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项目时间管理,项目管理-时间管理,2,内容,项目时间管理概念 活动定义 活动排序 活动估计 制订进度计划,项目管理-时间管理,3,项目时间管理概念,时间的特殊性 不可再生 最容易衡量的一个指标,项目管理-时间管理,4,项目时间管理概念,项目的临时性特点 项目经理或项目组对时间的重视程度 时间往往意味着市场机会 大鱼吃小鱼 快鱼吃慢鱼 谁为项目的质量负责？ 铁打的兵营流水的兵 质量往往是自上而下的活动,项目管理-时间管理,5,项目时间管理概念,时间管理过程,WBS,SOW,活动图,活动估算方法与结果,项目进度计划,更新进度计划,项目管理-时间管理,6,项目时间管理概念,时间管理的层次 项目级的时间管理 具体活动的完成情况 部门级的时间管理 阶段点（或里程碑）的完成情况 公司级的时间管理 阶段点或整体完成情况,项目管理-时间管理,7,项目时间管理概念,时间管理的特殊性 宁可信其无，不可信其有 工作完成情况的百分比表示方法 时间衡量的详细程度应充分结合管理的有效性,项目管理-时间管理,8,项目时间管理概念,时间管理方法的变迁 泰勒的科学管理概念 动作研究 福特公司的生产线概念 卓别林关于生产线的讽刺剧 美国军方所提出的CPM与PERT方法 Watts Humphrey所提倡的个人时间管理 PSP（Personal Software Process） 准备好秒表！ 好像又回到了泰勒的科学管理时代,项目管理-时间管理,9,活动定义,项目管理-时间管理,10,活动定义,WBS的作用 Work Breakdown Structure WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为软件项目计划和跟踪的基础,项目管理-时间管理,11,活动定义,工作产品结构 描述整个软件组成结构 需求规格 子系统1 功能1.1 功能1.2 子系统2 设计规格 子系统1 子系统2 模块2.1 模块2.2,项目管理-时间管理,12,活动定义,活动结构 为了完成WBS中定义的工作产品所必需执行的活动 活动与工作产品的对应关系根据经验来确定 例如软件生命周期模型,项目管理-时间管理,13,活动定义,项目管理-时间管理,14,活动定义,准备WBS计划 不断细化WBS结构 通过滚动计划方式不断细化WBS,项目管理-时间管理,15,活动定义,根据软件生命周期组织WBS 对当前阶段的活动进行详细的分解 暂时不要分解后续阶段的活动 随着对项目了解的深入不断细化WBS 根据阶段的划分来确定软件项目的里程碑,项目管理-时间管理,16,活动定义,WBS的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动 项目经理（项目规模较小时） 项目组长（项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段,项目管理-时间管理,17,活动定义,WBS的局限 不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系 MS Project将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起,项目管理-时间管理,18,活动定义,SOW Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围 时间 费用 质量,项目管理-时间管理,19,活动定义,SOW的主要内容 工作范围 包含的工作任务 不包含的工作任务 Golden Plating 交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程,项目管理-时间管理,20,活动定义,历史数据 充分利用组织积累的经验 类似的项目 哪些活动是必需的 系统集成项目的阶段划分,项目管理-时间管理,21,活动定义,活动列表 活动列表的定义通常与工作范围分解相结合 活动定义的依据是分解后的交付物 工作范围分解与活动定义往往同时进行,项目管理-时间管理,22,活动定义,活动与事件的区别 活动消耗时间，而事件往往是一个时间点 例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间） 事件往往用于标识活动的状态 活动必须可测量 判断活动的状态 工作分解有利于测量活动的状态,项目管理-时间管理,23,活动定义,经验与实际相结合 软件生命周期的例子 抽象的活动具体化 如何得到实际项目的活动列表 制订活动列表的目的是为了方便管理 管理与实际的工作相结合 定义活动列表的误区 普遍适用的观念 工作为管理服务,项目管理-时间管理,24,活动定义,活动定义练习 请 列出你所在的项目中的十项公共活动 为每项活动描述一个事件，事件表示这一活动已经完成 例如：系统的安装连调活动，其完成的标志是客户与项目组共同签署的安装连调测试报告,项目管理-时间管理,25,活动排序,项目管理-时间管理,26,活动排序,硬性依赖关系 工作中固有的依赖关系 项目采购活动作为系统安装的前提活动 软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成 硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系 活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系,项目管理-时间管理,27,活动排序,软性依赖关系 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系 项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行 软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系 根据最佳实践（Best Practice）来确定活动之间的软性逻辑关系,项目管理-时间管理,28,活动排序,外部依赖关系 通常为项目组与项目组外之间的活动关系 项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践,项目管理-时间管理,29,活动排序,依赖性关系的四种类型 FS Finish to Start 需求分析-总体设计 SF Start to Finish 系统上线-项目结项 FF Finish to Finish 单元测试-集成测试用例 SS Start to start 编写系统侧使用例-总体设计,项目管理-时间管理,30,活动排序,项目网络图 前导图法（或单代号网络法） 箭头图法（或双代号网络法） 关键路径法（CPM） 网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理,项目管理-时间管理,31,活动排序,前导图法（PDM） Precedence Diagramming Method 又称为单代号网络法（Activity On Node） 一般用于描述FS依赖关系类型的活动,项目管理-时间管理,32,活动排序,项目管理-时间管理,33,活动排序,箭头图法（或双代号网络法） 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。 