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我是谁站在哪里 准备去哪,组织的生存环境课程 （标准P部分）,自我评估的价值,我们的事业是什么? 我们的事业将是什么? 我们的事业应该是什么? 美彼得德鲁克,假如我们不知道自己的人生方向、组 织的方向，那我们最终只会原地踏步、 徒劳无功。 彼得德鲁克管理学院院长：杜绍基,卓越的绩效从正确认识自己起步,彼得德鲁克的五个伟大的问题： 1.我们的使命是什么? 2.我们的顾客是谁? 3.我们的顾客重视什么? 4.我们追求的成果是什么? 5.我们的计划是什么?,从组织简介开始非常重要,简介中的问题看似简单却最难正确回答; 因为这些问题直指事业的核心; 使组织面对看似懂却又屡犯屡错的本质问题; 这些问题是企业制定战略的依据; 这些问题是组织兴亡的关键; 引领组织深入探索存在的意义与价值; 是外部评审员(机构)据此了解与评价组织的起点;,两个方面自我认识与评价的内容： P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 五个自我认识与评价的问题: 1.组织的环境; 2.组织的关系; 3.竞争环境; 4.战略背景; 5.绩效改进系统. 第一个方面的内容共计问及25个要素 第二个方面的内容共计问及18个要素,领导力9个方面的价值,客观、准确、及时、全面了解组织内外经营环境； 深刻理解组织的顾客是谁、理解其最关注的价值是什么； 明确组织的远景、使命、核心价值观；以目标为导向； 准确把握组织的 优势、劣势、机遇、挑战； 优化治理结构关系，建设良好的决策与工作系统； 调动、激励全员工作积极性，鼓励全员贡献； 建设学习型组织，鼓励创新、创造； 关注组织的运行状况，实施持续创新与改进； 遵循法律、道德规范，在组织中起到表率作用。,申奖组织最关心的问题: 你说我们应当实现卓越,可问题是,我们 怎么样才知道自己是否实现了卓越了呢 标准P部分告诉了组织需要认真面对 的基本问题是什么,怎么样读懂标准P部分内容,三大要点: 1.掌握关键问题之间相互关联的逻辑关系; 2.掌握全部名词的定义与基本概念; 3.掌握组织运行相关问题的科学原理.,P1.组织的关键特征是什么? A.组织的经营环境 （任务、目的、兵力状况、武器装备、战场纪律.） B.影响组织运行的关键因素？ （组织指挥系统、请示报告与协同的关系） P2.组织的战略现状? A.竞争环境 (敌我态势、战力及其成长趋势与可靠情报系统) B.战略背景 （应对环境与敌方的优势与威胁） C.绩效改进系统 (目标组织测量沟通激励学习成长),火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,第一部分内容:,P.1组织的概况:(组织的关键特征是什么?) A 组织的环境(分析与认识13个问题) B 组织的关系(分析与认识12个问题),1.组织的产品是什么、有哪些? 2.每种产品对成功的重要影响？ 3.每种产品向顾客的交付机制? 4.组织的使命（任务）是什么？ 5.组织的核心价值观是什么? 6.组织的宗旨与愿景是什么? 7.核心能力及能力与使命关系? 8.员工概况与分类及关键利益? 9.员工有否特别安全健康要求? 10.员工与战略契合的关键要素? 11.组织主要设备技术设施是? 12.组织的法律许可注册要求? 13.行业的产品强制性标准是?,1.组织的管理结构关系是什么? 2.组织的治理结构关系是什么? 3.组织的关键顾客群有那些? 4.组织的关键细分市场是什么? 5.组织关键利益相关者有那些? 6.顾客利益相关者对组织要求? 7.他们要求的差异分别是什么? 8.供应商合(协)作伙伴类型是? 9.供协合与使命的重要关系? 10.与供协合的关键沟通机制? 11.组织的关键供应链要求是? 12.供协合对组织创新的影响?,我是卖茶叶蛋的？ 我是造原子弹的？ 我找到了糊口的职业？ 我是煮茶蛋一流高手？ 我烹制美味健康小吃？ 我们全家一起干； 两口大锅四间房： 秘方那是祖传的； 城管表扬环境好； 天使称赞蛋新鲜； 工商纳税咱不拖； 守法依规保健康。,老窦大股东； 老妈董事长； 贤妻总经理； 我是厨师长。 店面紧靠公交站， 白领蓝领都来尝； 游客买作观光餐， 老外也常来添忙。 