企业战略管理与企业家精神

战略管理与公司家精神高档行政管理干部培训中心目 录第一章 战略管理1、竞争战略的概念 12、战略分析的要点 SWOT 23、产业竞争构造分析 34、价值链分析 55、确认成功的核心因素 86、竞争战略的基本类型 97、资源分派原则 12第二章 服务战略管理1、服务的类型 142、服务的性质 153、服务战略管理的难点和要点 164、服务利润链的运作机制 185、服务利润链的审计 22第三章 公司家精神与创新1、公司家理论的演进 242、创新机会的七个重要来源 28第一章 战略管理1、竞争战略的概念竞争战略就是以最有效的方式努力提高相对于竞争对手的实力。竞争战略的目的是如何实现竞争优势。竞争战略的性质：对抗性、创新性、决策、承诺孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”孙子兵法 形篇第四孙子曰：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；是故百战百胜，非善之善者；不战而屈人之兵，善之善者。”孙子兵法 谋攻篇第三2、战略分析的要点 SWOT优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat） 新进入者3、产业竞争构造分析供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力产业竞争者竞争的强度买 方 供应商替代品的威胁 替代品产业竞争构造的构成因素3.1决定产业内部竞争剧烈限度的因素产业增长率产业集中度产品差别商标出名度转产成本3.2决定买方地位的因素客户的购买量价格弹性供求关系3.3决定供应商地位的因素供应商的集中度或专有性采购量的大小供求关系3.4进入障碍规模经济商标出名度销售渠道专利保护政府政策3.5替代威胁技术进步性能价格化转换成本4、价值链分析不同的价值链位置，是竞争优势的一种重要来源，例：个人电脑产业的附加价值曲线微笑曲线。个人电脑产业附加价值曲线 附加价值 品牌行销渠道分销能力技术制造规模 速度成本 软件 微解决器 动态存储器 液晶显示屏 特殊用途集成电话 监视器 硬盘机 个人电脑系统 主机板零组件 组合 配销依产品线区隔 依国家区隔全球性的竞争 地区性的竞争微笑曲线专业应用知识名誉增援能力技术市场占有率增援能力 附加价值操作系统通用程序中介软件（M iddleware）应用模组地区性应用软件模组合 组合 配销本地的球的竞争依 竞争依应用功能区隔 区隔21世纪软件产品的附加价值曲线公司内部的价值链公司基本设施利 人力资源润财政资源研究与开发工程技术采购后勤生产作业利服 务分派润营销 通用价值链例：华为公司的价值链抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，挣脱在低层次市场上的价格竞争，运用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。5、确认成功的核心因素为什么在同一种市场上，不同的公司之间差别如此悬殊？一种重要的因素是，是不是将公司有限的资源集中使用在成功的核心因素上。5.1拟定成功核心因素的措施（1） 比较法（2） 列举法5.2核心技能理论核心技能的概念：（1） 核心技能提供了进入多样化市场的也许性（2） 核心技能是向最后产品附加巨大价值的技能（3） 核心技能应当是竞争对手难以模仿的技能6、竞争战略的基本类型6.1 以成功核心因素为基本的战略（1） 细分市场，辩认出哪一种市场区域具有战略上的重要性。（2） 找出成功者和失败者之间的核心差别。（3） 理清整个经营模式，将资源集中到一种具有战略影响的领域中。（4） 失败的因素：l 没有对的结识什么是成功的核心因素，在非成功核心因素上耗费了大理资源l 虽然结识了成功的核心因素，但缺少充足开拓它们的彻底性和持久性。