圆圈用于表示任务开始和任务结束 任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方,项目管理-时间管理,34,活动排序,箭头图法,项目管理-时间管理,35,活动排序,关键路径法 Critical Path Methodology 无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间,项目管理-时间管理,36,活动估计,项目管理-时间管理,37,活动估计,估计目的与估计对象 估计目的 根据工作规模来预计完成项目所需要的资源 根据现有的资源估计完成的工作规模 “两头凑”的方式 估计对象 时间、人员、成本、其他,项目管理-时间管理,38,活动估计,估计方法 量化估计方法 FPA、COCOMOII模型等 类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 专家估计法 基于WBS的子活动估计方式 基于宽带DELPHI方法,项目管理-时间管理,39,活动估计,FPA估计法,项目管理-时间管理,40,活动估计,FPA方法 步骤一：识别数据功能并确定其复杂度 内部逻辑文件（ILF） 外部接口文件(EIF),项目管理-时间管理,41,活动估计,FPA方法 确定ILF与EIF的复杂度 确定ILF与EIF的复杂度要确定两个系数 数据元素类型（DET） 记录元素类型（RET） 根据下表判断DET与RET的复杂度,项目管理-时间管理,42,活动估计,FPA方法 步骤二：识别事务功能并确定其复杂度 外部输入（EI） 外部输出（EO） 外部查询（EQ）,项目管理-时间管理,43,活动估计,FPA方法 确定EI的复杂度,项目管理-时间管理,44,活动估计,FPA方法 确定EO的复杂度,项目管理-时间管理,45,活动估计,FPA方法 确定EQ的复杂度,项目管理-时间管理,46,活动估计,FPA方法 步骤三：计算初始功能点 初始功能点的取决于功能类型及其对应的复杂度,项目管理-时间管理,47,活动估计,FPA方法 步骤四：确定系统的14个特征值 FPA方法认为有14个因素影响FP的个数 这14个特征值根据SRS的内容来判断 非功能需求 设计约束 根据每个特征值的特点，决定它的取值，取值范围介于0到5之间,项目管理-时间管理,48,活动估计,项目管理-时间管理,49,活动估计,FPA方法 步骤五：计算调整系数 VAF=(TDI*0.01)+0.65 TDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE) 0.65VAF1.35 步骤六：计算功能点 FPC=UFP*VAF,项目管理-时间管理,50,活动估计,FPA与COCOMOII,项目管理-时间管理,51,活动估计,COCOMOII 瑞利曲线 Peter Norden认为项目是由未解决问题的集合，随着项目的进展，这些问题得到解决。有如下的假设： 项目中的问题是有限的 项目组成员的多少应与项目组当前面临的问题成正比例 问题的出现是随机的、独立的 瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2),项目管理-时间管理,52,活动估计,COCOMOII,项目管理-时间管理,53,活动估计,COCOMOII 公式一 工作量（人月）初始=A*(规模)B 公式二： 工作量（人月）调整=工作量（人月）初始*(工作量系数) 公式三： 开发时间正常=K*(工作量调整)（0.28+0.2*(B-0.91)）,项目管理-时间管理,54,活动估计,COCOMOII 进度约束 进度约束=期望的时间/开发时间正常 进度约束对工作量的影响 如果进度约束为75%，那么工作量调整乘1.43 如果进度约束为85%，那么工作量调整乘1.14 如果进度约束为100%，那么工作量调整乘1,项目管理-时间管理,55,活动估计,类比估计方法 行业数据或历史数据 生产率（例如代码行/人天） 头脑风暴法 又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维,项目管理-时间管理,56,活动估计,头脑风暴法 头脑风暴法实践 领导同与会者人人平等 明确会议的目的 每人依次发表一条意见、一个观点 可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来 会议持续到无人发表意见为止 将每个人的观点重复一编 对各种见解评价、论证,项目管理-时间管理,57,活动估计,宽带DELPHI方法,项目管理-时间管理,58,活动估计,宽带DELPHI方法 请采用宽带DELPHI方法估计神州四号宇宙飞船的发射费用（以人民币计）,项目管理-时间管理,59,活动估计,估计结果的使用 与客户签订合同时提供依据 合同金额、项目完成时间等 项目合同、工作说明书等 项目立项时提供依据 人员需求、时间需求、资源需求等 工作说明书、项目预算表、项目计划等 项目执行时提供依据 人员需求、时间需求、资源需求等 更新工作说明书、更新项目预算表、更新项目计划等,项目管理-时间管理,60,活动估计,估计中注意的问题 观念的转变 对估计的重要性认识不足 项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例 习惯于接受现状 评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭） 缺乏成本意识 项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏客观的标准,项目管理-时间管理,61,活动估计,整体估计与局部估计的关系 