《企业薪酬福利管理》PPT课件.ppt

2020/7/7,主讲：卢丹,1,企业薪酬福利管理,主讲：卢丹 硕士 企业培训师 人力资源管理师 国际注册高级人力资源师 QQ：2228446674 MOB：13189034003,2020/7/7,2,本章记忆链,薪酬调查：步骤（4步）,、数据统计分析方法（6个） 满意度调查内容（8个）、程序（3步） 工作岗位分类：几个概念、横向和纵向分类的原则、步骤、方法 工资制度：分类（4类）、设计（内容、原则、程序）、宽带工资结构（设计程序）、调整（内容、方式） 薪酬计划：准备资料(8个)、方法（2点）、程序（8步）、报告内容（3点） 年金：内容、使用范围、管理、支付方式、设计程序、管理监督,2020/7/7,3,企业如何做到“薪”平“企”和,故事：有一座庙里有七个和尚，生活。每一天他们都只吃一锅 粥。七个和尚商量着如何公平分粥。方案一：最初，七个和尚指定一人专门负责分粥， 方案二：七个和尚选举了一个公正且品德高尚的人负责分粥 开始这个人还能公平分粥，但不久他就为自己和溜须 拍马的人多分。方案三：七个和尚轮流分粥，每人一天。结果是每个人在一周 里只有一天吃得饱而且有剩余，其它六天都得挨饿。 这样造成了资源浪费。 方案四：成了一个分粥委员会和一个监督委员会，制定分粥细 则和监督机制。这样一来，公平基本上做到了，但是 监督委员会和分粥委员会经常就粥多粥少的问题争论 不休，等分完粥，粥早就凉了。 如果是你，该怎么分比较公平？,2020/7/7,4,第一节薪酬调查,2020/7/7,5,案例1：顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄 虚作假被警方拘捕，但是，我们在这里不讨论他的具体原因。但是在顾雏军在入主科龙前，科龙各地分公司有业务员大约400多人，一个省就3-4人，业务员月收入在7000-8000元左右，顾锥军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，将重点转移到中小城镇和农村市场，与这个战略相配合，顾锥军把营销人员安排县城一级，在全国范围内有240个营销中心的营销队伍迅速扩大，由原来400多人，急速扩大到5000多人，人员扩大的结果是，营销人员收入迅速拉低到1000-2000元，这种变化导致有能力的业务员迅速流失，暂时没换工作的业务员都在宿舍睡大觉。 问题：业务员为什么要离职？,示例：,2020/7/7,6,案例2：温州一家民营企业，规模比较大，员工的整体待遇还不错，但是并没有建立规范的薪酬管理制度，招聘人员的工资更多采用的是议价形式来达成的。春节过后，由于生产的需要急招了一名品质部经理，月薪5000元，小张于是经过层层筛选最终得以过关，被公司的正式录取了，小张觉得工资待遇不错，整个工厂的规模也比较大，所以小张满怀希望的去上班了，上班也非常的迈力，勤勤肯肯，及时得到上司及同事们的肯定。有一天，小张在与同事聊天的时偶然发现与他资历、级别、能力差不多的生产部经理是8000元/月，小张当时的工作激情迅速降低，当他与直接上同沟通后无果而终，一个月后，小张离职不做了？ 问题：小张为什么离职不做了？,示例：,2020/7/7,7,案例3： 一家成立不久的装饰设计公司，只做设计不做施工。公司业务主要面向商场、酒店及房地产开发商，以大项目为主，定位较高。老板很年轻，也很有战略眼光，他的目标是在十年内要做到全国同行业排行前五名。目前，公司有一些较有影响力的作品，但都出自老板一个人之手。去年公司业务发展非常快，今年业务也非常饱和，可到年底准备做下年度计划时，核算发现今年的利润只有11%，而且年初承诺员工的提成及奖金尚未扣除。老板非常震惊，找薪酬专员长谈了一次，认为目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。他提出下年度要改革薪酬制度，对设计人员实行低底薪高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计师每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律1500（目前为30006000），不能完成者降职为设计助理底薪800，同时实行强强联合、自动淘汰的竞争机制。 问题：设计公司老板的薪酬改革思路有什么问题？,示例：,2020/7/7,8,第一单元薪酬调查 含义：指企业采用科学的方法，通过各种途经，采集有关企业各类人员工资福利待遇及支付状况的信息并进行处理分析的过程,2020/7/7,9,一、薪酬调查的工作程序P274,A、确定薪酬调查的目的 整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、 薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整。,已考综合分析题,2020/7/7,10,B、确定调查范围 首先：确定调查的企业（企业范围）， 其次：确定调查的岗位（岗位范围） 应选择其工作责权、重要程度、复杂程 度与本企业需调查岗位的责权具有可比性。 