[企业人力资源管理跨越彼得原理的对策探讨和研究] 人力资源管理六大模块

企业人力资源管理跨越彼得原理的对策探讨和研究 人力资源管理六大模块 彼得原理是加拿大管理学家劳伦斯彼得归纳出来的。其详细内容是:“在一个等级制度中，每个职员趋向于上升到她所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职员因为在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，假如继续胜任则将深入被提升，直至抵达她所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终全部将被一个不能胜任其工作的职员所占据”。为此，笔者提出了企业人力资源管理跨越彼得原理的几条对策。一、建立人员信息甄别系统企业人员信息甄别系统的外在表现不但仅是人员信息基础数据库的建立和复杂的考勤和工资发放系统，而是对现有及招募的职员进行分类识别。类别关键可分为管理型、技术型及一般型。企业要建立人员信息甄别系统，需要做好三个方面的工作：第一，正确区分管理型职员，这是进行人员甄其余关键。其中，对含有管理能力的职员，要做关键跟踪。跟踪的手段是性格、兴趣定向测试，以正确区分管理型职员的性格和兴趣。第二，将合乎要求的管理型职员录入后备干部数据库，并做深入的培养以期求发觉真正的管理人才。这些被选入后备干部数据库的职员就是企业以后管理人才的“蓄水池”。第三，制订职员晋升制度，为以后管理人才脱颖而出扫清障碍，做出制度性保障。任何制度全部是人为制订的，任何制度全部有些人为的原因。制订制度本身的目标，就是要最大程度地制约人为原因。所以，合理的职员职务晋升制度，是防范和跨越彼得原理的主要确保。应对彼得原理的一个主要手段，就是选出真正适合 “管人”的管理者。企业中职员的晋升多数是因为在基层岗位干得出众，她们不是技术标兵就是技术能手，当她们干自己喜好和熟悉的技术工作时，多是游刃有余，能力突显，因此被提拔到领导岗位，也就是职务得到了晋升。不过，这些喜爱“做事”的职员，其本质上就只喜爱“做事”，因为从个性角度来讲，她们不愿意“管人”。因此，多数情况是一个管理者把一个没有能力“管人”的人放到了“管人”的岗位。究其原因，这是擅长“管事”者的悲伤，也是“管人”者的遗憾。这也正是彼得原理中“每个职员趋向于上升到她所不能胜任的地位”的症结所在。二、强化管理型职员的管理技能培训管理技能培训关键是指知识型和技能型两种。管理知识培训关键针对在职的管理者，而管理技能培训关键针对蓄水池中的后备管理者。在职的管理者因为职务原因，她们每日全部和人进行着沟通和交流，天天在实践中磨练管理技能，因此她们并不缺乏经验，她们缺乏的是新的思想和创新型思维。反之，后备干部理论水平高，因为她们常常接收各类培训，但实践经验显著不足，所以她们很轻易犯教条主义错误。因此，对于她们的培训，要加强实践技能培训。对管理型职员侧重于管理技能培训，并不是说就要放弃对其进行技术和业务能力的培养和提升。一个管理者能够不学技术，但绝不能不懂业务。比如，一个软件项目标管理者能够不知道编程技术，但绝对不能不懂软件的相关业务。一个优异的管理者应重于管人，轻于做事。三、进行组织变革和制度创新组织变革是组织为适应内外环境及条件的改变，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行多种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一个主要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必需伴随内在及外在的环境改变，进行调适和改变，对内调整目标为改进组织组员态度和行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势愈加发挥于外部环境机会，确保组织稳定成长，致使组织绩效提升。制度创新则是指在大家现有的生产和生活环境条件下，经过创设新的、更能有效激励大家行为的制度、规范体系来实现社会的连续发展和变革的创新。全部创新活动全部有赖于制度创新的积淀和连续激励，经过制度创新得以固化，并以制度化的方法连续发挥着自己的作用，这是制度创新的主动意义所在。不管是组织变革还是制度创新，其关键内容就是“求新”“求变”。彼得原理之因此普遍存在的一个主要原因就是，把一个只是适合“管事”的人放在了“管人”的岗位上。这里包括到一个问题，即“企业到底把职员看作是成本还是资本”。假如企业的管理者能够最大程度地调动职员的工作主动性和热情，那么，企业中的每一个人全部将成为企业中最为宝贵的资源。人这种资源有着极大的特殊性，她和通常意义上的物质资源有着很大的差异性。彼得原理提供的角度是将人看作是成本而非资源和资本，当转换角度看问题时就会发觉，一旦将人看作是企业不可或缺的资源，而且能够再生，蕴含着巨大的能量，和极大的可塑造性，取之不尽，那彼得原理就是能够跨越的。