管理费用计划表

项目计划书模板项目计划书编号：项目负责人：客户：品牌：项目名称：客户方主要联系人：客户方项目决策人：项目目标：项目内容：项目要求：协议签定日期：一、战略管理规划1 、 预估项目利润空间：2 、 预估项目在公司发展规划中的作用：3 、 项目投入预估：4 、 与其他项目的相对位置：5 、 对项目相关各过程的规划及保障各过程实现的条件：二、依赖性管理规划1 、 评价顾客及其利益相关者的要求：2 、 交互管理：在项目进展中管理相互影响的工作；（ 1 ） 客户方人际关系对项目的影响：（ 2 ） 客户方决策层对项目的意见：3 ） 客户方执行层对项目的意见：（ 4 ） 项目方向制定的依据：（ 5 ） 项目内部管理应注意的问题：（ 6 ） 与下家公司的关系3 、 变更管理：整个项目的进程中预测变更并管理变更；（ 1 ） 项目大方向变更的依据：（ 2 ） 项目具体内容变更的协调：（ 3 ） 客户方提出变更的协调：（ 4 ） 内部提出变更的条件：（ 5 ） 变更确认的决策层：4、 关闭：（ 1 ） 项目完成的条件：（ 2 ） 必须提交客户的物资清单：（ 3 ） 项目完成后的反馈意见获取途径：（ 4 ） 项目费用结算的时机和条件：三、 范围管理规划1 、 概念开发：（1 ）产品名称释义：（ 2 ） 产品功能详解：（ 3 ） 产品既有市场分析：（ 4 ） 产品行业分析：（ 5 ） 产品既有消费者分析：（ 6 ） 竞争对手概述：（ 7 ） 商品概念阐述：2 、 范围开发和控制：1 / 7（ 1 ） 项目目标细分：（ 2 ） 项目内容细分：（ 3 ） 活动控制：（ 4 ） 项目开展步骤设置：四、 成本管理规划1 、 成本估计：（ 1 ） 以活动为基础的项目成本预估：（ 2 ） 项目成本来源及控制：2、 预算：（ 1 ） 客户预算分配：（ 2 ） 公司项目预算分配3 、 成本控制：（ 1 ） 公司成本控制：（ 2 ） 公司利润保证：（ 3 ） 项目收支明细：五、 时间管理规划1 、 编制活动相互关系计划：确定项目各项活动间的内部关系、逻辑交互关系及依赖性；（ 1 ） 项目控制单：（ 2 ） 项目流程控制单：2 、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；（ 1 ） 以活动为基础的时间分配表：（ 2 ） 项目流程表3 、 进度计划编制：（ 1 ） 项目进度控制单：（ 2 ） 各活动及分项完成条件：4 、 进度计划控制：（ 1 ） 项目实际进度表：（ 2 ） 项目各阶段耗时统计表：六、 资源管理规划1 、 资源使用评估：（1 ）公司内部资源评估：a 、 公司软硬件设施：b 、 公司人员能力及特长评估：c 、 公司信息资源评估：（2 ）外部资源评估：a 、 顾问资源评估：b 、 下家资源评估：c 、 配合资源评估：d 、 信息资源评估：（3 ）资源开发规划：a 、 资源开发的必要性分析：2 、 持续时间估计：依据具体条件及资源要求估计各项活动的持续时间；（ 1 ） 以活动为基础的时间分配表：（ 2 ） 项目流程表3 、 进度计划编制：（ 1 ） 项目进度控制单：（ 2 ） 各活动及分项完成条件：2 / 74 、 进度计划控制：（ 1 ） 项目实际进度表：（ 2 ） 项目各阶段耗时统计表：六、 资源管理规划1 、 资源使用评估：（1 ）公司内部资源评估：a 、 公司软硬件设施：b 、 公司人员能力及特长评估：c 、 公司信息资源评估：（2 ）外部资源评估：a 、 顾问资源评估：b 、 下家资源评估：c 、 配合资源评估：d 、 信息资源评估：（3 ）资源开发规划：a 、 资源开发的必要性分析：b 、 资源开发的途径：c 、 资源开发的投入（4 ）资源使用规划：a 、 资源涉及项目范围：b 、 资源权责分析：（5 ）资源控制：a 、 资源汇总报告：b 、 资源使用效果评估：c 、 资源使用监控：d 、 资源取舍条件：七、人员管理规划1 、 组织结构界定：确定适合项目需要的组织结构，包括明确项目的有关人员及界定职责和权限；2 