大姑小姑供鲜蛋， 热线直通大厨房； 为保鲜蛋长流水； 我赠姑姑冷藏箱。,第一部分内容学习要领,方法深入思考25个组织特征要素； 重点审视组织环境；检讨组织使命。 目标明确4个核心问题： 我们的使命是什么？ 我们的顾客是谁？ 我们的顾客重视什么？ 我们追求的成果是什么？ 目的：回答我是谁 准备去哪？,五个关键问题之间的关联关系,1.产品与核心能力之间的关联关系; 2.核心价值体系几个要素之间的关联关系; 3.员工构成与组织生存能力之间的关联关系; 4.顾客细分与组织生存价值之间的关联关系; 5.供、协、合作方与组织使命间的关联关系。,假设队伍要护送一个团体到目标地 目标可以看成顾客的需求: 1.这个队伍的总体战略目标是 点的坐标; 2.这个队伍的核心能力是行军与作战能力; 3.行军能力的产品(徒步或轻机械化或重机械化) 4.作战能力的产品(排路障、排除地雷或架桥及火力) 5.行军作战能力是达到目标的保证条件; 6.产品结果体现了行军与作战能力强弱;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,部队 在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,需要讨论的问题： 1.如果你把架桥当着毕生追求，生命的一个重要部分？ 假设架桥已经完成80%,意外发现附近不要桥就 可以渡过河的地点.是继续把桥架完?还是放弃? 2.与敌遭遇后,友军已经接敌,且阻敌不能前进.如果 这些敌人中有一个与你有血海深仇的人，你是继续 与友军一起消灭这些敌人?还是马上脱离战斗? 你选择是什么?为什么?,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地 具体任务:修路 架桥 克敌 保卫 护理 运输 核心价值体系思考： 1.使 命-概括与抽象了的任务（护送） 2.宗 旨-组织存在的价值(理由) 3.价值观-队伍及成员行军作战原则 4.愿 景-组织所期望的未来的图象,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,敌情背景下特别护送,特殊需求 特别服务,爱老扶弱、响应敏捷； 绝不恋战、慎言牺牲； 运筹科学，特技强兵。,成为能够遂行任何特殊任务的特种部队！,这支队伍的兵员可以比作企业员工 知兵懂兵爱兵才会用兵 1.员工学历与兵员体力技能相似,关系战斗力; 2.兵员年龄、兵龄、关系作战与行军的经验； 3.不同年龄、籍贯、兵龄、职位有不同诉求; 4.不同的关键的诉求分别是什么； 5.军人大会的军事民主与工会劳资谈判相似;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地 怎么识别与细分顾客呢？ 1.老弱群体就是护送队的顾客 、上级是顾客代表； 2.性别分：爷爷奶奶、 妇女 .； 3.年龄分：老年、中年、青年、少年、儿童、婴儿； 4.体质分：健康、有病、孕妇、伤兵.； 5.体力分：行动自理、不能自理.； 6.民族分：汉、回、中国、外国.； . 细分了才能够了解特别需求； 知道需求才能做好服务准备； 需求产生则可实时提供服务；,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,细分了对组织有什么样的意义呢?,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地 队伍的供、协、合作方如何识别： 1.队伍的装备补充或更新由装备库供应; 2.队列中的病号药品需要医院协助治疗与补充等; 3.通过敌人封锁线需要友军策应; 装备库被敌炸掉了或占领了会怎么样? 医院缺医少药会怎么样? 友军合作不力甚至反水了怎么样?,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,供方、协作方、合作方 对组织完成使命将会产生什么影响？,1.产品 是指组织向所在的市场提供的各种货品或服务。 比如:货品有形，服务无形；但两者都承载功能; 2.交付机制 是指组织产品到达终端顾客手中的方式。 比如：直销、经销、分销、代销，或其他渠道； 3.