企业薪酬激励问题研究以深圳S房地产公司为例毕业论文

本科生毕业论文企业薪酬鼓励问题研究 以深圳S房地产公司为例Study on the Compensation Incentive in EnterprisesA Case Study of S Company学生姓名 所在专业工商管理所在班级工商1083班申请学位管理学学士指导教师 职称副教授副指导教师职称辩论时间2021 年 6 月 2 日目 录摘 要IABSTRACTII1导言1研究背景1研究的目的及意义1 1.3 研究方法22理论根底2薪酬管理理论2薪酬概念22.1.2薪酬理论2鼓励理论32.2.1鼓励的概念32.2.2鼓励的类型42.2.2.1 内容型鼓励理论42.2.2.2 过程型鼓励理论52.2.2.3 行为改造型鼓励理论62.3薪酬鼓励的理论研究62.3.1 薪酬鼓励本质62.3.2 薪酬管理和员工鼓励关系63 深圳S房地产公司的薪酬鼓励调查7S房地产公司的背景分析7公司的开展状况73.1.2公司的组织结构73.1.3公司的人力资源结构分析8公司薪酬管理与员工鼓励调查分析93.2.1员工满意度调查介绍93.2.2调查问卷的发放103.2.3问卷调查的结果与统计分析103.3S公司员工薪酬现状分析113.3.1薪酬体系与结构现状113.3.2员工薪酬鼓励存在的主要问题123.3.2.1 薪酬鼓励的满意度低，鼓励效果不明显123.3.2.2 人力资源观念落后，薪酬水平缺乏竞争了123.3.2.3 薪酬缺乏公平性，薪酬管理机制不科学143.3.2.4 不重视员工的福利要求144S公司薪酬鼓励的改良对策154.1完善薪酬设计，优化考评体系154.2建立企业对外富有竞争力的薪酬政策164.3加强企业薪酬的对内公平，提高薪酬管理的透明度164.4积极开展内容和形式多样性的培训164.5真正重视员工的福利愿望175结束语17鸣 谢18参考文献19附录 20摘 要 知识经济时代的到来，使得各企业之间的竞争已经逐渐演变为人力资源的竞争，人力资源管理的重要性日益突出。而薪酬鼓励在人力资源管理中占据极其重要地位，合理有效的薪酬鼓励不仅能够激发员工的积极性和主动性，提高其工作热情，增强其对企业的忠诚度，促进员工努力实现组织目标，而且能在人才竞争日益剧烈的知识经济下对整个企业的管理具有十分重要的指导意义。本文首先介绍了薪酬、鼓励和薪酬鼓励等根本理论知识，在此根底上，以深圳S房地产的员工薪酬鼓励为研究对象，采取调查问卷的方式对公司的薪酬鼓励情况作了调查和分析，综合运用薪酬理论和鼓励理论对该公司员工的薪酬鼓励现状、问题等作了比拟系统的分析，并提出相应的改良策略，旨在理论与实践相结合，给同类企业的员工薪酬鼓励问题提供借鉴。关键词：企业；薪酬；鼓励；S房地产公司ABSTRACTThe arrival of knowledge-based economy makes the competition among enterprises have gradually evolved into human resource competition. The importance of the human resource management is prominent day by day, and compensation incentive takes over an extremely important status in human resource management.The reasonable effective compensation incentive not only can inspirit employees enthusiasm and initiative, enhance their working enthusiasm and the loyalty to the enterprise, promotes employees to make their hard to achieve organizational goals. In addition, it also has a very important guiding significance in the increasingly fierce competition of the knowledge economy to the whole enterprise management. Firstly, the article introduces the definition of compensation, incentive and compensation incentive. And take Shenzhen S real estate company employees compensation incentive as the object of study, adopts questionnaire investigation on compensation incentive circumstance to make investigation and analysis. Making the compensation theory and incentive theory