、 人员分配：选配具有相应能力的人员以适应项目的需要；细分到具体活动3 、 团队开发：（ 1 ） 对项目组的团体培训：（ 2 ） 组建公司未有团体或部门的规划：八、 沟通管理规划1 、 沟通规划：（ 1 ） 制定沟通计划及梯度沟通设置：（ 2 ） 决策层及有重大影响的方面的特殊沟通策略：（ 3 ） 相应沟通工具的准备：2 、 信息管理：（ 1 ） 客户信息的收集及管理规划：（ 2 ） 市场行业信息的收集及管理规划：（ 3 ） 消费者信息的收集及管理规划：3 、 沟通控制：（ 1 ） 需客户确认内容清单：（ 2 ） 方案内容验证规划：（ 3 ） 确认工具的准备：九、 风险管理规划3 / 71 、 风险预估：（ 1 ） 不可抗因素预估：（ 2 ） 对客户方决策层判断失误的可能性分析：（ 3 ） 客户欺诈风险预估：（ 4 ） 下家公司选择风险预估：（ 5 ） 品质风险预估：（ 6 ） 资源使用风险预估：（ 7 ） 超支风险预估：2 、 风险评定：评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；3 、 风险应对开发：制定风险应对计划；4 、 风险控制：实施及更新风险计划：十、采购管理规划1 、 采购规划和控制：确定和控制要采购的产品及采购的时间；2 、 采购文件的要求：汇编商业条件和技术要求；3 、 签订合同：招标、投标评价、谈判，编写并签订分合同；4 、 合同控制：确定工作满足合同要求。十一、项目监控及评估规划1 、 项目监控及评估计划：2 、 又具体活动的监控到整体品质监控的人员安排：3、 项目负责人对项目环节的把控设置：4、 对各环节的综合评估：十二、项目总结1、 项目实际运营情况总结2、 项目相关内容统计归档3、 项目经验教训总结篇二：冬施费用计划表中心广场北广场一期（i 标段）项目冬施费用计划表说明：1、根据冬施时间安排：2014 年 11月 18 日至 2015年元月 08 日，计划工作安排：本标段砼垫层完成， 底板防水层及保护层完成（过冬全部覆盖保暖被二层及彩条布一层，防止地基受冻膨胀），汽车坡道位置筏板完成（过冬全部覆盖保暖被二层），钢筋加工（ 480t）保暖棚 100一处做升温加工，汽车坡道保暖棚一处1200m2 。2 、砼费用仅列入防冻型商品砼与常温下的砼材料价差。3 、冬施人工增加费用仅考虑工效降低差价部分（按市场技工、普工、管理人员别考虑）。广西建工集团第五建筑工程有限责任公司二 0 一四年十一月三十日篇三：行政费用管理办法桂林市交通投资控股集团有限公司行政费用管理办法一、管理原则 为加强集团公司行政费用管理、控制不合理费用开支，保证合理、有效的使用公司资源、杜绝浪费现象，进一步提高行政办公水平，提高经济效益，特制定本办法。公司行政费用管理通过预算管理、定额管理和行政管理三种方法。除公司特别审批的项目外，严禁先开支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改， 在报销时扣除该费用金额。 报销流程严格参照财务管理部报销流程。二、适用范围本管理办法适用于桂林市交通投资控股集团有限公司集团机关及各子公司，分公司参照执行。三、行政费用预算管理4 / 7为高效地控制、 节约行政费用支出， 对维持各单位正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理。（一）行政费用范围行政费用的范围具体包括：业务招待费、 办公费、 低值易耗品摊销、差旅费、 交通费、 公务车费、修理费、水电费、通讯费、印刷费、其他费用等。（二）各部室、子公司行政费用的预算审批1 、各部室、子公司根据下一年的工作计划及行政预算，制定本单位编制内人员的行政费用预算计划，报集团行政事务部审批， 各单位根据审定数对人员编制和行政费用预算计划进行调整，上报集团行政事务部备案。并2 、正常情况下，无计划不开支。