《人力资源基础》PPT课件.ppt

人力资源管理师基础知识,第四章管理心理与组织行为王新民3516598,概述管理心理学：把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。组织行为学：综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。管理心理学与组织行为学的关系研究管理心理和组织行为对企业及HR的意义,本章结构,心理&行为,个体,团队,领导,如何测量,第一节个体心理与行为的分析,一、个体差异什么是个体差异？研究个体差异的意义？个体（员工）有哪些差异？什么是能力？什么是人格？什么是绩效？,个体,X个体差异：个体在成长过程中，受遗传及环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此不相同的现象。,个体,研究个体差异的意义：有效开发和利用人力资源所有管理工作的基础和前提,个体,能力,实际能力（成就）,潜在能力（性向）,一般能力（智力）,特殊能力（专业能力）,（一）员工的能力与人格-影响人生成败、事业成功的心理因素1、能力差异,某种工作能力越强，绩效越高。进行具体的工作，需要综合运用多种能力才能成功,X,个体,2、人格差异Y人格：是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个模式包括了个体独具的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。内容：动机、态度、情绪、态度、价值观、自我观念等研究困难,能力与人格的区别,个体,能力+人格=人生成败,3、大五人格特质与工作绩效绩效,个体,绩效：从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。包括个人绩效和组织绩效两个方面。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效。用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比。,几种研究结果：,1、一般情况下，能力越强，绩效越高；,2、责任感与工作绩效有最强的正相关；,3、高外向的人容易获得管理和商业上的成功；,4、高情绪稳定性的人更容易在压力环境中提高效率；,5、高宜人性的人更能有效处理客户关系，解决冲突；,6、高开放性的人更易精通工作，做出决策,“大五人格特质”P98表格,（二）员工的态度X,1、态度的分析态度：人对某事或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。是个人价值观的直接体现。态度与行为：态度影响行为，但不决定行为。例：（她不爱他，但还是和他结婚了）；例：（他不喜欢这份工作，但还是把工作做得很到位，绩效很高）,2、工作满意度X工作满意度：员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。（）影响工作满意度的因素（）1）富有挑战性的工作；2）公平报酬；3）支持性的工作环境；4）融洽的人际关系；5）个人特征与岗位的匹配；工作满意度与绩效和行为的关系：“满意导致生产率？”“不满意会怎么样？”,3、组织承诺Y贝克尔：“组织承诺是由于员工对组织投入的增加，而使员工不得不继续留在该组织的一种心理现象。”本质：反映员工对组织的忠诚度。员工的组织承诺表现为：愿意保持组织成员身份；愿意代表组织；信任、接受组织的价值观和目标三种形式（阿伦和梅耶）：感情承诺、继续承诺、规范承诺意义：培养组织承诺=培养忠诚度（研究表明：组织承诺与缺勤率及流动率成负相关）,（三）员工的知觉和归因X,1、知觉及其意义感觉：人的感官对对象刺激的直接反应。知觉：对感觉的加工，对刺激选择、加工、解释的过程。所以：知觉事实,2、社会知觉社会知觉：个体对其他个体的知觉，即如何认识他人。