6.2以相对优势为基本的战略（1） 基本的竞争优势 先入为主的优势 成本领先的优势 差别化的优势 专一化的优势（2） 强化公司的市场定位定位：在顾客心目中树立的公司形象或产品形象（3） 避免在同一种战场上，做与竞争对手相似的事情（4） 非成功核心因素上的优势，不能替代成功核心因素上的劣势6.3以变化竞争规则为基本的战略（1） 产业的竞争规则竞争规则：产业优胜者获取优势地位和超额利润的重要途径 典型的竞争规则 代表产品 专业化分工 个人计算机市场份额 互换机、飞机规模经济 石油化工、汽车市场原则 计算机软件，多谋体创新速度 计算机芯片品牌差别 饮料、化妆品（2） 弄清产业或市场竞争规则的决定因素（3） 向制约因素挑战，变化竞争规则，打破僵局（4） 重建市场竞争规则6.4以开拓战略自由度为基本的战略1、战略自由度的概念战略自由度：环绕一种成功核心因素方向上的也许的战略选择例子：提高家用空调机竞争力的战略自由度价格水平品牌形象 制冷效率集后服务噪音水平外观美感能源消耗2、延伸战略自由度，评价多种战略选择的也许效果3、开拓新的战略自由度7、资源分派原则“无所不备，则无所不寡。”孙子兵法 虚实篇第六资源分派的“压强原则”资源分派的研究措施波土顿矩阵法 吉星高照 前程未卜市 高场增 钞票牛 瘦狗长率 低低 高相对市场份额第二章 服务战略管理1、服务的类型服务的定义（Philip Kotler）服务是一种组织可以向她人提供的任何行动或实效，它基本上是无形的和不引起任何所有权的，它的生产可以或不必与具体的产品有关。服务普遍存在于服务业公司、非赚钱性组织、甚至制造公司中。服务的分类：1. 只提供纯正的有形产品，不附带任何服务。2. 提供有形产品，同步附带服务。3. 重要提供服务，同步附带少量产品。4. 提供纯正的服务，不附带任何产品。如果纯正从资源配备的角度来考察，许多制造公司毋宁说是服务公司。2、服务的性质服务具有四个重要特性，它们影响着服务战略的设计。（1） 无形性（Intangibility）商品可以经试用后再购买，而服务则一般不行，往往是在购买了后来才干享用。为了减少购买服务的不拟定性，顾客就要通过多种途径获取有关服务质量的证据。从这个意义上说，服务提供者的任务实际是“管理证据”，“从无形变有形”。（2） 不可分性（Inseparability）服务往往是在生产的同步即被消费。并且服务提供者与顾客往往同处在生产服务的现场，两者之间的交互作用是服务的一种特殊性质。（3） 可变性（Variability）服务具有很高的可变性，其质量取决于提供服务的人，以及提供服务的时间和地点。服务公司一般采用三种方式控制服务质量：（1） 大量投资于人员的甄选和培训。（2） 使服务过程原则化。（3） 关注顾客的满意度，通过建议和投诉系统，顾客调查，以及“微服私访”评估顾客满意度。（4） 时效性（Perishability）服务不能被储存。服务的时效性在需求稳定的状况下还不致引起大的问题，而当需求发生大幅度波动时，问题就严重了。可以从需求与供应两方面采用措施，使服务能力尽量满足顾客需求。3、服务战略管理的难点和要点3.1服务创新很容易被竞争对手模访。3.2服务公司很难与竞争对手形成差别。3.3服务公司提供服务的三种重要途径。员工（People）设施（Physical environment）过程（Process）3.4服务战略的核心之一：管理服务质量衡量服务质量的重要指标：（1） 获取：在以便的地点和以便的时候容易地得到所需的服务（2） 沟通：采用顾客语言精确地描述服务内容（3） 技能：员工拥有必备的技能和知识（4） 礼貌：员工是和谐的、礼貌的和体谅她人的（5） 信任：公司和员工是值得信任的和以顾客利益为重的（6） 可靠：服务的提供具有一致性和精确性（7） 响应：员工迅速地和积极地响应顾客的规定（8） 安全：服务一点不使人感到危险和顾虑（9） 明确：服务明确地反映出服务原则和质量（10） 理解：员工竭力理解顾客的需要并提供针对性的服务3.5服务战略的核心之二：管理服务效率改善服务效率的六个途径：（1） 提高服务人员的技能和工作强度（2） 牺牲次要的服务质量原则以增长服务业务量（3） 使服务“工业化”（4） 为某些服务发明产品的解决方式（5） 重新设计服务过程（6） 奖励顾客实行自助服务然而，尽管不断有许多服务创新，但服务公司始终面临的基本两难困境仍然是：如何在顾客价值与服务公司利润之间作出权衡。