on the company employees incentive status, problems and makes systematic analysis. Finally, it gives some constructive advices to similar enterprise employee compensation incentive problem for reference.KEYWORDS: Enterprise; Compensation; Incentive；S real estate company企业薪酬鼓励问题研究 以深圳市S房地产公司为例工商管理，202111551326，吴璇霞指导教师：周昌仕1 导言1.1 研究背景21世纪，世界经济竞争加剧，竞争格局日新月异，结构扁平化、柔性管理、团队建设、跨文化管理等新的管理理念及管理方式不断地运用于组织管理中，企业之间的竞争日益剧烈，已经由原来的“产品竞争、“技术竞争和“管理竞争开展为“人才的竞争，调动全体职工的积极性和创造性成为企业在竞争中取胜的一大法宝。鼓励胜于管理，只有鼓励到位了，员工的激情才会随之高涨，才会全心全意奋斗，从而创造无尽的价值。与之相适应，薪酬与鼓励也出现了系列变革：全面薪酬、弹性福利、利润分享等薪酬模式成为鼓励员工的手段，并取得了良好的鼓励效果，但薪酬管理问题与挑战依然存在。时代在不断的变化不断的进步，要想留住人才，企业的管理者就必须懂得用智慧去驾驭员工，让员工心甘情愿的为企业奉献自己才华。事实上，好的员工不是管出来的，管理者要懂得利用鼓励的手段来激活自己的员工。薪酬鼓励作为企业中重要的鼓励方式，在吸引、保存和鼓励人才方面起着决定性作用，已经越来越多地受到人们的关注，尤其是在市场经济日趋成熟的当今社会，它作为企业管理的重要组成局部，对提高企业的竞争力有很大的作用。要培育和提升企业核心力，就必须重视企业的薪酬鼓励问题。对于房地产开发企业而言，大局部企业正逐步走向正规化，人力本钱是企业本钱的重要组成局部，薪酬管理作为其重要组成局部，是房地产企业加强管理，获取竞争优势的重要手段。因此，房地产开发企业如何根据实际情况选择与组织相匹配的薪酬体系，实现鼓励不同员工和提高组织绩效的目的，成为业界关注的重点课题，同时也可为我国企业薪酬管理提供较高的参考价值。1.2 研究目的及意义结合薪酬和鼓励等理论知识，通过文献回忆与分析，以深圳S 房地产公司为例，将理论与实践相结合，对该公司的薪酬鼓励问题进行问卷调查，分析员工薪酬鼓励的根本现状、存在的问题，并提出改良的对策，希望能够给同规模类似企业的薪酬鼓励管理提供参考意义。科学有效的薪酬鼓励对企业有着至关重要的作用，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，企业的薪酬管理正是员工鼓励的一把“双刃剑，它既可能激发员工更高的工作热情和激情，也可能破坏员工的公平感从而导致工作动力的减退。本文就S公司为例进行分析，希望通过以下几个方面能够为管理者带来启示：第一，合理的薪酬政策有利于提高企业业绩水平。科学的薪酬支付体系可以充分调发动工的积极性，激发员工潜能，为企业的开展注入新力量。第二，有效的薪酬鼓励有利于企业吸引人才，解决员工鼓励问题。薪酬是鼓励的主要手段，关系到员工的切身利益和企业的可持续开展，对企业人力资本的开展起着关键作用。本文通过分析薪酬鼓励存在的问题，分别从对内的公平性和对外的竞争性进行阐述，帮助企业健全员工薪酬鼓励问题。第三，为同类型的企业的薪酬鼓励的相关问题提供解决思路和借鉴。本文虽只是以S公司来探讨企业薪酬鼓励的相关问题，但它同时也是中小企业这一行业的一个缩影，很多中小企业也存在类似的难题。我们应该从个性中反映其共性，找出普遍性的原理。因此，通过对案例的探讨与研究，希望能给同类型的中小企业带来一些启示。1.3 研究方法 本论文主要采取理论与实证研究相结合的方法：1、文献资料法。由于研究的需要，通过网络和广泛的文献阅览，对薪酬鼓励理论知识进行系统的回忆与总结。2、实证调查研究。以问卷调查为主要形式，结合文件的分析，对深圳S房地产公司员工的薪酬鼓励展开调查研究，收集相关数据，为薪酬鼓励的研究提供依据，为改善公司的薪酬鼓励问题提供信息。2 理论根底2.1 薪酬管理理论2.1.1 薪酬概念薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬，包括物质和非物质形式，比方工作满意度、精神方面的嘉奖以及培训和晋升的时机等。狭义的薪酬是指雇员为企业作出奉献之后得到的物质报酬。本文的薪酬是指广义的薪酬。2.1.2 薪酬理论 广义的薪酬通常被分为货币薪酬和非货币薪酬，货币薪酬是指公司以货币的形式支付的报酬，例如根本工资、津贴、福利、奖金等；非货币薪酬是指公司以实物、效劳或平安保障等形式支付给员工的报酬形式，表现为为员工提供多种福利，带薪休假、家庭福利等等。 股权工资奖金鼓励性货币薪酬津贴福利保险保健性 全面薪酬 开展时机培训发 展学习环境非货币薪酬名誉工作条件生 活工作气氛 假 期图2-1 全面薪酬内涵鼓励，就是设法提高个体通过高水准的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。