引起错觉的心理效应：X1）首因效应：“第一印象”（）2）光环效应：“一好百好”、“漂亮”的作用3）投射效应：“推己及人”“己所不欲，勿施于人”4）对比效应：“人比人，气死人”5）刻板印象：“以偏概全”,3、归因含义：推断人某种行为的原因的过程。分类：,意义：对人的以后行为的预测。归因失真的原因：自利性；有无利害关系；“善有善报、恶有恶报”,二、工作动机的理论与应用X,动机是推动人从事某种活动，并朝一个方向行动的内部动力。是为实现一定目的而行动的原因。动机是个体的内在过程，行为是这种内在过程的表现。引起动机的内在条件是需要，引起动机的外在条件是诱因。诱因：驱使有机体产生一定行为的外部因素。凡是个体趋向诱因而得到满足时，这种诱因称为正诱因；凡是个体因逃离或躲避诱因而得到满足时，这种诱因称为负诱因。,吸引、激励和留住有能力的员工的最核心方式：报酬制度。报酬制度是否合理有效取决于能否满足员工的动机和需要。（一）人的多重需要与组织的报酬形式Y报酬的形式不仅仅是工资、奖金、福利，把报酬视为员工认为重要的任何东西：办公室的位置、工作设备的分配、喜爱的任务、（正式、非正式的）认可。,（二）组织公正与报酬分配X,组织报酬分配的公平性（）1、分配公平：组织报酬设计和实施的第一原则。与他人相比。亚当斯的公平理论X2）程序公平：报酬结果的决定方式的公平性。更有持续效用X3）互动公平：分配结果反馈和执行的人际互动方式X,（三）期望理论与绩效薪资Z,绩效薪资：报酬应基于绩效。理论基础：V.弗洛姆期望理论（只有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时，员工才会受到激励。）期望理论认为，员工是否努力工作，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。,三、员工学习与行为的管理Y,1、强化学习法则：Y1）强化原则2）惩罚原则3）消退原则2、认知学习理论：学习的内部因素。Y3、社会学习理论Y：模仿、观察、“耳濡目染”,个体,组织行为矫正：P111Y识别和确认关键行为基线测量功能性分析干预行为,第二节工作团队的心理与行为,一、工作团队的动力X（一）工作团队有限性的理论X1、什么是工作团队X与一般人群相比：1）任务取向明显（共同目标）2）成员的相互依赖性（有互补的技能）3）游戏规则：共同的承诺4）绩效：1+12,2、团队有效性模型X,团队,组织文化团队设计奖励,绩效成员满意度团队学习外人满意度,内部团队过程边界管理,背景,团队运作,有效性,（）森德斯罗姆和麦克英蒂尔,（二）团队的动力因素有哪些？X,动力因素：团队过程1）Y沟通：谁在影响团队？小团队？影响效果2）Y影响：有攻击性、说服力的成员；正式领导3）Y任务和维护的职能：设定团队目标、维护人际关系（）4）Y决策：任务、程序、行为标准5）冲突：鼓励良性冲突、避免不良冲突6）Y氛围：支持信任-紧张防卫,团队,二、群体决策P116Y1、群体决策的优缺点与个体决策相比,团队,2、影响群体决策的群体因素P117X1）群体多样性（异质性）：提高绩效，增加交流难度2）群体熟悉度：人际知识、人际吸引3）群体认知能力：与决策任务有关4）群体成员的决策能力：决策能力与群体规模（负）5）参与决策的平等性：增进交流和多角度认知，有利于提高决策水平6）群体规模：人数少、参与程度高；人数多，决策的可靠程度高7）群体决策规则：多数原则、一致原则（一票否决制）,（二）人际沟通P118X,1、人际关系的发展阶段Y选择定向：评价实验和探索：表达自己、观察对方加强阶段：时间多、坦白信任融洽阶段：可预测、解释对方盟约阶段：承诺,团队,寻寻觅觅、众里寻他千百度示爱、情书约会、牵手魂牵梦绕、难舍难分领证,2、沟通风格类型P120X周哈利窗模型：根据信息的“暴露”和“反馈”两个维度划分出四种人格特征。沟通风格：1）自我克制型：不暴露、不反馈2）自我保护型：少暴露、多反馈3）自我暴露型：多暴露、少反馈4）自我实现型：自由暴露、收集反馈决定沟通风格的因素：人格、沟通环境（对方是如何沟通的）,第三节领导行为及其理论,一、领导的活动与角色Y（一）领导者与管理者领导：群体中对群体活动、信念最有影响力的人。,领导者：做正确的事情管理者：正确地做事情,P112看表4-3,（二）经理角色分析,亨利.