问题是：使顾客价值提高真的与利润增长冲突吗？两者之间究竟是一种什么关系？4、服务利润链的运作机制新的服务模式表白，驱动利润的因素是：*投资于员工*开发向一线员工提供增援的技术*改善人员的甄选和培训*在各级管理层次上实行报酬与绩效挂钩重要的是创立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、反复地购买有关产品，形成终身收入流。服务利润链员工忠诚员工满意内部服务质量收入增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值利润增长员工生产率工作场合设计 服务概念 保持职务设计 一切为了顾客 反复购买员工甄选 满足目的 依赖性员工奖赏和承认 顾客需要顾客服务手段 的服务设计和提供服务利润链还体现了一种特殊的领导方式，即强调每一位顾客和员工的重要性，领导进一步现场与员工和顾客直接交流。顾客的忠诚驱动赚钱性和成长过去中，管理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。近年来，许多服务行业结识到，顾客忠诚是决定利润的重要的指标。市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。度量顾客忠诚的重要指标是：顾客保持率，每个顾客运用的服务种类数量，顾客关系的深度，以及顾客满意水平。顾客的满意驱动顾客的忠诚美国施乐公司（Xerox）采用5级评分法评价顾客的满意度,即1.极不满意；2.有些不满意；3.稍有不满意；4.满意；5.很满意。通过几年的调查发现，予以旆乐公司5分评价的顾客，其反复购买旆乐公司设备的也许性6倍于予以施乐公司4分评价的顾客。价值驱动顾客的满意今天的顾客具有强烈的价值异向。顾客觉得的价值意味着她们所承受的所有成本（涉及价格和使用过程中的多种费用）与否值得。员工的生产率驱动价值美国西南航空公司的例子：多任务的职务设计，别具一格的作业规定，只采用波音737一种型号的飞机，不租用自动订票系统。出类拔萃的服务绩效。员工的忠诚驱动生产率老式的度量员工流动导致的损失往往只考虑招聘、甄选和培训的费用。而对于绝大多数服务职务，流动导致的真正损失是生产率损失和顾客满意度的下降。员工的满意驱动员工的忠诚员工的满意度越高，流动率就越低，忠诚度则越高。但是，什么驱动员工的满意呢？是报酬、额外津贴或高雅的工作场合吗？内部服务质量驱动员工的满意内部服务质量可以根据员工对她们工作的感觉，对同事和公司的感觉，以及员工之间互相提供服务的方式来度量。领导是服务利润链成功运作的基本成功的服务公司的领导者耗费大时间同员工和顾客在一起，亲身体验她们公司的服务过程，倾听员工对改善公司服务的建议，直接过问员工的甄选、考察和晋升。那些真正理解了服务利润链的领导者，花大力气发展和哺育一种以顾客和员工伙伴关系为中心的公司文化。对服务利润链进行有效的管理服务利润链的管理重点：（1） 强化对利润、满意度、忠诚、价值、生产率内部管理质量的考核。（2） 减少直接向顾客提供服务的员工的流动率，提高她们的任职技能。（3） 分析和改善影响员工满意度的内部管理因素。（4） 将管理者的报酬与顾客满意度评价成果挂钩。5、服务利润链的审计服务利润链的审计有助于公司管理当局决定哪些因素驱动着利润。（1） 我们怎么定义顾客的忠诚？（2） 业务开发费和刺激手段与否与保持既有顾客有关？（3） 为什么我们的顾客会背叛我们？（4） 顾客满意数据的收集与否客观、一致和定期进行？（5） 有关顾客满意度的信息是怎么被用于解决顾客的问题的？（6） 我们应当怎么度量服务的价值？（7） 顾客对价值的感觉怎么为产品或服务的设计人员所理解？（8） 用什么指标和措施度量服务质量？（9） 我们怎么度量员工的生产率？（10） 对服务质量和服务效率应当更强调哪一种？（11） 我们应当怎么培训员工的忠诚？（12） 什么限度的员工流动率是合理的？（13） 我们与否找出了员工满意度与顾客满意度之间的关系？（14） 员工的甄选原则和措施与否考虑了顾客的规定？