2013年一级建造师工程管理表格

1.各类型项目管理的目标、任务、设计的阶段和主要阶段对照表项目管理类型目标任务涉及阶段主要阶段业主方的项目管理投资目标（总投资目标）；进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）；质量目标（包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等）投资、进度、质量控制；安全（项目管理中的最重要的任务）、合同、信息管理；组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）实施阶段设计方的项目管理设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标，项目投资目标设计成本和工程造价、设计进度、设计质量控制；设计安全、设计合同、设计信息管理；设计组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）设计阶段施工方的项目管理施工安全管理目标、施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工合同、施工信息管理；施工组织和协调设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期施工阶段供货方的项目管理供货成本目标、供货进度目标、供货质量目标供货成本、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货合同、供货信息管理；供货组织和协调实施阶段全过程（5个阶段）施工阶段项目总承包方的项目管理总承包方安全管理目标、总承包方成本目标、总承包方进度目标、总承包方质量目标、项目的总投资目标总承包方成本、总承包方进度、总承包方质量控制；项目总投资控制；总承包方安全、总承包方合同、总承包方信息管理；总承包方组织和协调。实施阶段全过程（5个阶段）实施阶段2.常用的组织结构模式特点及其应用对照表类型含义及特点优点缺点应用职能组织结构（1）每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令（2）每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源（3）一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行（4）严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现1.多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行2.严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现我国多数的企业、学校、事业单位目前还沿用这种模式线性组织结构（1）每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门（2）每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行（3）线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性只有唯一的指令源，指令速度快在一个特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难1.国际上常用于建设项目管理2.军事组织系统矩阵组织结构（1）设纵向和横向两种不同类型的工作部门。（2）纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。（3）纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。（4）指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。（5）为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。有两个指令源适宜于大的组织系统3.项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图、组织分工表的比较表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图（组织结构模式）反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程组织图（工作流程组织）反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作内容单向箭线组织分工表（组织分工）（管理任务分工表和管理职能分工表）反映项目经理与主管部门和主管人员的管理任务或管理职能分工关系4.施工总承包管理与施工总承包模式的比较施工总承包施工总承包管理工作开展程序不同先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，这样可以在很大程度上缩短建设周期。合同关系由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。（1）业主与分包单位直接签订合同（2）施工总承包管理单位与分包签订合同分包单位的选择和认可分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。分包合同由业主与分包单位直接签订时，每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。对分包单位的管理和服务既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。同左施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。5.施工组织设计的内容施工组织设计类型内容施工组织总设计建设项目的工程概况；施工部署及其核心工程的施工方案；施工总进度计划；全场性施工总平面图设计；主要技术经济指标；全场性施工准备工作计划；各项资源需求量计划。单位工程施工组织设计工程概况及施工特点分析；施工方案的选择；单位工程施工进度计划；单位工程施工总平面图设计；主要技术经济指标；单位工程施工准备工作计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。