再次：确定调查的数据（薪酬信息） 最后：确定调查的时间段（时间范围）,2020/7/7,11,调查企业的数目一般为10家以上， 可供选择的调查企业一般有五类： 一类：同行业中同类型的其他企业； 二类：其他行业中有相似岗位或工作的企业； 三类：与本企业雇用同一类的劳动力，可构成 人力资源竞争对象的企业； 四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业； 五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合符一般标准的企业；,2020/7/7,12,薪酬调查的信息包括： 与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他奖金相关的信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面相关的信息（加薪比例；加班轮班政策、试用期、起薪点、水平差异的控制、异地调配薪酬处理、兼职员工薪酬管理等）,2020/7/7,13,C、确定调查方式 常用的调查方式有： 企业之间相互调查； 委托调查； 调查公开的信息（主要指政府公布的信息） 调查问卷,2020/7/7,14,D、统计分析调查数据（6种） 08年.2010年5月简答题 12分 几种常见的分析方法： 方法一：数据排列法 方法二：频率分析法 方法三：趋中趋势分析 1、简单平均法 2、加权平均法 不同企业的工资数据将会赋予不同的权重，权重大小取决于同类岗位上工作的员工人数。 3、中位数法（从大到小排列，找中位值）,2020/7/7,15,方法四、离散分析 1、百分位法 （将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的10%，把第5组的最后一个数据近似作为市场平均薪酬） 2、四分位法 （将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为4组，每组中所包括的样本数分别为调查企业总数的25%，把第2组的最后一个数据近似作为市场平均薪酬） 方法五、回归分析法 方法六、图表分析法,2020/7/7,16,示例：,2020/7/7,17,练习题： 咨询公司对开区发区企业生产工人的岗位进行了薪酬市场调查，结果下表1所示。A、3000元B、1800 C、2000 D、2000 E、1200 F、1800G、1800 H、1500 I、2500 J、2500 K 、2200 现请计算出开发区企业生产岗位的工人工资的25P、50P、75P分别是多少？,示例：,2020/7/7,18,案例2： 某会计岗位的频率分析： 会计岗位的一般薪酬水平是多少？,示例：,2020/7/7,19,第二单元 薪酬满意度调查,薪酬满意度调查内容表P290,2020/7/7,20,满意度调查的程序,1、确定调查对象（企业内部所有员工） 2、确定调查方式（多采用调查表形式） 3、确定调查内容,2020/7/7,21,职门：是指若干工作性质大致相近的所有职位的集 合。 职组：是指若干工作性质相近的所有职系的集合。 职系：是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条 件并不相同，但工作性质充分相似的所有职 位的集合。 岗级：是指同一职系中职责繁简、难易、轻重及任 职条件十分相似的所有职位的集合 岗等：是指不同职系之间，职责的繁简、难易、 轻重及任职条件要求充分相似的所有职位 的集合。,第二节岗位分类,2020/7/7,22,我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类。8个大类分别是： 第一大类：国家机关、党群组织、企业、事 业单位负责人； 第二大类：专业技术人员； 第三大类：办事人员和有关人员； 第四大类：商业、服务业人员； 第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员； 第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员； 第七大类：军人； 第八大类：不便分类的其他从业人员。,示例：,2020/7/7,23,几组概念的对比,岗位分级与职业分类 1.岗位分级分类同一意思 2.岗位分类和职业分类是特殊性和一般性关系 3.岗位分级和岗位分类是企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓,2020/7/7,24,岗位分级与品位分类（本质上的不同） 1.分类标准不同: 前者对事，后者对人 2.分类依据不同：前者根据工作或岗位的性质、繁简程度、责任轻重和所学资格等；后者根据人员的资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率等； 3.适用范围不同：前者用于专业性、机械性、事务性的岗位 ；后者用于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作；,2020/7/7,25,岗位分级与品位分类 分类标准不同。岗位分类以事为标准，品位分类是以人为标准。 分类的依据不同。岗位分类是根据工作性质、难易程度等进行，对事不对人，而品位分类是根据人的资格条件、学历等方法进行 适用范围不同。