鼓励是一个满足需要的过程，是引导个人的行为向着组织目标的正强化过程，是管理的重要职能之一。本文所称的鼓励，主要是指研究利用薪酬手段，激发员工工作动机，充分调发动工积极性和热情，促使员工有效的完成组织目标，创造更大的价值。人的鼓励过程如图2-2所示：行为或行动紧 张要 求需要和动机 目 标满 足强 化 图2-2 鼓励过程2.2.2 鼓励类型鼓励理论是管理学中的重要理论，可以分为内容型鼓励理论、过程型鼓励理论和行为改造型鼓励理论三大类。2.2.2.1 内容型鼓励理论1.马斯洛Maslow的需要层次理论马斯洛在1943年提出需要层次理论，马斯洛将人的需求划分为生理需要、平安的需要、感情和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。在分析了人的各种各样的需要之后，他认为这些需要是从较低级的生理需要到较高级的社会性需要的有序排列。只有较低水平的需要得到满足之后，才会出现较高层次的需要，这时较低层次的需求便不再起鼓励作用。生理的需要和平安的需求属于低层次的需求，而感情和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要是人的高层次的需求。对于一个人来说，不同层次的需要可以同时并存，这些需要不是“有或“没有的问题，而是哪个占主导地位的问题。这给我们的启示是：组织者先要满足职工的低层次需要，这可以通过工资、住房、保险、福利等方式使员工的需要得到满足。但是当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的鼓励方式来鼓励员工，效果会很小，这时组织用于满足低层次需要的投入的效益是递减的。所以，如果想鼓励员工，首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平，从而提供相应的鼓励措施。赫茨伯格Herzberg于50年代后期提出双因素理论，即鼓励和保健因素理论。鼓励因素是使员工感到满意的因素 ，指与工作本身的性质有关，多与工作内容联系在一起的因素，包括成就、赞赏、工作本身、责任、晋升等，鼓励类因素的改善，往往能给职工以很大程度的鼓励。保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括公司政策、上司监督、工资、人际关系、工作条件等，这类因素不能起到直接鼓励员工的作用，但是能够防止员工产生不满情绪，具有维持人的积极性和工作现状的作用。这理论告诉我们，满足各种需要所引起的鼓励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使物质需求获得满足后，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性与持久的热情，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注重对人进行精神鼓励，在适当的时候给予鼓励与支持，给人开展与晋升的空间。奥尔德弗重组了马斯洛的需要层次，认为人有三种核心需要：生存需要，相互关系需要和成长需要，称为ERG理论。存在需要关系到人的机体的生存，包括衣食住行及组织提供的相应手段等；关系需要指开展人际关系的需要；成长需要指个人自我开展和自我完善的需要。在管理活动中，不但要根据各种不同需要层次的员工设置与之相应的鼓励措施，而且要注意到人的各种需要的并存性，同一时间可能有多种需要，能最大限度地满足员工各种层次需要的活动或工作对员工有更大的推动力，鼓励效果更明显。美国行为学家麦克利兰认为个体在工作环境中主要有三种动机或需要，即成就需要、权力需要和社交的需要。成就需要的管理者独立性强，非常关心工作环境的改善，力求做得最好；社交需求的管理者，非常关心团体的接纳和认可，与周围的人保持亲密无间和相互谅解，担忧被团体疏远；而权力动机强的管理者，更善于行使制度所赋予的权力影响力。这就需要在对员工实施鼓励时考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的鼓励措施。 2.2.2.2 过程型鼓励理论该理论是美国行为学家斯达西亚当斯于1963年提出来的，它是一种关于社会过程比拟的理论，根本内容是，员工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比拟的倾向。如果当事人与他们进行比拟后，感觉到公平那么相安无事，如果他感到不公平，就会产生一种恢复公平的愿望，并采取相应的行动。公平理论对于企业薪酬鼓励的企业在于：要建立公平公正的人力资源管理政策，要保证制度的公开、公正和透明；要在科学的工作分析根底上建立薪酬体系，薪酬体系设计要对内具有公平性，对外具有竞争性；要加强员工教育和引导，正确合理的评价自己的收入与付出比，并与他人进行正确合理的判断。美国心理学家埃德温洛克最先提出了目标设置理论。该理论认为，对于一个人的行动而言，具有一个明确而具体的目标比没有目标更能激发人的积极性，从而取得更好的业绩。目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。弗鲁姆的期望理论认为，一个人从事某项活动的动力的大小，取决于“该项活动所产生成果吸引的大小和“该项成果实现概率的大小这两项因素，前者被定义为“效价，后者被定义为“期望值，用公式表示为：鼓励力=效价*期望值。 