项目所需的时间由多种因素共同确定 市场压力、客户要求、政治目的等 工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等 所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷 假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影响客户和开发方的利益,项目管理-时间管理,62,制订进度计划,项目管理-时间管理,63,制订进度计划,工期分析方法 CPM(Critical Path Method) 存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系） PERT（Program Evaluation and Review Technique） 使用概率分布原理确定活动的时间 GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ） 允许活动有回路或条件分支,项目管理-时间管理,64,制订进度计划,CPM(Critical Path Method) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目 项目关注于费用控制 项目中的活动存在很强的依赖关系,项目管理-时间管理,65,制订进度计划,CPM,项目管理-时间管理,66,制订进度计划,CPM（箭头表示法）,项目管理-时间管理,67,制订进度计划,CPM(箭头表示法的虚拟节点) 在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测使用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务）,项目管理-时间管理,68,制订进度计划,CPM（前导图法） 克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足）,项目管理-时间管理,69,制订进度计划,CPM（计算活动的浮动时间）,项目管理-时间管理,70,制订进度计划,CPM（计算关键路径） 关键路径决定了项目所需要的最短总体时间 位于关键路径上的活动浮动时间为0 浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径 上例中的关键路径活动为 A-B-C-D-G-H 上例中的关键路径时间为78,项目管理-时间管理,71,制订进度计划,PERT(Program Evaluation&Review Technique) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目 技术更新频繁、进度风险较高的项目,项目管理-时间管理,72,制订进度计划,PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间、悲观时间和最可能的时间 每种活动的时间则取决于加权值,项目管理-时间管理,73,制订进度计划,PERT PERT加权值=,项目管理-时间管理,74,制订进度计划,PERT PERT加权值与CPM单一活动值的关系,项目管理-时间管理,75,制订进度计划,GERT 采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动,项目管理-时间管理,76,制订进度计划,请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟）,项目管理-时间管理,77,制订进度计划,练习答案,项目管理-时间管理,78,制订进度计划,工期压缩 在不调整工作范围的前提下压缩进度 工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低 当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素 回忆COCOMOII模型公式三的补充解释,项目管理-时间管理,79,制订进度计划,工期压缩 赶工（Crashing） 分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间,项目管理-时间管理,80,制订进度计划,工期压缩 并行（Fast Tracking） 将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径,项目管理-时间管理,81,制订进度计划,工期压缩 时间-费用的网络优化 工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。 时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法,项目管理-时间管理,82,制订进度计划,工期压缩 时间-费用的网络优化 假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关系。 费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低 时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位）,项目管理-时间管理,83,制订进度计划,工期压缩 时间-费用的网络优化步骤 确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时间所增加的费用 计算正常条件下网络的时间参数 关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用和正常总费用 压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达到减少工程总费用的目的,项目管理-时间管理,84,制订进度计划,工期压缩 某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周,项目管理-时间管理,85,制订进度计划,工期压缩 时间-费用的网络优化示例 正常条件下时间参数的计算,项目管理-时间管理,86,制订进度计划,项目管理-时间管理,87,项目时间管理,Q & A,项目管理-时间管理,88,项目时间管理,谢 谢!,