岗位分类适用专业性、机械性、事务性强岗位，品位分类适用机密性、临时性工作。,2020/7/7,26,、工作岗位分类的主要步骤,岗位的横向分类 岗位的纵向分级 制定各岗位的岗位说明书 建立企业岗位分类表，说明企业各 类岗位的分布及配置情况。,2008年简答题,2020/7/7,27,1.工作岗位横向分类的原则,岗位分类层次宜少不宜多，一般控制在 两个层以下，大企业不超过个层次。 直接生产人员岗位的分类应根据企业的 劳动分工与协作的性质与特点来确定。 管理人员岗位的分类应以它们具体的职 能来划分。 实用原则。,2020/7/7,28,2.工作岗位纵向分类的原则,在横向分类基础上，据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中得岗位分出不同等级，并将不同职系中得岗位进行统一一规定的岗等,2020/7/7,29,、工作岗位横向分类的步骤P300 将全部岗位分为若干类别（职门） 将业务相同的工作归入相同的职组 把业务性质相同的岗位组成职系 、工作岗位横向分级的方法P302 按岗位承担者的性质和特点 按岗位在企业生产过程中的地位和作用,2020/7/7,30,5、工作岗位纵向分级的步骤P302 照预定标准进行岗位级别排序，划出岗级 统一岗等（便于各职系的横向比较） 6、工作岗位纵向分级的方法P304和P307 生产性岗位（4步）2008年简答题 管理性岗位（4步）,2020/7/7,31,第三节 工资制度的设计,工资制度的四个分类： 岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 特殊群体工资,2020/7/7,32,一岗一薪制 1、岗位等级工资制 一岗多薪制 2、岗位薪点工资制（薪点数的确定 薪点值的确定）,岗位工资制的主要类型P310,2020/7/7,33,技能工资制P312,1、 技术工资 2、 能力工资: 基本能力 特殊能力,2010年综合分析题，应注意的问题,2020/7/7,34,绩效工资制P314,1、 计件工资制 2、佣金制,2020/7/7,35,特殊群体工资P317,1、管理人员工资制度 2、经营者年薪制 3、团队工资制度：平行团队 流程团队 项目团队,2020/7/7,36,团队工资制 基本工资激励性工资绩效认可奖励,平行团队：团队成员属于兼职性质 流程团队：有相似的能力和背景的员 工通过分工协作完成一项 工作，团队中的每个人都 有胜任其他人的工作。 项目团队：团队成员共同完成某一项 目，成员之间的技能、能 力和贡献差距较大。,已考简答和综合分析题,2020/7/7,37,团队工资设计应注意的问题： 平行团队工资制度设计中，企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分时投入到自己的工作中去。 流程团队工资制度设计中，可采用技能工资制。 项目团队工资制度设计时要避免使用过多的激励性工资。,示例：,2020/7/7,38,年薪制：以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资并根据基经营成果确定其效益收入的工资制度。,特别注意：年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润中中支出。,实行年薪制应具备的条件： 健全的经营者人才市场及竞争机制 明确的业绩考核指标 健全的职工代表大会制度。,2020/7/7,39,年薪制的两种组成形式： 基本工资风险收入（基本工资总额确定后，是按月预付的，风险收入是其的倍数，按年终完成的经济效益、生产经营责任大小、风险程度等因素确定） 年薪年终奖金（年薪确定后按月支付，奖金视年终经济效益的各项指标完成状况而定；区别是：年薪不是预付的而是固定的，奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬，经营者没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或解聘）,注意点： 年薪应该数倍于员工的年平均工资 年薪水平要适当 获年薪者不再享受员工其他福利待遇,2020/7/7,40,工资制度设计的主要内容,设计工资水平 设计工资结构 设计工资等级 接下来逐个分解。,已考分析三要素的综合分析题,2020/7/7,41,影响工资水平的因素: 外部因素有（4个） 市场因素 、 生活费用和物价水平 地域的影响、政府的法律法规 内部因素有 （2个） 企业自身特征、企业决策层的工资态度,2020/7/7,42,工资结构及类型 以绩效为导向 以工作为导向 以技能为导向 组合工资结构,2020/7/7,43,工资等级等相关概念: 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠,2020/7/7,44,工资制度设计的原则:,公平性原则 激励性 竞争性 经济性 合法性,2020/7/7,45,工资制度设计的程序P327:,确定工资策略 岗位评价与分类（内） 工资市场调查（外） 工资水平的确定 工资结构的确定 工资等级的确定 实施与修正,已考综合分析题,2020/7/7,46,逐个分解.,.,A、薪酬的策略三类： 1.