核心竞争力 是指组织在最擅长的领域实现使命的能力。 比如：在市场环境中保持优势且具有战略重要性的能力；,4.沟通机制 是指信息依托组织的职能机构进行传递的工作原理。 比如:传递分工、方向、反馈，及渠道、方式、方法； 5.使命 是指组织的整体功能，本质是组织在经济社会的分工。 （是回答“组织致力于完成的是什么”） 比如：新手机享受数字信息体验；对讲机应需而通； 6.宗旨 是指组织在完成使命,设计并且追求要达到的境界。 比如：医生诊病：救死扶伤；让病人建立起战胜疾病的信心；,7.核心价值观 是组织如何处理关键相关方利益的基本立场。 比如:怎么样对待顾客、股东、员工、供方、社区决策原则； 8.愿景 是指组织在擅长的领域要成为什么样品位的组织 比如:以什么样的形象让人们来记得组织 9.组织治理结构关系 是组织内各机构及地位、职权与相互间关系设计与制度安排。 其中包括组织法人的治理结构关系与经理层的管理结构关系； 10.员工与战略契合的关键要素，即： 让员工的数量与能力（量能）与战略要求匹配的基本条件；,11.员工与战略契合的原理与方法： 契合的原理： 创造员工快乐工作、生活的环境令员工满意； 营造学习型组织氛围员工职业成长规划落地； 契合的方法： 为员工在岗位上取得成就创造必要的支持条件； 识别员工细分的需求并为满足不同需求而努力； 管理员工的职业规划并为其学习成长创造条件； 宣示关于员工与本组织共同进步的政策安排；,管理者凭什么 实现员工与战略要求的契合呢？,第二部分内容：,P.2 组织的现状:(组织的战略现状是什么?) A 竞争环境(分析与认识9个问题) B 战略背景(分析与认识4个问题) C 绩效改进系统(分析与认识5个问题),竞争地位 1.行业与市场的相对规模? 2.行业与市场中成长趋势? 3.竞争者的数量和类型如何? 竞争地位变化 4.正影响竞争地位关键变量? 5.是否创新与合作的机会? 比较性数据 6.同业比较性数据重要来源? 7.竞争数据重要来源是什么? 8.行业外比较数据重要来源? 9.获得上述情报的限制条件?,战略挑战与优势表现在: 1.关键业务方面的是什么? 2.关键运营过程的是什么? 3.关键社会责任的是什么? 4.人力资源方面的是什么?,组织如何管理绩效: 1.如何设计工作目标? 2.如何分解工作目标? 3.如何进行绩效测量? 4.如何进行绩效沟通? 5.如何进行绩效激励?,第二部分学习要领,方法思考18个战略现状要素 重点研究标杆与竞争者，检讨业绩管理手段 目标回答3个问题： 我们处在什么样的竞争位置上？ 我们的战略优势与战略挑战是什么？ 我们业绩管理机制与持续改进的方法是什么？ 目的：给自己准确定位站在哪？,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地 怎么样认识这个队伍的战略起点在那里？ 地理上的位置容易判断（标出坐标或地标） 行业与市场中位置则依靠比较性数据判别： 用那一类信息数据识别行业中相对的规模？ （关键业务、关键过程、社会责任、兵员质量、） 怎么看待我们的成长趋势？ （学习与创新的空间、核心能力增长速度） 怎么识别竞争者数量与类型？ （相同市场内、相同产品中识别竞争者及数量） （产品 市场类别、交付方式 供应渠道等分类）,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,构成组织地位的三个要素 需要比较才能明确 知道起点在哪才知道怎样科学规划战略路线； 知道成长速度才可校验战略期目标是否合理； 知道竞争者类型才能为超越竞争者配置资源； 选择什么样类别数据进行比较？,影响该队地位变化的主客观条件： 1.装备更新与补充的机会; 2.减少病号负担与改善随队医疗水平机会; 3.争取友军合作的机会; 4.外调架桥排雷专家的机会; 5.内部培训提升服务老年人技巧的能力; .;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,了解影响组织竞争地位变化关键信息 是组织的战略制定与战略展开的基础 如何从情报中发现这类信息?,该护送队情报数据收集能力： 1.火焰山温度有多高? 竞争者与我抗高温技能水平分别如何? 2.地雷布置复杂程度有多大? 竞争者与我排除的技能水平分别如何? 3.架桥的水域深宽流速数据? 