明茨伯格：三类十种P123,领导,经理人,二、领导特质、风格及其权变因素,（一）谁成为领导人：领导的特质Y特质理论认为：1）有效领导必须具备一定素质2）领导者的素质不一定是先天的，可以学习和培养3）意义：有利于选拔、培训和使用领导者,领导者的特质：Y1）内驱力：渴望成就2）自信心3）创造性4）领导动机：追求权力5）灵活性：随机应变,领袖魅力关键特征：1）自信2）远见3）表达能力4）坚定的信念5）创新6）变革的代言人7）敏感,（二）如何领导：领导的行为和风格Z1、领导行为风格的确定Z,领导,结构维度：关心生产,关怀维度：关心人际,人,事,（）,2、领导行为的权变理论Y权变思路：Y=f(a,b,c)费德勒的权变模型：领导情境理论：路径-目标理论：参与模型：,费德勒的权变模型X特点：把领导情境（领导者与被领导者关系、任务结构、领导者的职权）作为权变量。思路：三个步骤1）确定领导者行为风格：“LPC”问卷2）确定领导的具体情境：八种3）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效；“关系取向”的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。,领导,X领导情境理论：赫赛、布兰查德特点：把下属的成熟水平作为一个权变量。启示：对于不同成熟度的员工，应以不同的领导方式。,领导,工作成熟度,心理成熟度,授权,参与管理,高关系高工作,X路径-目标理论伊万斯、豪斯特点：以下属控制以外的环境因素（决定领导行为效果）及下属个人特征为权变量。理论：领导如何帮助下属清除实现目标过程（路径）中的各种障碍和危险，使下属的“旅途”更为顺利。（）四种领导行为：1）指导型：结构维度（工作期望）2）支持型：关怀维度3）参与型：共同磋商决策4）成就导向型：为下属设定挑战性目标,领导,X参与模型弗洛姆、耶顿特点：规范化（提出不同情境下的不同规则，供决策者决定下属的参与形式与程度）内容：五种领导风格和12项权变因素。（五种风格：独裁2磋商2群体决策）,领导,三、领导理论的新观点Y,（一）情商与领导效果：Z情商：一般而言，控制情绪的能力。优秀领导的情感智力因素：自我情绪认知、情绪控制、自我激励、认知他人情绪、处理人际关系能力,领导,（二）领导替代论Y罗宾斯：某些个体（经验和培训、专业、对组织激励淡然）、工作（高度结构化、提供自身反馈、满足个体需要）、组织（正式明确的目标、严格的规章制度、内聚力高的工作群体）变量会使领导影响力无效或被替代。下属可以自己领导自己。（三）领导技能和职业发展计划：培养领导。X方法：加速站；辅导；按需培训；确定领导技能的范畴（个人技能、人际技能）,第四节人力资源管理与心理测量技术,一、心理测量的原理XX心理测量：利用工具把人的智力、人格等心理特征按某种规则表示为数字并解释这些数字的过程。X心理测验：心理测量的工具。标准化心理测验：按科学程序编制和使用具有统一尺度并对误差做严格控制的心理测验。人事测量：应用于人力资源管理领域的心理测量。,测量,（二）心理测验的类型X,按内容分：能力测验、人格测验按测验方式分：纸笔测验、操作测验、口头测验、情境测验按人数分：个别测验、团体测验按目的分：描述性测验、诊断性测验、预测性测验按应用领域分：教育测验、职业测验、临床测验,测量,（三）心理测量的技术标准X,信度：一个被测在同一个心理测验中几次测量结果的一致性。信度越高，测验越可靠。通常，信度在0.9以上的能力测验，0.8以上的人格测验被视为好的测验。效度：关注是否有用。效度越高，测验越好，越有用处。难度：测验题目的难易度和区分度。指标通常以通过率表示。难度的控制取决于测验的目的、性质和题目形式。标准化和常模：步骤（选所需测验题抽样试测施测标准化建常模）。标准化样本的平均数就是该测验的常模。常模是用来比较的。,测量,二、心理测量与人力资源管理X,用于招聘筛选：预测；策略X（择优、淘汰、轮廓匹配）P134用于晋升：晋升决策的依据、能力衡量、程序标准化Y用于培训开发：需求分析、内容效果依据、职业生涯管理的重要步骤Y用于组织激励和管理诊断：测量“员工需要”Y,测量,