高弹类 2.高稳定类 3.折中类 B、工资水平的确定有两种方法： 1.完全建立在市场工资调查数据之上 2.根据工资曲线； C、工资结构的确定包括两方面: 1.工资构成项目的确定 2.工资构成项目比率确定 D、工资等级的确定有两种类型：2010年简答式综合题 1.分层式：在成熟、等级型企业常见 2.宽泛式：不成熟，业务灵活性强的企业常见,2020/7/7,47,第二单元 宽带式工资制（考过多次） 含义：压缩工资等级、扩大各等级的覆盖范围及工资额的浮动范围 作用：2010年简答式综合分析题 1、支持扁平型组织结构，打破严格的等级制； 2、引导员工自我提高 3、有利于岗位变动 4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的额角色 转换； 5、有利于工资绩效的提升,2020/7/7,48,设计的程序（5步）,1、明确企业的要求 必须形成相应的绩效文化、团队文化等。 2、工资等级的划分 大多数企业设计4至8个工资宽带，有些企业设计 10至15个工资宽带，有的设计2个宽带。 3、工资宽带的定价（不同的岗位定价） 4、员工工资的定位（方法三种：绩效曲线法、新技能获取、员工能力） 、员工工资的调整。,2007年简答式综合分析题,2020/7/7,49,一、调整项目 定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整（对全体员工给予等比例 奖励的薪酬调整方法） 考核性调整,第三单元 薪酬制度的调整,2020/7/7,50,员工个体工资标准的调整 1、工资等级调整 2、工资标准档次的调整 “技变”晋档 “学变”晋档 “龄变”晋档 “考核”变档,2020/7/7,51,员工工资标准的整体调整 1、定期普遍调整工资标准 2、根据业绩决定加薪幅度,2020/7/7,52,第四节薪酬计划,薪酬计划的准备工作： 1.搜集相关资料 2.对资料进行分析检查 参照P342 的资料一览表 （分以下8类） 员工薪酬的基本资料（含5种） 企业整体的薪酬资料（含2种） 企业在未来一年人力资源规划资料（含6种） 物价变动资料 市场工资水平 国家薪酬政策 企业财务状况（含4种） 薪酬预测（含3种）,2020/7/7,53,一、制定薪酬计划的工作程序,1、通过薪酬调查，比较各岗位与市场上的薪酬水平； 2、了解企业的财力状况，确定企业采取的薪酬水平策略。 3、了解企业的人力资源规划； 4、制定薪酬计划计算表，计算出薪酬总额 5、计算薪酬总额与销售收入的比值； 6、各部门制定薪酬计划； 7、汇总各部门的薪酬计划与整体薪酬计划不一致时，需调整。 8、将确定的薪酬计划上报企业领导批准。,2020/7/7,54,二、制定薪酬计划的方法,A、从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。 优点：比较实际、灵活，且可行性较高， 缺点：不易控制总体的人工成本。,B、从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体计划额和增薪数额，然后将整个计划数目分配到每一个部门，每一位员工。 优点：可以控制总体的薪酬成本 缺点：缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素太多，降低了计划的准确性。,2020/7/7,55,第五节企业补充保险,2020/7/7,56,1、企业年金概念 企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。 2.企业应具备的3个条件： 基本养老保险已参加并按时足额缴费； 具备相应的经济负担能力（经营状况良好） 已建立集体协商机制（内部管理制度健全） 3.企业年金方案的内容： 参加人员范围资金筹集方式 员工企业年金个人账户管理方式 基金管理方式 计发办法和支付方式 支付企业年金待遇的条件 组织管理和监督方式 终止缴费条件 其他事项,2020/7/7,57,4、企业年金基金的管理 由企业和员工共同缴费 企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的1/12，企业和员工缴 费合计不超过本企业上年度员工工资总额 年金基金组成：企业缴费、个人缴费、基金运营收益 个人账户方式管理；企业缴费、个人缴费、收益按净收益率都计入个人账户 5. 企业年金的支取 退休年龄时，一次性或定期领取；之前不得提前支取；退休死亡后，继承人或受益人一次性领取 出境定居人员可一次性支取 换工作时间，该账户可随同转移，若升学、参军、失业期间或新单位没有年金账户的，可继续留存在原单位管理,2020/7/7,58,6、企业补充养老金设计程序 确定来源：企业负担、企业和员工共同负担 确定缴费比例 确定支付额度（确定计算基本额度或支付率） 支付形式（一次性、定期、两者结合） 时间 确定养老基金管理办法（企业年金账户管理结构或投资运营机构，不得挪用）,2020/7/7,59,7、补充医疗保险设计程序 确定来源与额度 确定支付范围 确定支付医疗费用的准标 确定补充医疗保险基金管理办法,2020/7/7,60,谢谢大家！ 考试好运！,