组织管理概述

组织管理概述一、组织与组织管理 1二、组织结构概述 1（一）组织结构的定义 1（二）决定组织结构的因素 2（三）组织结构图 2三、组织结构设计 2（一）在什么情况下进行组织架构设计2（二）组织结构设计的原则 3（三）组织结构的设计程序 3四、组织变革 4五、岗位设计 5（一）岗位的定义及特征 5（二）定岗定编概述 5（三）定岗（岗位设计） 5（四）定编（含定员） 7六、规章制度 7一、组织与组织管理1、组织：在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization） 则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。通用的定义为：所谓组织，是 人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。2、组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位， 明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理 是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什 么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避 免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。3、组织管理的任务：组织结构设计、岗位设计（定岗定编）、规章制度。二、组织结构概述（一）组织结构的定义像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构（ Organization St rue ture）就是描述组织的框架体系。【组织机构与组织结构的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执 行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。(二) 决定组织结构的因素五大因素：战略、环境、技术、规模和生命周期。在探索战略与结构的关系方面，美国哈佛大学商学院的钱德勒(A.D.Chandler )在1962年出版 的战略与结构：美国工业企业历史的篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结 构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公 司、新泽西标准石油公司和西尔斯罗布克公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略 与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构 中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不 能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结 构的问题纳入议事日程。企业组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力会大幅度提 高，由此钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。(1) 环境、实力、目标之间的平衡形成战略，战略的结果是实现目标。(2) 环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。(3) 组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。(4) 战略需要实现目标的能力，结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就 要相应变革。(5) 上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现 时的结构改变成将来所需要的结构。(6) 结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。【观点】战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。(华为基本法)透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图；公司的基本管理架构； 公司的经营规模；公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点；(公司的组 织结构应视为公司的机密)(三) 组织结构图组织结构图应包括：公司名称、Logo；标题，其中应该包括”组织结构图“字样；发布 的日期、版本；结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；读图说明、备注；修改记 录；制作部门、制作人，批准人员签名等。三、组织结构设计组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及 协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。(一) 在什么情况下进行组织架构设计 公司创立时； 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；公司业务发生重大转型时；公司经营环境发生剧烈变化时; 并购、重组后（M&A）；（二）组织结构设计的原则（1）服务战略和目标的原则；（ 2 ）统一指挥原则；（ 3 ）责权对等原则；（ 4 ）精干高效原则（ 5 ）合理管理幅度原则；（ 6 ）执行部门与监督部门分设原则；（三）组织结构的设计程序（1）组织结构的单元构成职能设计；职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构， 为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。（2）组织结构的横向设计部门划分；部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同 或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产 品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程部门化；（3）组织结构的纵向设计层级设定； 组织的层次与幅度；层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度指一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。（在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加； 管理幅度大了，层次就会减少。管理幅度X管理层次=组织规模）管理幅度的大小，既取决于上级 主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分 散的程度以及通讯的条件；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环 境变化的速度；组织的凝聚力程度； 组织的形态；A、锥形（高耸型）组织；B、扁平化组织。【案例】最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，通用公司首席 执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现 场管理员之间的管理层28层锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系 统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。例如组织结构庞大的日本 丰田汽车则把原先的21层决策等级，缩至直剩11层。美国第三大钢铁企业纽可（N UCOK）公司，年销售额近40亿美元，拥有7000多名在同行业中薪 酬最高的员工。然而，在这样大的企业却只有四个管理等级，正如肯尼斯艾佛逊总裁说：“公司里 的任何人，只需要提4级，就可以坐在我的位置。”，他认为：如果说一个管理者所能管理的下属人 数是有限的，那么他认为那是管理层低估了部下的工作能力。纽可的有些主管，直接管理的员工达 40到50人之多，他们干得同样出色。因此，纽可把减少管理梯级、畅通的信息和分权管理，看作是 增强公司的优势的有效途径。扁平化管理得以在世界范围内大行其道的主要原因是扁平化管理有着不可代替的的发展优势： 企业机构轻便、管理成本大大降低；信息传递效率提高、企业决策迅速、适应市场变化；授 权管理成为一种普遍趋势；造就一批经营管理精英。（4）组织结构的类型选择组织成型；“直线型、职能型、直线-职能型、事业部型、矩阵型、网络型、虚拟企业” （作者注：1、 当前公司常用的是直线职能型、事业部型组织结构；2、案例图到处都可以找到，此处略）网络型结构：是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的 其他外部组织形成的结构形式。（5）组织结构的权利分配职权设计；职权指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权职位紧密相关，跟个人特质无关。 职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。组织中的权利分配分纵向和横向两方面。如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：全 面而具体地规定职权。要将各部门及主管人员的每一项业务活动的职权，都统统加以规定，不能遗 漏，而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。