即当个人对实现某工程标的效价高，且实现概率也高时，那么实现此工程标的鼓励力就大；假设效价和期望值这两个因素中的任何一项很低时，那么实现此目标的鼓励力就不大。2.2.2.3 行为改造型鼓励理论斯金纳Skinner倡导的强化理论是以学习的强化原那么为根底，对理解和修正人的行为的一种学说。该理论把强化分为正强化、负强化、自然消退、惩罚四个类型。正强化是指通过给予被强化者奖励、肯定；负强化是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而防止或消除不良后果；自然消退是指对不希望出现的个人行为不予理睬，使其自然消亡；惩罚是指以某种强制性的后果来表示对某行为的否认，不希望这种行为重复出现。归因理论最早是美国心理学家海德Heider开展起来的。归因就是对某种行为的结果找出原因。他指出人的行为的原因可分为内部原因和外部原因，内部原因是指存在于行为者本身的因素，外部原因是指行为者周围环境中的因素，人们把成功和失败归因于何种因素，对以后工作积极性有很大影响。2.3 薪酬鼓励的理论研究 薪酬鼓励的本质就是通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发员工的工作积极性、主动性和创造性，为企业创造更多的经济效益。对于企业来说，分配制度具有两种互为关联的功能，一是对已有生产经营成果的分割功能；二是对人的鼓励功能。传统的经济学分析主要是研究收入分配制度的分割功能。而当今是以信息、知识等先进要素为主的新经济时代，作为知识重要载体的人力资源，已成为现代企业战略性的第一资源，对企业开展具有重要作用。一方面，薪酬管理的目的是充分鼓励、发挥员工的能力，实现企业战略开展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥将促使企业的开展，为薪酬管理实现提供有力的支持，对员工鼓励创造更好的条件。3 深圳S房地产公司的薪酬鼓励调查3.1 S房地产公司的背景分析3.1.1 公司的开展概况 S房地产开发是深圳市的一家私营性质的有限责任公司，具有独立的法人资格，成立于1999年。公司秉承“进取创新，务实高效的经营原那么，规模不断扩大，并取得了房地产开发资质，参加了房地产开发企业行列。公司最珍贵的资源是人才，高素质的人才是立业的根底，公司员工具有优异的专业知识和广泛的组织管理才能及丰富的实践经验。公司主要从事房地产工程的投资开发，曾与深圳市其他公司合作，成功开发多个工程，获得良好的效益，树立了商业信誉度，赢得了很好的口碑。公司一直以来不断努力与探索，已形成了自己独特的企业理念，公司将信守“挑战平凡、无限创新的经营宗旨，开发出高质量、优质效劳的楼盘回报社会，为深圳特区的城市规划与人文建设增添新的色彩。3.1.2 公司的组织结构公司以“合理、精简、高效为原那么设置公司经营管理机构，董事会下设置了总经理室、副总经理室、经营部、客户效劳部、工程部、行政部及财务部。公司的组织结构见图3-1：总经理副总经理副总经理董事会营销总监工程部行政部财务总监财务部经 营 部工程部经理行政部经理财务经理行政助理行政部副经理总建筑师办文人员客户经理销售经理经营部经理工程部副经理主管工程师行政文员会 计出纳员现场出纳员公司图3-1 公司的组织结构3.1.3 公司的人力资源结构分析截至2021年1月底，公司共有在岗员工113人，员工职类、年龄、学历构成如图： 图3-2 公司员工职类构成图3-3 公司员工学历构成 图3-4 公司员工年龄构成由上图可知，公司的大专以下学历占70%，本科生、研究只占了30%，公司员工的学历普遍较低，应该多开展员工继续教育活动，加大对员工的培训力度。同时也可以引进新员工，吸引人才。在员工年龄构成方面，员工的年龄大多集中在 26-35岁和36-45岁，相对平均。虽然如此，在引进人才方面，公司仍需优先考虑年轻员工，为公司注入新鲜血液。3.2 公司薪酬管理与员工鼓励调查分析3.2.1 员工满意度调查介绍 员工满意度调查是一种科学的人力资源管理工具，它通常以问卷调查的形式，通过发放调查问卷，收集员工对企业各个方面的满意程度，再根据收集的数据进行分析，真实反映公司的状况，为管理者科学决策提供参考依据。3.2.2 调查问卷的发放本问卷设计对薪酬各因素的重要程度测量采用李克特Likert五分量表法进行统计，将“非常满意、“根本满意、“不确定、“不满意、“极度不满意，依次计为5、4、3、2、1分。本次调查共发放问卷100份，回收问卷92份，有效回收率为92%；其中有效问卷87份，问卷有效率为94.6%。本调查问卷主要是被调查者对福利、工作、个人开展等方面进行评价，主要测量员工的薪酬满意度和薪酬对员工的鼓励作用。此次调查采用匿名方式，同时要求被调查员工按实际情况完成。