死。中低档人员如果没有退出机制，这个企业永远是臃员的企业。什么是合格的企业？我定位在6到8的淘汰率，作为企业发展的必要条件。u 第二条死亡线分配在工资总额当中活的部分，如果低于20，这个企业早晚要死。美国的企业，一般是活的占7，死的占3。日本、韩国，一般是五五开，这个跟民族的文化有关系。许继定位在6、4开，60是活的，40是死的，奖金就能够起到调动员工的创造力和积极性的作用。u第三条死亡线企业高素质的管理与技术人才占全体员工的比低于20的，无论你是什么样的企业，也活不长。当然，跟类型有关系。如果是劳动密集型的可以稍微低一点。高线应该是1，像微软这样，全是高素质的人才，并且能够把员工凝聚在一起，这个企业的发展可能就会很快。许继现有博士后、博士40多人，硕士有140、150人。同时，还有8名国家级专家。许继整体的技术人才占全体员工的比例，已经超过了60。这个数字每年都在向上升。u第四条死亡线就是在竞争行业，垄断行业先不说，纯股本的企业非死不可。不管你是民营的，还是国有的。这里有一个原则，就是核心员工要持重要的股份。如果是资金密集型企业，怎么分股本结构？这与企业的规模大小也有关系。普通员工是1的一半，中层骨干应该是四分之一，高级经理人才应该是八分之一。许继现在也在按这个比例往前走。共同愿景、核心价值观责任感和自主管理授权赋能心理契约的形成员工的承诺与企业对员工的认同网络的共享信息和组织扁平化所带来的最短信息 链，使 员 工 实 现 自 我 经 营 与 管 理企业价值评价体系设计分配机制与形式分配机制与形式l 多种价值分配形式，机红利、股权、信息、分享、认可、学习等l 分权的机制与分权手册l 分享报酬体系的建立l 两金工程（金手铐与金饭碗）l 报酬的内在结构与差异l l 核心是组织权力与经济利益分享会、职权、工资、奖金、富有竞争力的报酬水平确定创造要素的价值定位创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献排序 评价机制与工具评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统（创造力：激励）（创造力：激励）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配课题价值创造源泉价值贡献度价值分配的形式结论谁创造了价值创造了多少价值 价值如何分配性质理念依据实现现实承认创造如何创造的（评价）得到什么回报企业创新的天敌是思维僵化、观念的陈旧与条条框框的限制，是思维方式的滞后；持续创新与企业文化（鼓励员工创新就应该允许员工犯错误，但不要犯重复的错误和不可挽救的错误）；企业创新不仅要有理念平台，还要肥沃的土壤和充足的水分，来培育创新的种子；企业要吸引人才，必须为他们提供创新机会；给创新者以合理的回报，让创新者分享创新的成果；内部创业制度的建立；尊重个性与团队。(1+1(1+12)2)分层分类的人力资源培训体系企业内部知识、经验与信息的共享学习型人才与学习型组织组织的简化与管理重心下移（企业的廋身运动、大企业病的治理）韦尔奇的最高经营原则：“把事情简单化。”奥林匹克精神：更快、更强、更好业务流程重整与人力资源管理组织变革中的理念整合与危机意识的确立变革领导团队提出共同愿景、沟通变革愿景授权员工参与二十世纪二十世纪二十一世纪二十一世纪结构结构l 官僚化l 多层级l 高层主管负责组织管理l 政策与流程制造很多复杂的内部交互关系结构结构l 非官僚化，更少的规则与员工l 层级减少l 高层主管负责领导，中低层员工负责管理l 政策与流程以服务客户为前提，保持最低限度的内部沟通体系体系l 依赖极少数的绩效评估系统l 只有主管能看到各部门表现数据l 只对资深人员提供管理培训与支援系统体系体系l 依赖多元的绩效评估系统，尤其是提供客户相关数据的系统l 各部门表现数据公开化l 对更多员工提供管理培训与支援系统文化文化l 向内看l 集权化l 决策缓慢l 政治化l 憎恶风险文化文化l 向外看l 授权l 决策明快l 公开坦诚l 敢承担风险企业业务流程与人力资源产品与服务流程企业人力资源产品与服务的主流程企业人力资源产品与服务的流程设计方法