有效授权始于倾听

有效授权始于倾听类别：公司管理 发布时间：-9-3阅读：855任何一种公司，在授权中都离不开倾听。通过倾听，管理者能更好地理解员工的发展需求，鉴别出那些协助员工成长的授权机会，从而改对的地授权。 在无穷尽的管理轨道上，良好的倾听，尚有助于管理者与员工建立一对一的信任关系，可以鼓励员工积极将深藏的经验、智慧发挥出来，在完毕授权任务时，超越自我。 在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。 南茜是一种极具上进心的年轻经理，她但愿成为公司的第一种女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。 该工厂经理哈罗德并不对她的新助理表达欢迎，由于她不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表达她但愿通过授权来发展员工，但哈罗德紧张她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要她可以控制否决权，她并不介意让南茜着手制定授权筹划。 两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权筹划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，由于杰瑞不懂电脑。 “哈罗德，我刚来的时候杰瑞的确是不懂电脑，但她目前不同了!我和她谈过，也问过她如何能更好地为工厂运营作出奉献。她说她非常爱慕电脑，但历来没有机会去学习电脑。她说她要是学会操作电脑的话，她可以负责生产报告。于是我们安排她去参与了一种电脑培训课程，她对此非常感爱好。她说这份工作一点儿都不烦闷，她每天非常急切地想投入到工作里面去。” “哦?如果她如此喜欢电脑，为什么她历来没有说出来过呢?” “我也问过这个问题。她回答说从没有人问她乐意干什么。我懂得杰瑞是一种很腼腆内向的人，但一旦你表达对她的爱好，她会打开心扉。我觉得她是一种需要更多指引和理解的优秀员工。这就是我对她的见解。” 哈罗德由此批准了有关杰瑞的筹划。南茜接着谈起了有关苏的筹划。她安排苏去负责和质检局一起举办的季度会议。南茜理解到苏是一位优秀的演讲人才，同步也是本地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏此前的上司历来不乐意去理解她的这些特殊能力，也历来没有安排她参与重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，但愿能获得任命。 虽然不情愿，哈罗德仍然批准了南茜对杰瑞和苏的授权筹划。“我不久乐，南茜。”她说，“我原觉得你的授权筹划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。” 对员工的这些需求，为什么哈罗德没故意识到？核心在于，她没有结识到员工们的倾听需要。 进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应当理解自己的员工，理解她们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说:“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。固然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。 如何使自己在授权中，更加精通倾听的艺术 这需要管理者像手下听取自己的命令那样，去倾听自己员工的心声。事实证明，这也是有效倾听的主线和前提。如果管理者不可以聆听员工的心声，员工也许会因不被注重，对所授权任务失去爱好，在本应工作的时候，甚至浮现令管理者恼火的自我消遣。 在聆听员工发言之前，管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉。这一点非常重要。设身处地站在员工立场上，问问自己:“如果我是员工，对我最重要的是什么?”对这个问题，管理者越是常常与员工交谈，仔细听取她们的想法，就越容易回答。 管理者在倾听员工的意见时，要善于听，善于点头，善于微笑，善于记录，善于保持中立，直至她们把话讲完。无论这些话让人多么恼火不舒服，多么有悖自己的思想立场，都必须克制自己，鼓励自己注意倾听，探讨感受。 如果管理者始终以一种和谐的态度，集中精力聆听员工的讲述，就会拉近与员工的距离，在尊重员工的同步也赢得了员工的尊重,达到倾听的最高境界。这时，员工就会由于得到承认和承认而倍受感动，工作体现更加卓越。 更进一步讲，仅仅听取词句，让员工说的每个字都撞击耳膜，这并不是倾听的所有。真正理解员工想说什么，这才是倾听的核心。 对管理者来说，真正有效的倾听是一件非常艰巨的工作。在员工的话语中，特别是某些不甘不肯、欲言又止的话语背后，常有着更深层的潜在含义，管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”，这样，才干把握倾听的实质，更好地解决那些潜伏的问题。 有效倾听有助于管理者摒除主观臆断，避免授权时一厢情愿的难堪。例如，如果问一名员工对所授权的工作与否喜欢，她看着地面，不安地搓着手，用淡淡地语调回答：“哦，是的，我早就盼望着这份工作。”该相信哪一点？是她与语调不相符的话语，还是身体语言? 另如，一位员工执行任务时陷入了困境，但是当问她工作完毕得怎么样、与否需要协助时，她却眉头紧蹙，回答说：“哦，不错，还算可以吧。”她说话的语调和神情都已表白，这事需要继续深究下去。 授权给对的的人 人有千差万别，员工们也各有不同的优缺陷，具有不同的技能，有不同的抱负和需要。作为一种管理者，职责就是设法将这些不同的特性，融入到授权活动中去。授权是一种体现需要的绝好方式，无论是管理者的需要、员工的需要，还是组织的需要，都规定管理者认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选，才干通过授权，满足员工需要，为组织构筑无限美好的将来。 选择合适的人，是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克韦尔奇说:“我的所有工作便是选择合适的人。” 遗憾的是，这个看似简朴，实则有诸多窍门的工作，却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者，必须苦苦摸索，才干找到窍门，穿越壁垒，把合适的员工放到合适的位置上。 做好这项工作，常需要管理者耗费诸多时间。但这是值得的！由于，选错了人会导致麻烦，且麻烦的制造速度比其她事情都要快。而事实也再三证明，为一种合适的岗位选择一种合适的人，要比改造一种原本就被选错的人要容易得多。 、 因此，面对众多员工，千万不要盲目地一蹴而就。最佳耐心些，细细揣摩，精心挑选。如果不能不久找到，宁可等一等，甚至自己去完毕授权工作。 在宏綦公司，施振荣将“人性本善”列为首要公司文化的意义所在，发明了一种和睦的公司文化氛围。在这种氛围的影响下，宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏綦出品的学习软件“微型专家”，一经问世，就风行全球。施振荣依托用英特尔386微解决器组装的32位数PC机，在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。与此同步，为打破台湾电脑制造业仿导致风的局面，施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。 这一切，使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉浸的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一大批新的高档主管。1989年4月，施振荣从这批高档主管中选出刘英武，任命她为宏綦执行总裁。之因此选择了刘英武，是由于刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在IBM公司的一种软件开发实验室，担任了的电脑部主任，是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重她，把公司的经营决策权交给了她。刘英武上任伊始，就忙着把IBM的公司文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。她总是召集公司经理们开马拉松式的会议，让她们听从她的决定。 实行一段时间后，诸多人由于无法接受这种“逼迫人们批准总裁观点”的管理风格，而离开了公司。 刘英武的独断专行还给宏綦导致了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说，施振荣原本打算只购买本地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。