（15） 顾客满意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大限度上作为员工考核及奖励的根据？（16） 员工懂得谁是她们的顾客吗？（17） 员工对在在履行职务时所得到的技术和管理增援感到满意吗？（18） 公司的职务利润链中哪些关系最重要？第三章 公司家精神与创新1、公司家理论的演进3.1重商主义者理查德-坎特伦（Richard Cantillon,1730）的公司家概念：“任何种类的自我雇佣的人，只要一种人不是受雇于她人或为工资而工作，她就是一种公司家（Entrepreneur）。”“公司家阶层与雇佣人员阶层的核心区别在于公司家生活在不拟定的状况下，她们今天以拟定的价格购买商品和劳务，但将来的销售价格却是不拟定的。”“在自我雇佣和承当风险这一点上，公司家与乞丐和强盗有某些相的的地方。”3.2重农主义者魁奈（Quesnay,1750）的公司家概念：“公司家不仅是风险承当者，还必须可以经济性地使商品和服务合适地结合以获取最大的利润。”“公司家承当风险，组织和监督生产，引进新措施，新产品和寻找新市场。”3.3古典经济学家J.B.萨伊（Jean Baptiste Say,1767-1832）的观点：萨伊觉得：“与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者，毋宁说是公司家（Adventurer）在指挥生产和财富的分派。”“公司家的力量对财富的分派，发押着最明显的作用。”“公司家是整个体系的枢纽，人们需要的并不是直接的劳动、土地和资本，而是这三种要素提供的效用，而正是公司家把它们结合起来以满足人们的需要。”J.B.萨伊觉得成功的公司家应具有的特性：1、 她必须具有筹措开办资本的能力，这些资本重要不是她本人所有的的。2、 判断能力、毅力、生意技能和社会知识。3、 预见性、可以比较精确地预测产品的重要性，需求的大概数量，以及生产的措施手段。4、 监督和行政管理能力。5、 数字计算能力和核算成本价格的能力。3.4现代公司家理论之父约瑟夫. 熊彼特（Joseph Schumpeter,1910）的观点：“作为社会经济创新者的公司家不同于投机家和发明家。公司家所从事的，不是囤积任何种类的商品，不是发明前所未有的生产措施，而是以不同的方式运用既有的生产措施；以更恰当的方式，更有利的方式运用既有的生产措施。她们实现了新的生产要素结合方式。”“公司家所面临的挑战是谋求和采用新观念去撞击经济活动，使之挣脱反复不变的循环。”“在我看业，公司家的纯正形态是发起人（Promoter）。如果一种人将她的作用严格限制在新的生产要素结合方式的实现上，她就是一种纯正的公司家。”“公司家是发明性的破坏者。”熊彼特觉得有也许发起创业活动的五种生产要素结合方式：1、 新产品和服务2、 新生产措施3、 新市场4、 新的供应来源5、 新的组织形式3.5管理学家霍伍德H.斯蒂文森（Howard H.Stevenson）的观点：“公司家精神（Entrepreneurship）是一种管理方式，追求机会而不顾手中既有的资源。“公司家是处在发起人（Promoter）受托人（trustee，即行政管理者）持续谱上的一种管理行为现象。”使管理者更趋向于公司家的因素l 机会导向的管理方式l 原有生意机会的枯谒l 市场环境迅速变化l 抢先进入市场的竞争压力l 决策时间急切l 个人决策l 手中拥有少量的资源l 资源贬值的风险l 扁平的、灵活的组织构造l 基于增长率的绩效考核体系l 与成果挂钩的报酬哲学l 经营单位的规模较小l 崇尚创新和鼓励尝试的公司文化使管理者更趋向于行政管理者的因素l 资源和效率导向的管理方式l 增长的市场、较高的市场份额l 市场环境相对稳定l 内部的舆论压力l 决策时间沉着l 集体决策l 公司拥有大量的资源l 充足运用资源的压力l 多层的、僵化的组织构造l 基于投资报酬率的绩效考核体系l 与职务和责任挂钩的报酬哲学l 经营单位的规模很大l 从众的和不宽容失败的公司文化2、创新机会的七个重要来源2.1意想不到的事情2.2不协调的现象2.3过程中的需要2.4产业与市场构造的变化2.5人口变动2.6观念转变2.7新的知识