《物流与供应链管理》复习卷

物流与供应链管理 复习卷1、供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在 正确的时间 、按照正确的数量、 正确的质量 和正确的状态送到正确的地点(Right Place)即“6R”，并使 总成本 最小。2、2006年修订版的国家标准物流术语对快速反应的定义是：供应链成员企业之间建立 战略合作伙伴 关系，利用 EDI 等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率、小数量配送方式补充商品，以实现缩短 交货 周期、减少 库存 、提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。3、CPFR（Collaborative Planning，Forecast And Replenishment）是在吸收 QR 、ECR管理理念，集成 VMI 、JMI等技术优势基础上建立的一种供应链技术，它依赖于 信息技术 支持，强调协作关系，在跨越整个供应链的范围内，联合进行计划、 预测 、补货等业务流程操作，从而提高供应链效率。4、ECR的关键技术有计算机辅助订货、连续补充程序 、 交接运输 及产品、价格和促销数据库、种类管理和空间管理等，前四种技术都由一个或多个国际物品编码协会 标准支持。5、物流集运是以 时间 为基础的物流，试图将不可预测需求的影响从 安全库存量 转换到生产小规模的装运要求。采用 大批量 的运输方式可以减少运输成本，但响应基础上的物流系统需要满足许多小批量的频繁送货要求。6、物流集运是以 时间 为基础的物流，试图将不可预测需求的影响从 安全库存量 转换到生产小规模的装运要求。采用 大批量 的运输方式可以减少运输成本，但响应基础上的物流系统需要满足许多小批量的频繁送货要求。7、VMI最早是由 宝洁 公司和沃尔玛公司在 20世纪80 年代发起并采用的一种全新的库存策略，新库存策略使其在各自领域取得了竞争优势，并迅速发展壮大起来。8、VMI最早是由 宝洁 公司和沃尔玛公司在 20世纪80 年代发起并采用的一种全新的库存策略，新库存策略使其在各自领域取得了竞争优势，并迅速发展壮大起来。9、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP)是在 MRP（制造资源计划） 的基础上，通过前馈的物流和反馈的 信息流 、 资金流 ，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理模式。10、通过对美国机械制造企业经营策略的变化历程进行了专门的分析得出的结果是:5060年代企业取得竞争优势的关键是 生产规模 ，70年代是 成本 ，80年代是质量，90年代是 市场响应 。11、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP)是在 MRP（制造资源计划） 的基础上，通过前馈的物流和反馈的 信息流 、 资金流 ，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理模式。12、供应链整合，就是以 核心企业 为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高 整个供应链 绩效经营管理活动。13、通过对美国机械制造企业经营策略的变化历程进行了专门的分析得出的结果是:5060年代企业取得竞争优势的关键是 生产规模 ，70年代是 成本 ，80年代是质量，90年代是 市场响应 。14、供应链整合，就是以 核心企业 为核心，对行业供应链上相关的过程、组织、流程及其管理的优化，以提高 整个供应链 绩效经营管理活动。二、名词解释题1、企业资源计划ERP是一个财务会计导向的信息系统，其主要功能为，将企业用来满足客户订单所需的资源（包括采购、生产与配销运筹作业所需的资源）进行有效的整合与规划，以扩大整体经营绩效、降低成本。2、有效客户反应以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。3、反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即以最快的速度把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等。 4、物流网络 物流网络是由制造工厂、仓库、物流中心、零售商以及在各机构之间流动的物质产品组成的实体网络。5、供应链管理 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。6、供应链绩效评价指围绕供应链战略目标的不同成员之间，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的营运关系，通过建立供应链的评价指标体系，运用数量统计和运筹学方法，通过定量和定性的分析，对供应链在一定时期的绩效作出客观、公正和准确的综合评判。7、分销渠道通过计算机对有关产品转移(如销售点的设备记录)、影响需求的外在因素(如季节变化)、实际库存、产品接收和可接受的安全库存等信息进行集成而实现的订单准备工作。8、供应商管理库存供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。9、计算机辅助订货通过计算机对有关产品转移(如销售点的设备记录)、影响需求的外在因素(如季节变化)、实际库存、产品接收和可接受的安全库存等信息进行集成而实现的订单准备工作。10、分销渠道通过计算机对有关产品转移(如销售点的设备记录)、影响需求的外在因素(如季节变化)、实际库存、产品接收和可接受的安全库存等信息进行集成而实现的订单准备工作。三、简答题1、请简要叙述供应链绩效评价的原则（1）突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析；（2）供应链评价指标集成化，能反映整个供应链运营状况，而不仅仅是单个节点企业的运营状况；（3）财务指标和非财务指标并重，关注供应链长期发展和短期利润的有效结合，实现两个目标之间的有效传递；（4）衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业；（5）供应链绩效评价能全方位、多角度、多层次地反映供应链竞争优势，注重组织未来的发展性；（6）绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部供应链的监控上，以保证供应链内部和外部在绩效上达成一致。2、请简要叙述国际供应链的类型。（1）国际营销与配送系统（2）国际供应商（3）离岸加工（4）全球性供应链3、请简要叙述供应链的分类。依据供应链驱动产生的原因不同，供应链可分为推动型供应链、拉动型供应链及混合型供应链三类。