预算管理思路

预算管理思路一、预算控制1.1目地为切实发挥预算在企业管理中的作用，及时、全面提供预算执行信息，并针对预算差异及时修正从而确保最终结果达成即定的预算目标。1.2适用范围 1.3预算控制措施1.3.1建立周期预算报告制度、完善信息共享系统1.3.1.1日报（资金分布表、采购商务日报、现金流日报）1.3.1.2月报（管理报表、经营分析表、收入结构分析表、产品分析表、运作指标分析表）1.3.1.3季度召开公司级、体系级经营分析会1、1.3.1.4月度专项分析会1.3.1.5重大差异和问题的临时报告1.3.2确定责任预算指标并签订经营责任状 建立和健全内部经济责任制。预算落实到具体的部门和个人。并始各项经济责任数量化、具体化、指标化,通过签订经营责任状,保证内部经济责任制的贯彻落实。 1.3.2.1、销售预算、毛利预算、销售费用、贡献毛益、应收、库存周转指标由业务部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；1.3.2.2、现金运作折扣、财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；1.3.2.3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总经理室、各职能等相关部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；1.3.3对预算执行情况建立预警机制1.3.3.1日常控制： 经营分析部保持与相关部门实时的信息沟通。通过每日对各部门经营点评来对各部门执行预算情况进行动态跟踪监控。针对信息系统中反映出的相关部门执行偏差及时查明原因，提出解决办法，相关部门采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。从而确保预算目标的实现。 销售环节，实行应收账款信用管理，客户应收账款超过规定限额、时间，则停止发货，避免坏账并将相关情况及时报送相关部门。同时根据每天销售情况，及时编制日报，及时向有关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。 在物资采购环节，采购商务严格审核每笔业务有无业务部门签发的“备货单”、并查询库存及专用发票是否规范等对每个供应商建立应付账款业务管理，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。并根据每天的采购情况编制日报，及时向各部门和领导反馈货物在途情况及厂家可使用信用金的情况。 现金流管理环节，严格按照公司相应的付款程序检查相关付款单据是否齐全，手续是否完备、并规模票据贴现和为吃联想现金点及时采购出票付款，扩大企业自身商业信用，加速营运资金周转。并编制每天的流金流量报表，及时向各部门和领导反馈现金收入、支出、现金折扣预算的执行情况。确保现金流预算管理目标的实现。 严格按照公司保证金制度、个人借款制度、库存管理制度的执行。定期公布保证金、个人借款、积压库存、超期应收账款余额及账龄，督促相关部门及时采取措施。避免货款占用、货物积压，资金沉淀从而确保相应的预算周转指标的达成。 在费用总额及重点费用报销环节，通过各部门每月费用报销，每次定时将各部门的费用单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止正常手续该职能部门使用、报销任何费用。并提请报有关部门处理。（具体详见公司费用预算管理思路）1.3.3.2定期控制： 公司每月业务部门召开专项分析会，处理部分预算偏差，相互交换经验、信息，发现并解决预算执行中存在的主要问题。公司每季度召开一次季度经营会(公司级、体系级)，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大项目的执行情况，调剂内部资源。1.3.4健全项目管理，完善各项内部控制制度1.3.4.1加强对行业工程项目及软件研发项目健立项目预决算制度。从而发挥项目管理作用。以便合理控制项目成本，并与收入配比。分析投入产出比和考核，从而体现效益原则。通过加强对项目的内部控制，防范项目管理中的差错，提高资金使用效益。（详见项目预决算制度）1.3.4.2根据各业务体系业务特点，与各部门管理人员共同业务流程设计分析及编制业务流程图，并标注关键控制点，并确认控制点的内部控制方法及手段，以及必要的管理报告系统；并将所有的内部控制程序文件和流程图汇总形成完整的内部控制文件。并加强内控的执行力度，通过定期不定期的检查，并纳入绩效考核。（详见绩效考核方法）1.3.5预算差异分析1.3.5.1经营分析部依据某个时期（季度、年度）各部门静态会计报表及掌握的动态经济信息，全面、系统地对照预算指标及时总结预算执行情况，计算差异；各部门对归口的预算目标进行定期跟踪、对产生预算偏差的原因，提出纠偏的建议和措施。1.3.5.2季度召开公司级经营分析会。重点分析上季存在问题改进执行情况回顾、利润预算、资金占用预算、费用预算等完成情况，比较差异，分析成因。形成预算差异分析报告。预算差异分析报告包括以下内容：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析毛利和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。1.3.5.3差异性重要性标准：差异分析项目重要性标准分析方法差异分析涉及部门销售收入差异额定量分析业务部门销售毛利率差异率定量/定性业务部门直接费用毛利率差异率定量/定性所有部门人工费用毛利率差异率定量/定性所有部门间接费用毛利率差异率定量/定性责任部门应收账款周转天数差异率、差异趋势定量/定性业务部门、经营分析部存货周转天数数差异率、差异趋势定量/定性业务部门、经营分析部现金运作折扣差异额、差异率定量/定性财务部财务费用差异额、差异率定量/定性财务部。1.3.5.4差异分析流程图：蓝色部份:经营分析部负责红色部份:产生差异部门负责紫色部份:总经理例会差异计算与分解确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异原因的报告与确认对重要差异进行解释考核经营业绩调整季度预算采取相应的控制手段二、预算调整2.1目地预算确定后因经营环境在不断的变化。为了保证预算的科学和适应性，必须建立合理的预算调节机制。2.2原则2.2.1预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。2.2.2当外部环境和内部条件发生重大变化，及时提出预算调整申请，以保证预算符合客观实际情况。2.2.3财务预算调整的重点应放在预算执行中出现的重大的、关键性差异方面。2.3预算调整分类预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整2.3预算调整条件2.3.1当有下列情况之一，而且严重影响预算执行时，可按规定程序申请预算目标调整，原则上半年调整一次；：董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；公司内部条件发生重大变化；发生不可抗力的事件；董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。2.3.2对于不影响预算目标的业务预算、费用预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，每季度调整一次。2.4调整时间2.4.1定期调整预算内部调整，季度后次月25日前，召开总经理例会，针对预算差异讨论预算调整事宜。2.4.2不定期调整公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算目标调整申请。2.6调整流程2.6.1预算目标调整流程当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会和经理层协商一致后，提出预算调整申请。程序如下：由董事会和经理层提出预算目标调整意向，经营分析部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，应提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，由经营分析部下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。2.6.2预算内部调整流程根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议。由各责任部门提出预算调整申请。程序如下：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部下达（编写预算调整通知书）。