3.2.3 问卷调查的结果统计与分析 表3-1 公司员工满意度调查结果统计及汇总表序号工程非常满意根本满意不确定不满意极度不满意平均得分薪酬1工资收入0151538192薪酬系统1122235173加薪的幅度1111443184付出与所得的回报0171631235薪酬制度的公平性0162631146与同行业薪酬水平比照091546177公司奖金02124924鼓励8薪酬对员工的鼓励程度02164128福利9福利的种类1531321810所得到的福利总价值0827351711假期/娱乐安排213401715工作本身12工作有成就感82819171513工作有稳定性112411261514工作性质能够发挥个人能力6432684成长与开展15培训时机2233352416晋升时机0251451617参与管理的时机61524222018自身能力能在公司得到提高5282814123人际交往19同事间的合作95889320企业内部的人际关系8551194由调查数据可知，公司员工满意度均值为2.66，其中薪酬对员工的鼓励程度最低，为1.91；薪酬满意度均值次之，为2.26；满意度均值得分最高的是3.66，接下里依次为：工作本身满意度均值3.1；成长与开展满意度均值2.59；福利满意度的均值为2.42。3.3 S公司员工薪酬现状分析3.3.1 薪酬体系与结构现状根据各职位的任职素质要求、职责难易程度等因素，公司建立7个薪资等级S1S7，不同职位对应不同薪资等级。在各薪资等级中又划分为35个薪资等级。 表3-2 薪资体系薪资等级职位S7总经理S6副总经理、总监S5部门经理、工程经理、资深主管S4部门副经理、专项业务经理S3主管、会计S2业务助理、公司出纳S1行政助理、现场出纳、文员办事员薪资结构包括根本工资、年终奖金、工程奖金。根本工资是职位工资中的固定局部；年终奖金是浮动局部，依据员工绩效表现及组织绩效表现考核而确定；工程奖金是公司根据工程实际收益情况，为鼓励员工在工程的奉献而给予的额外奖励。根据不同的职位级别与职位类型，具体的薪资结构如下： 表3-3 薪资结构薪资等级固定工资 年薪按月发放年终奖金按年薪%考核发放工程奖金S6-S7100%15%根据工程实际收益情况及员工工程奉献及绩效考核评分进行发放。S5100%15%S1-S4100%15%工程奖金的发放与工程实际收益、工程规模、工程对组织开展的奉献等情况紧密相关，发放对象是为工程部人员及公司总部其它人员，根据其在工程中所承当职责大小、参与程度、绩效表现等因素确定奖金分配系数。3.3.2 员工薪酬鼓励存在的主要问题3.3.2.1 薪酬鼓励的满意度低，鼓励效果不明显图3-5 公司薪酬对员工的鼓励程度由统计表知，公司的薪酬对员工的鼓励程度的满意值为1.91，为所有评估值中的最低值。其中，只有2%的员工感到根本满意，而不满意以及极度不满意的分别占到总数的48%和32%，这说明公司的薪酬鼓励制度有待改良。3.3.2.2 人力资源观念落后，薪酬水平缺乏竞争力目前，仍有很多企业没有重视人力资源是第一资源，虽然有局部中小企业开始重视员工的价值，高薪聘用员工，但与相同行业的大企业相比，公司的整体薪酬水平还不够高，在人力资源市场上缺乏有效的竞争力。薪酬鼓励是员工鼓励的重要因素，如果缺乏有效的薪酬鼓励，就会导致员工的流失，从而影响公司的经济效益。图3-6 员工对工资水平的满意度 图3-7 与同行业薪酬水平相比，员工的满意度 根据调查统计结果，该公司与同行业其他公司薪酬比照的满意度为2.18，对于工资收入水平的满意度为2.3，对公司奖金的满意度为1.91，分值都偏低，说明该公司的薪酬水平缺乏竞争性。该公司属于私营企业，开展只能依靠自身积累，办公地点位于深圳市罗湖区的中心地带，各种开销费用高，经营本钱也高。奖金是工资一个补充局部，是员工付出超额劳动后按企业新增效益提取的报酬。但该公司员工对于奖金的满意度只有1.91，主要表现在，公司缺乏有效的奖励制度和考核方法，奖金的发放操作不标准，巧立名目挪用奖金等，侵犯了员工的利益。3.3.2.3 薪酬缺乏公平性，薪酬管理机制不科学从亚当斯公平理论中，我们不难看出，员工理解薪酬的公平是一种比拟之后的感受，是一种相对尺度，它并不是要求员工一定要相同的工资报酬，享受一样的待遇。S公司员工对于薪酬制度的公平性有52%的员工是不满意的，人数都超过了调查人数的一半了，这个问题原因存在于，与同行业相比，员工工资相对低，缺乏公平性；在公司内部，虽有建立薪酬体系，但由于是私营企业，随意性比拟大，导致公司的员工薪酬管理比拟混乱。公司在薪酬鼓励方面带有较强的主观性，薪酬不仅取决于员工的奉献，还取决于与领导的关系，是否沾亲带故、迎合领导等，这些都造成了薪酬分配上的不公平，引发了员工心理的不平衡，从而影响了工作积极性的发挥，也正是由于这些原因，才导致了该公司的员工对薪酬公平性的满意度值低，为2.51。图3-8 薪酬制度的公平性3.3.2.4 不重视员工的福利要求图3-9 福利的种类 图3-10 所得到的福利总价值从调查结果显示，员工对于公司的福利总类的满意度中，有36%的员工不满意和21%的员工极度不满意，超过了总人数的一半。另外，对于员工自我感觉所得到的福利总价值中，分别有40%和20%的员工感到不满意和极度不满意，也超过了调查总人数的一半，说明公司的员工对公司的福利待遇普遍不满意。 随着中小企业的不断开展扩大，即将面临着人才稀缺的困境，业主们虽然也意识到员工福利的重要性，但在员工福利鼓励方面却远远落后于国有企业，员工福利政策不健全，导致了企业人才的流失、员工的积极性下降，最终导致了企业的竞争力下降。这严重阻碍了企业吸引优秀人才和进一步的开展，因此，找出并分析问题存在的原因，提出解决的方法，有效的鼓励员工，才能使企业更具有竞争力。