如有特殊、紧急情况（工程项目、审计等）需超计划开支，必须由开支部门提交申请，经部长、分管副总、财务部长、总经理签字审批，再交行政部。2 、最终审定的行政费用预算作为各单位绩效考核的指标之一，是对各单位进行考核的重要依据。3 、根据实际经营状况，行政费用预算可以进行年中调整，按年度的审批程序批准后执行。4 、各子公司下年度行政费用的预算在经核定属于定编范围内，根据编制人数及实际到岗时间制定。不属定编范围内，或属定编范围但其预算费用超标准的，一律报集团公司总经理审批，事务部备案。行政（三）行政费用执行规划1 、经集团批准的人员编制计划和行政费用预算计划，由各公司行政部执行，行政费用实行事前控制与事后监控相结合。2 、预算计划内，各单位行政费用支出控制原则：（1 ）对其负责控制的预算项目，不得超出批准预算的5%，如超过5%需获得集团的批准；（ 2 ）对其负责控制的费用项目，在年度总支出控制的基础上，年内累计各月总支出（不包括全年度）不得超过累计各月预算的10%；超出 10%，需经过集团审批。（ 3 ）行政费用的报销应严格审批，层层把关。行政费用的报销应经过本部门负责人的审批和同级财务部门的审核。行政费用范围内未列入预算计划的项目，参照财务管理制度“超出年度预算的行政费用付款审批和支付程序”及“无预算的行政费用付款审批程序”执行。（四）行政费用监控规划各级行政部门对本单位和下属单位的行政费用的使用情况进行监控。各级行政部门每月25 日前将下月行政费用预算表及说明、每月10 日前将上月行政费用统计表及分析报集团行政事务部，最终由集团行政事务部向集团分管行政副总经理报送行政费用执行情况报表。行政事务部对各单位行政费用执行情况进行审计监督。四、行政费用定额管理及行政管理（一）业务招待费1 、范围：招待费是指招待客人而产生的的支出，包括用餐、 购酒、 旅游景点门票等。公司业务招待费开支范围只限于公司经营活动中因工作需要招待客户所开支的项目， 集团机关采用预算管理和行政管理相结合的办法；各子公司实行预算管理和定额管理相结合的办法。2 、标准：（1）部长及以下级别管理人员外出工作餐标准：10 元/ 人。（2）业务招待费额度控制比例：2015 年业务招待费的费用收入比同比下降0.15 （ 2014 年数据见行政费用明细表 ），实际完成数按计划数同比例增减。3 、开支流程及要求（1 ）招待费用发生前，采用口头或书面的形式填写业务招待费用申请表（见附表一）向行政领导提出本次费用计划（特殊情况可事后补办，如副总及以上领导特批、出差等），无论金额大小都必须提交书面申请，申请内容包括：事由参加人数发生次数预计金额。（2 ）在公司指定签单招待餐馆就餐的，经有签单权的负责人5 / 7同意后， 事先报餐， 就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。（ 3 ）招待费报销须附业务招待费申请表 ，无此表财务作退回补办相关手续处理，出差期间的招待费须与差旅费同时报销。（二）办公费 : 办公用品及低值易耗品摊销1 、范围办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材等（包括打印纸、文件袋、胶水、透明胶、钉书钉、水性笔、笔芯、便签、软、硬皮笔记本、复写纸、标签、橡皮、修正液、荧光笔、回形针、图钉、大头针、直尺、刻刀刀片、剪刀、蝴蝶夹、订书机、舌扣袋、塑料资料袋、文件夹、文件盒、电脑插座、笔筒、纸杯托、印台、计算器、白板、抽杆夹、起钉器、档案袋、电话线、电话机等）的购置费用。低值易消耗品摊销包括墨盒、色带、碳粉等耗材，电脑配件和低值打印机（ 500 元以下）等价格较低且易消耗的物品。2 、标准办公费实行定额管理与预算管理。人均办公费用标准为20 元 / 人 / 月，超过数额或购买大额物品需提交书面申请，并由部长、分管领导、财务部长、总经理签字审批。3 、开支流程及要求（ 1 ）机关各部室每月 20 日前上报下月办公用品计划。（ 2 ）公司办公用品由行政部门在预算额度内按需求购买、管理，办公用品购置实行定点采购管理。