分部（分项）工程施工组织设计1.编制内容：工程概况及施工特点分析；施工方法和施工机械的选择；分部（分项）工程的施工进度计划；作业区施工平面布置图设计；分部（分项）工程的施工准备工作计划；各项资源需求量计划；技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。2.编制对象：针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。6.项目目标动态控制的纠偏措施纠偏措施具体情况组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等管理措施调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计、改进施工方法和改变施工机具等7.施工成本管理的措施措施具体内容组织措施1.组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施，组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。2.组织措施是其他各类措施的前提和保障。技术措施1.包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案等2.在实践中，要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。3.运用技术措施进行纠偏的关键：（1）要能提出多个不同的技术方案（2）要对不同的技术方案进行技术经济分析经济措施1.经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。2.对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支等，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。2.经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。合同措施1.采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程2.运用方法（1）选用合适的合同结构 （2）在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素8.项目风险管理的工作流程施工风险管理过程内容风险识别工作程序：1.收集与施工风险有关的信息；2.确定风险因素；3.编制项目风险识别报告风险评估1.利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率2.分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响3.根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级风险响应1.常用的风险对策包括：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；上述的组合。2.风险对策应形成风险管理计划，包括：风险管理目标；风险管理范围；可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；风险分类和风险排序要求；风险管理的职责和权限；风险跟踪的要求；相应的资源预算。风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警9.建设工程项目的风险类型以及因素风险类型风险因素组织风险组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验等；损失控制和安全管理人员的资历和能力等。经济与管理风险宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等。工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。技术风险工程勘测资料和有关文件；工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等。10.建设工程项目质量的影响因素影响因素有关内容人的因素1.个体的人的质量意识及质量活动能力；2.群体的人的质量管理体系及其管理能力技术因素1.直接的工程技术；2.辅助的生产技术管理因素1.决策因素：（1）业主方的建设工程项目决策；（2）建设工程项目实施过程中，实施主体的各项技术决策和管理决策2.组织因素：（1）建设工程项目实施的管理组织（管理组织指建设工程项目管理的组织架构、管理制度及其运行机制）；（2）建设工程项目实施的任务组织（任务组织是指对建设工程项目实施的任务及其目标进行分解、发包、委托，以及对实施任务所进行的计划、指挥、协调、检查和监督等一系列工作过程）。环境因素1.自然环境；2.作业环境；3.管理环境社会因素1.建设法律法规的健全程度及其执法力度；2.建设工程项目法人或业主的理性化程度以及建设工程经营者的经营理念；3.建筑市场包括建设工程交易市场和建筑生产要素市场的发育程度及交易行为的规范程度；4.政府的工程质量监督及行业管理成熟程度；5.建设咨询服务业的发展程度及其服务水准的提高；6.廉政建设及行风建设的状况等。人、技术、管理和环境因素，是可控因素；社会因素存在于建设工程项目系统之外，一般情形下属于不可控因素，但可以通过自身的努力，尽可能做到趋利去弊。11.施工质量事故发生的原因原因概念和表现形式技术原因指引发质量事故是由于在工程项目设计、施工中在技术上的失误。例如：结构设计计算错误。管理原因指引发的质量事故是由于管理上的不完善或失误。如：施工单位或监理单位的质量管理体系不完善。社会、经济原因指引发的质量事故是由于经济因素及社会上存在的弊端和不正之风，造成建设中的错误行为，而导致出现质量事故。如：某些施工企业盲目追求利润而不顾工程质量。人为事故和自然灾害原因指造成质量事故是由于人为的设备事故、安全事故，导致连带发生质量事故，以及严重的自然灾害等不可抗力造成质量事故。12.