4 S公司薪酬鼓励的改良对策4.1 完善薪酬设计，优化考评体系成功的薪酬设计，可以促进公司的经营战略，承受来自法律法规以及社会、竞争等各方面的压力，从而使企业保持竞争优势。 S公司虽然有比拟完善的职位说明书，但在岗位制度、岗位评价和岗位分析方面缺乏科学性造成薪酬体系不够完善。现行的岗位等级工资制度相对较简单，难以保障薪酬的公平性。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其奉献成正比，使岗位的晋升或降级有量化的考核数据，防止员工干好干坏都是一个样的消极局面。通过岗位的分析可以明确各岗位的工作性质、所承当责任的大小、劳动强度的轻重、工作环境的好坏及岗位任职资格等。 要在公司可承受的范围内尽量满足员工的薪资期望，形成一套完善的鼓励制度，公司现在的工资大局部低于深圳市同行业同职位的平均工资，公司要在保障根本利润的前提下充分考虑经济增长的速度及物价上涨所形成的压力，确保员工的工资能在物价上涨的当今社会实现真正增长。另外要进一步优化考评体系，综合考虑员工的专业素质、工龄、考勤、工程完成情况、学历等多项指标来制定考评体系，可以量化的指标就量化，不能量化的指标可以通过员工意见制定出大家广泛认可的评价体系，这样才能够尊重员工的需求，提高工作效率，从而对公司做出更大的奉献。4.2 建立企业对外富有竞争力的薪酬政策 各个企业在薪酬支付政策上千差万别，在一些企业，薪酬政策是给核心的员工支付最有竞争力的薪酬，在另一些企业，薪酬支付不是最高的，却也同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、企业的工作环境、员工的开展空间、企业的经营业绩等，员工同样看重这些因素，并不会因为企业的薪酬不是最高而放弃参加该企业。因此，企业领导也应当从全面薪酬的角度出发，在制定薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模企业的薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，保持企业的薪酬具有竞争力，吸引和留住优秀人才。4.3 加强企业薪酬的对内公平，提高薪酬管理的透明度公平是薪酬管理中最根本最重要的原那么，任何不公的待遇都会影响员工的工作情绪，影响鼓励的效果。报酬的公平包括外部公平和内部公平。外部公平指员工与其他规模相似、行业相同、区域相邻、地位相当的类似公司员工的薪酬的比拟。内部公平是指员工与员工报酬水平的比拟，原那么上员工得到的薪酬应与其岗位价值、奉献大小相符合。企业薪酬设计应遵循“公平公正原那么，特别是对内公平，企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任的不对称，使员工造成心理的不平衡。要加强企业薪酬的对内公平，就要做好企业内部的岗位评价，确定不同岗位的相对价值，从岗位的责任大小、复杂性和所需能力等方面来对岗位进行评估，确保薪酬的对内公平性。另外，在确立薪酬策略时，也可适当增加员工的参与度，保证信息的公开透明，不再将薪酬问题遮遮掩掩，各级管理人员要承当解释薪酬制度的责任，通过适当的途径向员工加强薪酬策略的宣传，提高员工对薪酬策略的满意度，激发员工参与企业的意识，为企业的开展献计献策，让员工从心理上感到自己是企业管理团队的一员。4.4 积极开展内容和形式多样性的培训 知识经济时代对知识的扩散和运用提出了更高的要求。员工培训是一个全方位的，贯穿员工职业生涯始终的系统性工程，培训是员工提升自我竞争力的手段之一，通过培训不仅能提升员工素质，满足员工自我成长与开展需要，增加公司的综合实力和市场竞争力，而且能增强员工对组织的认同感。 S房地产公司要树立长远的对员工培训教育的战略思想，建立一套完整的培训体系，有针对性地制定培训方案。对员工的智能、技能开发、培训、检查等各个方面都做出明确规定，激发员工获取新知识、新技能的积极性。同时，为了满足员工的培训需求，除了正式的培训，也可以实施局部培训和“帮带式内部培训，发挥员工的主动性，增强员工的参与和互动。如果培训方式得当，就能够给企业带来长期的效益。因此，要加大适当的培训投资。4.5 真正重视员工的福利愿望 不同的员工，或者同一员工在不同时期的需求都是有差异的。对于收入较低的员工，奖金的作用是十分重要。对于收入较高的员工，特别是高知识分子和管理干部，那么对晋升、尊重人格、授予职称、自我实现等方面的需求相对较高。在物质需求得到一定的满足后，人们更注重的是精神上的需求，对于从事体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴那么显得更为重要。S公司中，员工的福利要求大多没有得到满足。因此，要首先对员工的需求有充分了解，在员工需要的时候给予其所需，针对性强，这样才能起到事半功倍的效果。如果领导者想使下属的鼓励水平最大化，就必须为下属着想，重视他们的需求，加强对人性管理，深入了解员工的心理诉求、成功意愿，了解需求的多样化并作出积极反响，真正做到以人为本，体恤民情。管理的完善和改良从来不是一蹴而就的。S公司要充分吸收国内外企业薪酬管理的优势和长处，不断提升薪酬管理水平，发挥薪酬管理对员工的吸引和鼓励作用，为建立企业的核心竞争力发挥不可替代的作用。