（ 3 ）行政部设专人对办公用品进行管理。办公用品采购审批程序：行政部部长审批审核，并经分管领导审批后到定点单位采购。（ 4 ）各子公司行政部应按月8 日前将办公用品领用及费用分配表报集团行政部备案。（ 5 ）严禁公司内部各单位自行采购有关办公用品，否则，由此发生的费用，将不予报销。（ 6 ）行政部应建立领用大金额办公物品登记薄，做好办公用品的管理工作。（三）差旅费1 、范围差旅费是指因公外出发生的各种交通费、住宿费、伙食费、出差补助等。差旅费实行行政管理。2 、标准差旅费实行实报实销。出差补助按出差地点分为：平乐45 元/天（仅发放给司机）、自治区内60 元/天、自治区外80 元/天。3 、开支流程及要求（ 1 ）差旅费报销流程严格按照财务部要求执行：原始凭证到财务部贴单经办人签字部门领导签字分管副总签字财务部长签字总经理签字财务出纳处报销（ 2 ）因个人原因发生的费用均不得报销。（四）公务车费1 、范围公务车费是指用于车辆的燃油费、停车费、过路过桥费、保养费、保险费、修理费等。公务车费实行预算管理、行政管理相结合的原则。2 、标准公务车燃油费实行定额管理，机关3 台和鼎翔1 台公务车燃油定额180升 / 月，其余公务车燃油定额 150 升 / 月；集团及各子篇四：项目成本计划书厦门理工学院新建公寓楼项目成本计划书编制审核时间2013年4月15 日6 / 7厦门理工学院新建公寓楼工程项目部成本计划方案一、工程及成本概况1 、工程概况厦门理工学院公寓楼项目工程位于厦门理工学院东区，总建筑面积15504.55，其中楼结构为框混结构，地下一层，地上6 层，建筑高度40.35米；工程总占地16000。建设单位： 林子建筑实业有限责任公司设计单位： 厦门市建筑设计院监理单位： 厦门市工程咨询公司本工程开工日期为 2013年 4月 10日，竣工日期为于2013年9月12日。合同工期为 156天。总建筑面积为 15504.55 m2,其中地下室建筑面积2504m2,裙房建筑面积 13000.55m2。工程按使用功能分为裙房和主体高层两大分区，裙房主要用途为地下部分为商铺，超市、设备间，室内装修为普通装修。依据该项目的建筑规模，项目部管理组织机构计划由7 人组成：分别设置项目经理 (1 人 ) 、项目工程师、采购员、安全生产管理员员、质量检查员、财务人员、施工员。2 、成本概况： （ 1 ）中标合同价：该项目中标合同总价为4000万元，其中土建部分为3800万元，与公司签订责任成本为业主确认的结算造价基础上降20%（含税），项目计划成本降低率为3.5% 。二、成本管理机构及责任1 、成立项目成本管理小组：针对该项目工程特点及成本情况, 项目部成立项目成本管理小组：组长 :副组长 :组员 :2 、成本管理小组责任：成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析本降低计划，依据成本降低计划制定各管理岗位责任岗位、到人员；编制考核办法对各岗位进行责任成本考核, 针对各项目制定对策和措施, 编制责任成, 对公司下达的成本进行分解, 具体落实到, 制定岗位责任奖罚兑现标准；以此编制成本策划方案 , 并负责各个方案的实施 , 确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行，对岗位成本进行考核，并实行奖罚，编制岗位责任书并与每个人进行合同签订。3 、项目成本管理机构运行考核项目成本管理机构运行考核包括两部分：一部分为公司组织的成本考核，另一部分是项目部依据项目成本策划方案，通过月成本分析，每月对管理机构运行进行内部考核，通过对内外部考核的结果进行总结分析，已达到逐渐提高的目的。三、项目责任成本分析依据相关资料对公司下达的项目成本进行分析：本工程开工前成本领导小组进行成本策划，大家集思广益、 群策群力， 成本做到事前预控，明确生产过程中各个职能岗位的成本主要控制的内容及控制措施，使每位管理人员都有强烈的成本意识，施工过程中做到应控制什么怎么控制。7 / 7