关键工作和关键线路判断方法网络计划类型双代号网络计划单代号（搭接）网络计划双代号时标网络计划关键工作的确定（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作关键线路的确定（1）总的工作持续时间最长的线路；（2）全部由关键工作组成的线路（1）总的工作持续时间最长的线路；（2）全部由关键工作组成的线路，且关键工作之间的时间间隔全部为零。（1）总的工作持续时间最长的线路；（2）全部由关键工作组成的线路（3）无波形线线路；13.监理文件监理文件名称编制时间主持批准人作用监理大纲投标监理单位监理单位纲领性监理规划收到设计文件及监理合同订立后总监理工程师监理单位技术负责人指导性监理实施细则施工开始前专业监理工程师总监理工程师操作性14.赢得值（挣值）法的三个基本参数和四个评价指标参数及指标名称具体内容备注赢得值法的三个基本参数已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量预算单价计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量预算单价已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价赢得值法的四个评价指标费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）1.CV为负值时，即表示项目运行超出预算值；2.CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用绝对偏差，仅适合于对同一项目作偏差分析进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）1.SV为负值时，表示进度延误；2.SV为正值时，表示进度提前费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）1.CPI小于1时，表示超支；2.CPI大于1时，表示节支相对偏差，可适用于同一项目和不同项目之间的偏差分析进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）1.SPI小于1时，表示进度延误；2.SPI大于1时，表示进度提前15.施工成本偏差分析的表达方法分析的方法特点横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。其优点如下：（1）灵活、适应性强；（2）信息量大；（3）表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并可大大提高速度。曲线法1.可用已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）三个参数分别绘制出三条曲线2.图中符号的含义：（1）BAC项目完工预算；（2）EAC预测的项目完工估算；（3）ACV预测项目完工时的费用偏差16.有关质量的概念名称定义有关说明质量一组固有特性满足要求的程度就工程质量而言，其固有特性通常包括使用功能、寿命以及可靠性、安全性、经济性等特性质量管理在质量方面指挥和控制组织的协调的活动这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列工作质量控制质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动1.这些活动主要包括：设定标准、测量结果、评价、纠偏。2.项目参与各方均应围绕着致力于满足业主要求的质量总目标而努力。3.质量控制活动涵盖作业技术活动和管理活动。4.质量控制是质量管理的一部分而不是全部。质量控制是在明确的质量目标和具体的条件下，通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督,进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控制，实现预期质量目标的系统过程17.施工阶段质量控制的目标参建各方质量控制目标建设单位通过对施工全过程、全面的质量监督管理，保证整个施工过程及其成果达到项目决策所确定的质量标准。设计单位通过对关键部位和重要分部分项工程施工质量验收签证、设计变更控制及纠正施工中所发现的设计问题，采纳变更设计的合理化建议等，保证竣工项目的各项施工成果与设计文件（包括变更文件）所规定的质量标准相一致。施工单位施工单位对建设工程的施工质量负责；分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。供货单位对其产品质量负责。监理单位通过审核施工单位的施工质量文件、报告报表，采取现场旁站、巡视、平行检测等形式进行施工过程质量监理。自控与监控施工质量的自控和监控是相辅相成的系统过程。自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素；各监控主体所进行的施工质量监控是对自控行为的推动和约束。自控主体不能因为监控主体的存在和监控职能的实施而减轻或免除其质量责任。18.施工质量控制的基本环节施工质量控制的基本原理：运用动态控制原理，进行质量的事前预控、事中控制和事后控制。基本环节含义事前质量控制在正式施工前进行的事前主动质量控制。事中质量控制（1）自我控制：是第一位的（2）他人监控事中质量控制的目标是确保工序质量合格，杜绝质量事故发生。控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。事后质量控制事后质量控制也称为事后质量把关，以使不合格的工序或最终产品不流入下道工序、不进入市场。事后控制包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。19.施工质量事故处理的基本方法处理方法适应情况及具体要求修补处理当工程的某些部分的质量虽未达到规定的规范、标准或设计的要求，存在一定的缺陷，但经过修补后可以达到要求的质量标准，又不影响使用功能或外观的要求，可采取修补处理的方法。加固处理主要是针对危及承载力的质量缺陷的处理。返工处理当工程质量缺陷经过修补处理后仍不能满足规定的质量标准要求，或不具备补救可能性则必须采取返工处理。限制使用不作处理（1）不影响结构安全、生产工艺和使用要求的；（2）后道工序可以弥补的质量缺陷；（3）法定检测单位鉴定合格的；（4）出现的质量缺陷，经检测鉴定达不到设计要求，但经原设计单位核算，仍能满足结构安全和使用功能的。报废处理出现质量事故的工程，通过分析或实践，采取上述处理方法后仍不能满足规定的质量要求或标准，则必须予以报废处理。