5 结束语在知识经济的时代，人才的竞争愈演愈烈，能否吸引和保存优秀的员工，直接关系到企业的生存和开展。薪酬是企业鼓励员工最主要和直接的手段，一个企业薪酬体系的好坏将直接决定企业能否吸引和留住企业自身开展所需要的人才。如何公平、公正、合理的补偿为企业辛勤做出奉献的员工，保证员工能够从薪酬上获得心理上的满足，是企业必须解决的问题。本文在对企业薪酬鼓励理论学习的根底上，以深圳市S房地产公司为例，通过问卷调查，深入而全面的分析了该公司薪酬管理的现状及存在的问题，结合薪酬的理论知识，提出了薪酬鼓励的有效对策，以求能够最大限度的满足不同员工的需求，有效的鼓励员工，调发动工工作积极性，发挥薪酬的鼓励作用。鸣 谢时光荏苒，岁月如梭，四年的大学生涯即将画上句号，回首这短暂时光中的点点滴滴，内心倍感充实，也充满了无限感慨与感谢之情。首先，衷心地感谢我的导师周昌仕老师，从论文课题的选择、提纲确实定、论文的修改直到定稿等各个环节都是在老师悉心的指导下完成的，周老师一丝不苟的治学态度和渊博的知识给了我很大影响，使得我在求学的道路上不断进步。同时也感谢研究生张锐师姐，在文章细微之处的遣词造句，都有师姐细心的帮助和指导。在本文资料数据的收集过程中，得到了朋友无私的帮助，以及S公司员工的大力配合，在此表示由衷的感谢。最后，感谢四年来给予我无数教诲的老师和在生活上默默给我帮助的同学们，感谢大家对我的关心、支持与鼓励。参考文献1 李新建,孟繁强,张立富.企业薪酬管理概论M.北京:中国人民大学出版社,2004(9):2.2 胡昌全.薪酬福利管理M.北京:中国开展出版社,2007:10.3 程国平.经营者鼓励M.北京:经济管理出版社,2002:22-30.4 肖红光,谭作文.构建和谐的高校人力资源鼓励机制研究J.湖南商学院学报，2021,(1):43-46.5 彭剑锋.人力资源管理概论M,上海:上海复旦大学出版社,2003(11):34.6 李爱梅,肖胜.员工鼓励与企业创富M.北京:中国纺织出版社,2003(1):36-80.7 约翰E如何制定员工鼓励机制M.上海:上海交通大学出版社,2002:231.8 张在冉.我国民营企业薪酬鼓励问题研究D.山西财经大学,2021:14-19.D.南京大学,2021:16-20.10 Bloom Matt & Michel, John G. The relationships among organizational context, pay dispersion, and managerial turnover J.Academy of Management Journal, 2002,45(1):33-42. 11 王长城,薪酬管理M.海天出版社,2002.113-126.12 斯蒂芬P罗宾斯.组织行为学M.北京:中国人民大学出版社,1997:22-38.13 刘伟.鼓励理论在企业管理中的应用J.企业管理,20055：104.14 李新建.人力资源管理M.天津:南开大学出版社,2003:235.15 赵静杰,史娜.企业核心员工的鼓励研究J.工业技术经济,2006:46-55.16 王玺.最新企业薪酬体系M.北京:中国纺织出版社,2003:68-72.17 罗大伟.关于管理者薪酬的研究综述J,管理工程学报,2002(4).附 录S公司员工满意度调查问卷尊敬的先生/女士：您好!我们正在进行一项关于本公司的薪酬管理和员工满意度的调查工作，您提供的答复对本研究起关键作用，本调查仅作研究之用，问卷采取不记名方式，您提供的任何资料都会得到严格的保密。请您按照实际情况作答，否那么将影响调查结果。谢谢您的支持与合作！一、根本信息1.您的性别：A男 B. 女2.您年龄：3.您受教育的程度：4.您的工作岗位：二、问卷主体序号题目选项您的选择ABCDE1您对工资收入是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意2您对加薪的标准是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意3您对加薪的幅度是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意4您对自己的付出与所得的回报感受是：非常满意根本满意不确定不满意极度不满意5您对本公司薪酬制度的公平性是否满意非常满意根本满意不确定不满意极度不满意6与同行业相比，您对自己的薪酬水平满意吗？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意7您对公司奖金计算是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意8公司的薪酬对员工的鼓励程度是否合理？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意9对公司福利的种类是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意10您对所得到的福利总价值是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意11公司假期/娱乐的安排是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意12您是否满足工作的成就感？