竞争者与我架桥的技能水平分别如何? 4.敌人伏兵情况如何? 竞争者与我制敌伏兵水平分别如何? .;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,我们与竞争者的搏弈 是服务市场与顾客能力与水平的竞赛; 市场的法则只给竞赛第一名生存机会; 那么，我们如何成为竞赛的优胜者? 首先需要一个情报收集系统 通过收集分析并理解顾客需求! 通过产品创新让顾客体验惊喜!,情报影响战略路线与战略计划 1.火焰山的高温情报来源渠道? 2.地雷阵的布设情报来源渠道? 3.水域相关数据情报来源渠道? 4.敌军设伏阵地情报来源渠道? 5. .;,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,来源与渠道决定情报信息可靠性、完整性； 哪些来源渠道是组织不可占有、不可建立？ 系统工作状况与受限构成战略策划盲点,假设队伍要保护一个老弱团体到达目标地 战略优势与战略挑战构成了组织战略背景 这支队伍战略背景的关键因素有哪些？ 关键业务方面：（爱老扶弱、快速响应） 优势：子弟兵的爱心；训练有素的敏捷；经验快速共享能力。 挑战：毛头小伙子手粗心粗；杀敌心切威胁不可恋战的任务。 关键运营过程：（行军运输、克敌徘障） 优势：战斗经验与激情；有装备、医疗补充条件；友军协同制敌。 挑战：新装备驾御能力；架桥技术能力；护理经验不足。 关键社会责任：（顾客、相关方、员工、社区、环保） 优势：与顾客的亲情；友军与供协各方价值观一致；官兵情如兄弟。 挑战：文物与风景保护意识薄弱；重火器对环境破坏大。 关键人力资源：（修路 架桥 排雷 克敌 护理 运输） 优势：修路、排雷、克敌是传统核心能力，架桥专家有补充机会； 挑战：设备操作合格率85%优秀仅50%，护理骨干比要求少20%。,火焰山,火焰山,火焰山,地雷阵,深水湖,沼泽,丛林,目标,在这里,敌人 伏兵,友军,装备库,医院,综合分析优势与挑战 正确认识战略的起点 1.关键业务方面的战略优势与战略挑战; 2.关键运营过程的战略优势与战略挑战; 3.社会责任方面的战略优势与战略挑战; 4.人力资源方面的战略优势与战略挑战. 通过四个方面关键要素分析 准确告诉自己：我站在哪里！,每一家组织都必须定义自己的 顾客，了解他们的需要，制定出有 意义的衡量标准，并且坦诚判断自 己是否实现了目标。 美彼得德鲁克,组织绩效管理与改进机制,顾客声音,要想进一步推动整个组织使命的实现， 你今天就必须采取行动，而且要为明天确 立一些具体的目标。 但计划并不等于策划未来，任何这样 做的企图都是愚蠢的，因为未来是不可预 测的。 美彼得德鲁克,后续课程内容介绍,卓越模式理论成熟逻辑严谨,一个定义：管理是什么？ 三大任务：目的使命、工作成效与员工成就、社会影响与责任； 五项工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才 ； 八指标领域： 1市场营销 2创新 3人力资源 4财务资源 5实物资源 6生产力 7社会责任 8利润需求,P.组织环境,3.以顾客为关注焦点,经营哲学体系,1.领导,2.战略策划,6.以运营为焦点,7.经营（过程）结果,4.测量、分析知识管理,5.以员工为本, 德鲁克1-3-5-8思想体系与11项核心价值观7项评价标准关系比对,敏捷性和快速反应 客观、准确、及时、全面了解组织内外经营环境；,顾客驱动的卓越 深刻理解组织的顾客是谁、理解其最关注的价值是什么？,注重未来持续发展 明确组织的远景、使命、核心价值观；,注重未来持续发展 准确把握组织的 优势、劣势、机遇、挑战；,前瞻性的领导 社会影响与责任 遵循法律、道德规范，在组织中起到表率作用。,系统的视野 优化治理结构关系，建设良好的决策与工作系统；,注重结果和创造价值 以目标为导向；,促进创新的管理 基于事实的管理 关注组织的运行状况，实施持续创新与改进；,学习型组织和个人 重视员工和合作伙伴 调动、激励全员工作积极性，鼓励全员贡献；建设学习型组织，鼓励创新、创造,谢谢参与学习,深高速标准部,2012-04-09,内部资料 请勿外传,
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