成果是什么样子呢?施振荣说道：“我们把德国公司的管理人员变成了一般员工，公司开始浮现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知如何分派原有公司经理们的解雇费的困境中由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一种不断争执的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高档经理充入宏綦的高档管理层，并称之为“伞降部队”。 刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但她对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部持续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一种错误。正如她所说的，“我觉得IBM公司是世界上管理最佳的电脑公司，刘英武理所固然比我更有能力和经验。但她不是公司家，我对她授权太多了、太早了。” 尽管如此，施振荣并没有因公司浮现的财务亏损而责怪刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会回绝了她的辞职。她们一致表达：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才干。不久，刘英武和她的九个“伞降经理”离开了宏綦。 从授权的角度而言，施振荣之因此会犯这样的授权错误，重要因素在于她在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽视了对人的能力的考察。 施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一种重要问题：管理者如果只根据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。 其实，寻找“择人”窍门并非难事，由于员工们在做非授权工作时，体现杰出与否，一目了然。 总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。 这三点选人要素，即：对工作任务的理解；对员工能力的理解；对授权目的的理解。 除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，她们常常觉得，最优秀的是最合适的。这种错误的结识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。 有这样一句俗话说:“最佳的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，懂得她是完毕任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。 一方面，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。并且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，她也许会受到鼓励。但久而久之，她很也许就会觉得，她工作成功的奖赏只是更多的工作承当。特别是当她付出远多于她人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其她的员工来说，也是一种极大的不公平。她们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽视了，进而产生愤懑、抵制的情绪。 授权并不意味着放手不管 从表面上看，授权仿佛就意味着放弃控制。由于授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化退后了。但实则否则。 美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。 如果想成为一名优秀的管理者，但愿自己的公司不断成长，生命持久,参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才干完毕授权实行者与工作控制者的角色转换，只有完毕这一角色转换，授权才干真正走上合理、有效的运营轨道。 51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，她接任CEO时，就采用充足授权，她觉得应当完全放手，让高档主管充足发挥能力。 然而自以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩余13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；第一季度，摩托罗拉更创下来第一次亏损记录。 产生这个成果的最大因素，就是高尔文过于放权，迟延决策，不能及时纠正下属浮现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，因此迟疑了好久，表达应当再给对方一次机会。成果拖了一年后，麦肯持续体现不佳，高尔文才最后批准撤换。 充足授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还迟延纠正、优柔寡断，对公司是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星筹划上，这一点得到了充足的证明。卫星筹划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。 除此之外，高尔文放手太过，主线不会适时掌握公司真正的经营状况。她一种月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算她懂得状况不对，也不肯干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。 摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的筹划时，高尔文就懂得欧洲人喜欢简朴、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重并且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研成果真的表白这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。成果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。 尚有一次，摩托罗拉公开宣布，要在卖出1亿部手机，而销售部员工几种月前就懂得这一目的主线不也许实现，只有高尔文还不清晰发生了什么状况，最后固然是失败。 始终到年初，高尔文才意识到问题严重，她胆怯摩托罗拉的光辉断送在她的手上，于是开始进行调节。她把组织重整，并开始每周和高层主管开会，变化自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。 高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最对的的轨道上来。 但是，许多管理者却常忽视这点，成果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭她们自生自灭。 因此，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让她们有杰出的体现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，保证合适人选与她的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权获得成功。 这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“目前，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！” 更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表她的责任就已经完毕了，还应当负起另一项重要职责予以员工适时的协助和指引。 一位成功的公司家说得好：“授权就像打篮球同样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，互相照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才干有足够的力量去完毕授权任务。”