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意13您是否满意工作的稳定性？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意14您对工作性质发挥个人能力是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意15您对培训时机是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意16您对晋升时机是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意17在公司，对于参与管理的时机满意吗？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意18您对您在工作能力提升满意吗？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意19在工作中，同事间的合作怎样？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意20您对公司内部的人际关系是否满意？非常满意根本满意不确定不满意极度不满意公司员工的根本信息题号ABCDE16251223393615312213027234391228277员工满意度调查汇总题号ABCDE101515381921122235173111144318401716312350162631146091546177021249248021641289153132181008273517112134017151282819171513112411261514643268415223335241602514516176152422201852828141219958893208551194 2021年房地产业局部工种工资指导价位序号工种高位数中位数低位数平均数1平安保卫和消防人员62273225244629172保安员50171904180023253电工95464516377949904房地产业务员87356825324073225风景园林工程技术人员128366966287472816品质控制68656500311553587工程技术人员147467727362276778行政办公人员55113958290137259行政业务办公人员952536232060479110会计人员1442339562329530511建构筑物防治工771043142139416712建筑和工程施工人员535152713180442413建筑设计工程技术人员1326359152610679114鉴定估价师1744940892446402915金融业务人员1669742303086396816客服人员678229271786330417秘书933043962047417918其他办事人员和有关人员1022945632500505319其他电气工程技术人员1506328662021285820其他行政业务人员736033081892310021其他行政事务人员787435311847387422其他机械工程技术人员1567428731719284523其他建筑工程技术人员1616566272055721024其他商业、效劳业人员1070235802652426125其他物业管理人员945432742390341026其他专业技术人员1701146312420376627企业董事421051402797662575928企业经理311971054755001280729企业职能部门经理或主管1693863874231576030人力资源开发与管理工程技术人员1141064402752546931审计人员921570844184459132室内装饰设计人员1114856952200560433收银员563729092297285634水电工505433372482321435土木建筑工程技术人员1316842642666499536推销员815430241625294837维修电工894631751972344238物业管理员1097127892100303139系统规划与管理工程技术人员2664552881603548340销售人员951370643779608941预算工程师1926556163969491342造价工程师2232151304001609543质量工程技术人员2216850052198338044质量管理与可靠性控制工程技术人员1931527112042255845中介代理人909329852143305046工程经理795056463277535847总经理助理1510068505800777648人事专员755059173615522449生产经营经理1400078203259733950财务经理21096873251331003351行政经理2263366673250816252人事经理26333861654501266153销售和营销经理1181598535800906754其他企业管理人员112684125284