依据供应链存在的稳定性不同，供应链可以分为稳定性供应链和动态性供应链。据供应链容量与用户需求的关系，供应链可以分为平衡的供应链和倾斜的供应链。依据供应链的追求目标的不同，供应链可以分为有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。4、请简要叙述食品行业供应链的特性（1）供应链管理过程中外包比例较大。（2）供应链食品从生产到消费周转时间短但环节多。（3）供应链产品消费周期短，对于库存配置、产品运输及渠道管理要求极高，对于信息技术的依赖性极大。（4）对冷链技术依赖性较强。（5）供应链横向之间竞争对手较多，消费者对于产品的忠诚度不高。5、请简要叙述供应链网络的设计模式。（1）制造商储存并采用直接运输（2）制造商储存并采用联合运输方式（3）分销商储存并采用一揽子运输方式（4）分销商储存并采用末端运输方式（5）制造商或分销商储存采取顾客提货方式（6）零售商储存采取顾客提货方式6、请简要叙述ECR实施的阶段。（1）供应链构筑阶段（2）品类管理阶段（3）激发顾客热情阶段（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段7、请简要叙述ECR实施的阶段。（1）供应链构筑阶段（2）品类管理阶段（3）激发顾客热情阶段（4）强调顾客价值、强调品牌的阶段 四、论述题1、请详细阐述供应链整合的内容。 供应链整合是供应链管理的最高层次，也是供应链管理的核心所在。供应链整合作为一种有效的管理手段，它的整合范围也包括所有影响供应链效率的因素。供应链整合有两个基本点：一是流程整合，主要是各职能环节衔接效率之间优化的整合；二是节点整合，主要是各职能节点效率的整合。两者通常作为一个整体同时发生，一般来说供应链整合包括以下的整合内容：（1）原材料供应、产品生产制造、产品分销、送至用户的流程整合；（2）供应商、制造商、分销商、零售商、用户的节点整合；（3）供应链上信息流、物流、资金流及其管理的流程整合；（4）供应链运作过程各种管理思想、管理组织、管理技术、管理方法的综合整合。供应链整合作为一种有效的管理手段，要求对供应链整个流程进行综合设计和改进，是一项错综复杂、要求从各个方面提升综合优势的系统工程。2、请详细阐述实施CPFR的优势。 （1）加强供应链企业业务间联系，开创“双赢”或“多赢”的局面CPFR通过建立上下游的企业间的战略关系，来提升供应链企业的竞争力。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制订需求计划的能力，最后得到基于消费者需求的单一共享预测。以单一共享预测制定的需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，在降低库存成本和提高整条供应链效益上开创“双赢”或者“多赢”的局面，最终为供应链伙伴带来可观的收益。（2）可以消除“牛鞭效应”，提高服务水平和库存周转通过实行CPFR，建立供应链企业间战略合作伙伴关系，在信息网络集成化的基础上，共享需求信息，把握市场需求动向，从而提高供应链企业对需求的预测能力，制订联合的需求计划和联合补货策略，降低了由于企业彼此间信息隔离而导致的大量库存、订货批量不稳定、提前期长等不利因素，进而提高了客户的服务水平，加快了库存的周转。（3）有效利用信息技术提升供应链整体运作的绩效先进的信息共享系统使得供应链企业可以共同掌握实时的库存信息来作出调整和决策，减少了不确定性带来的额外的库存和较高的库存水平。（4）建立供应链上下游战略合作伙伴关系，增强联盟沟通能力CPFR以协作关系为核心理念，要求核心企业必须协调好同合作伙伴以及内部各部门的关系。在处理同企业内部的营销部门和计划控制部门的关系时，要运用好营销部门对市场的敏锐观察力和营销策略，与定量分析很好地结合起来，预测市场的需求。共同利益基础上的相互信任是CPFR成功的基础，良好的沟通是CPFR成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。3、请详细阐述快速反应的发展阶段。（1）独立业务阶段最初，供应链上的每一个实体如制造商、零售商或承运商都单独发挥作用。因此，每一个企业都对其运作以外的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息。随着市场竞争的加剧，业主与经营者逐渐认识到应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供更好的服务。遗憾的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们的客户和供应商带来的影响。（2）物流供应链阶段20世纪80年代末到90年代初，在市场竞争的强大压力之下，一些先导企业开始考虑评估和重构他们传统的经营管理方式，从而导致了对供应链物流和信息流的重组活动。80年代，人们对供应链优化的聚焦点是技术解决方案，现在开始转变为重组经营管理方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。（3）CPFR阶段目前在欧美，快速反应的发展已跨入了第三个阶段，即联合计划、预测与补货（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，CPFR），是一种建立在贸易伙伴之间密切合作和标准业务流程基础上的经营理念，研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。五、案例分析题克莱斯勒的供应链关系改造在跨企业流程重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的变革。克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作，拥有供应商部分股权；供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色，按项目一一竞标，按要求提供零部件，因此创新的愿望极其淡薄。该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE供应链成本降低计划（Supplier Cost Reduction Effort）。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991年-1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。请思考（1）克莱斯勒在企业业务流程重组方面，为什么以供应链关系的变革为突破点。（2）在克莱斯勒供应链关系的变过程中，您认为还有哪些需要完善的方面。（3）请归纳总结克莱斯勒供应链关系的变革过程。答题：参考业务流程重组方面的内容进行评分。物流与供应链管理试卷