20.施工过程质量验收的内容部位质量验收合格应符合的规定验收组织检验批1.主控项目和一般项目的质量经抽样检验合格。2.具有完整的施工操作依据、质量检查记录。由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人等进行验收。分项工程1.分项工程所含的检验批均应符合合格质量的规定。2.分项工程所含的检验批的质量验收记录应完整。由监理工程师（建设单位项目技术负责人）组织施工单位项目专业质量（技术）负责人进行验收。分部（子分部）工程1.所含分项工程的质量均应验收合格。2.质量控制资料应完整。3.地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全、使用功能、节能、环境保护的检验和抽样检验结果应符合有关规定。4.观感质量验收应符合要求。由总监理工程师（建设单位项目负责人）组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收；地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。单位（子单位）工程1.单位（子单位）工程所含分部（子分部）工程的质量均应验收合格。2.质量控制资料应完整。3.单位（子单位）工程所含分部工程有关安全和功能的检验资料应完整。4.主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定。5.观感质量验收应符合规定。（1）竣工验收准备施工单位按照合同规定的施工范围和质量标准完成施工任务后，经质量自检合格后，向现场监理机构提交工程竣工预验收申请报告，要求组织工程竣工预验收。（2）竣工预验收监理机构收到施工单位的工程竣工预验收申请报告后，应就验收的准备情况和验收条件进行检查。具备条件后，由施工单位向建设单位提交工程竣工验收报告，申请工程竣工验收。（3）正式竣工验收建设单位（项目）负责人组织施工（含分包单位）、勘察、设计、监理等单位（项目）负责人进行单位工程验收。建设单位应在工程竣工验收前7个工作日前将验收时间、地点、验收组名单书面通知该工程的工程质量监督机构。建设单位组织竣工验收会议。21.工程质量事故分类事故分类特点按事故造成损失的程度分级特别重大事故是指造成30人以上死亡，或者100人以上重伤，或者1亿元以上直接经济损失的事故。重大事故是指造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故。较大事故是指造成3人以上10人以下死亡，或者10人以上50人以下重伤，或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故。一般质量事故是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者100万元以上1000万元以下直接经济损失的事故。按事故责任分类指导责任事故指由于工程实施指导或领导失误而造成的质量事故。例如，由于工程负责人片面追求施工进度，放松或不按质量标准进行控制和检验，降低施工质量标准等。操作责任事故指在施工过程中，由于实施操作者不按规程和标准实施操作，而造成的质量事故。例如，浇筑混凝土时随意加水，或振捣疏漏造成混凝土质量事故等。自然灾害事故指由于突发的严重自然灾害等不可抗力造成的质量事故。例如地震等对工程造成破坏甚至倒塌。22.政府对项目质量监督的内容监督阶段监督要求受理质量监督申报在工程项目开工前，监督机构接受建设单位有关建设工程质量监督的申报手续，并对建设单位提供的有关文件进行审查，审查合格签发有关质量监督文件。开工前的质量监督在工程项目开工前，监督机构首先在施工现场召开由参与工程建设各方代表参加的监督会议，公布监督方案，提出监督要求，并进行第一次的监督检查工作。检查的重点是参与工程建设各方主体的质量保证体系和相关证书、手续等，具体内容主要有：1.检查参与工程项目建设各方的质保体系建立情况，包括组织机构、质量控制方案、措施及质量责任制等制度；2.审查参与建设各方的工程经营资质证书和相关人员的资格证书；3.审查按建设程序规定的开工前必须办理的各项建设行政手续是否齐全完备；4.审查施工组织设计、监理规划等文件及审批手续；5.检查的结果记录保存。施工期间的质量监督1.监督机构按照监督方案对工程项目全过程施工的情况进行不定期的检查。2.对工程项目建设中的结构主要部位（如桩基、基础、主体结构等）除进行常规检查外，应在分部工程验收时进行监督，监督检查验收合格后，方可进行后续工程的施工。建设单位应将施工、设计、监理、建设单位各方分别签字的质量验收证明在验收后3天内报送工程质量监督机构备案。3.对在施工过程中发生的质量问题、质量事故进行查处。根据质量监督检查的状况，对查实的问题可签发“质量问题整改通知单”或“局部暂停施工指令单”，对问题严重的单位也可根据问题的性质签发“临时收缴资质证书通知书”。竣工阶段的质量监督主要是按规定对工程竣工验收备案工作进行监督：1.竣工验收前，对质量监督检查中提出质量问题的整改情况进行复查，了解其整改情况。2.竣工验收时，参加竣工验收会议，对验收的程序、验收组织与方法、验收过程等进行监督。3.编制单位工程质量监督报告，在竣工验收之日起五日内提交到竣工验收备案部门。4.建设工程质量监督档案按单位工程建立，经监督机构负责人签字后归档，按规定年限保存。23.FIDIC系列四种合同条件的适用范围和合同计价方式合同类型适用范围合同计价方式施工合同条件（简称“新红皮书”）主要用于由发包人设计的或由咨询工程师设计的房屋建筑工程（Building Works）和土木工程（Engineering Works）的施工项目。属于单价合同，但也有某些子项采用包干价格。一般情况下，单价可随各类物价的波动而调整。永久设备和设计建造合同条件（简称“新黄皮书”）由承包商做绝大部分设计的工程项目总价合同方式，如果发生法规规定的变化或物价波动，合同价格可随之调整EPC交钥匙项目合同条件（简称“银皮书”）适用于在交钥匙的基础上进行的工程项目的设计和施工，承包商要负责所有的设计、采购和建造工作，在交钥匙时，要提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目合同计价采用固定总价方式，只有在某些特定风险出现时才调整价格。简明合同格式投资较低的一般不需要分包的建筑工程或设施，或尽管投资较高，但工作内容简单、重复，或建设周期短单价合同、总价合同、其他方式8