用科学准确的用语规定职权。为了 避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。 以书面形式规定职权。口头形式的准确程度、规范程度较低，书面形式避免了这种不足，而且便于 检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。四、组织变革变革和创新不是为了成功，而是为了生存。Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果 没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它 将很快被破坏。” 企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能 运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者 必须发现组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有：组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。职工 士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。企业生产 经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法 或新的管理办法推行起来困难等。组织管理的转型和重构（变革）是“组织的自我更新和开发”，它是组织应付外界环境变化的 产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。变革是为了实现组 织发展的动态平衡。当组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它 们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组 织的变动性和稳定性有机地结合起来。五、岗位设计（一）岗位的定义及特征岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位 的特征：1、岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；2、岗位是动态的。 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避 免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。【岗位、职位、职务】职位（position）与岗位（Post）的含义相近，职位泛指某一个阶层（类）， 面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务=头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员等。岗位名称=职能（function） +职务（头衔）。如办公室主任、招聘专 员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对 外如市场销售等岗位可灵活一些。（二）定岗定编概述 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后， 就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来， 称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据 组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他 岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。定编（这里包括定员），就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据企业 当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工 作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员，以及配备多少人员。（三）定岗（岗位设计）1、岗位设计的意义岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有 对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻 得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产 生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充 分发挥员工的主动性和积极性创造条件。2、岗位设计的原则因事设岗原则。“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！从理清该做的事”开始,因事设 岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。按照企业 各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事 事有人做”，而非“人人有事做”；因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。另外还有最少岗位数原则；责权统一原则；专业分工原则；有效配合原则；客户导 向原则（应该满足特定的内部和外部顾客的需求）。【华为的观点】管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必 须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职 的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职 权，以及任职资格应作出明确规定。（华为基本法）3、岗位设计的主要方面（1）主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做 哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。（2）需要什么资源和条件：为了达到岗位目标应该利用那些资源和条件（如地点、工具等）？（3）能力要求（任职资格）：做好本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、品质、人际交 往、教育水平、背景与经验等。（4）业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?（5）职权关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任 的划分？（6）工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?4、岗位设计与企业绩效促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方 面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。不满意的企业绩效或新的业务目标，通过业务重组 对组织、制度再设计，通过流程再造对工作过程再设计，通过定岗定编对岗位再设计，从而得到满 意的绩效。（1）企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理 队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。（2）流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率， 对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变 化。（3）岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行 变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。5、岗位设计与工作分析的关系（1）岗位设计与工作分析（人力资源规划模块）是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客 观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。（2）工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题， 从而对原有岗位设计进行调整、修改。3）岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本 的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相宜。6、怎样定岗（1）组织分析法：根据组织结构和具体的业务流程需要，设计不同的岗位。（2）关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。（3）流程优化法：根据新的系统或新的流程对岗位进行优化，这种方法可以确定新的岗位。（4）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。（四）定编（含定员）定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的， 岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。1、定编的原则（1）以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。（2）企业各类人员的比例关系要协调，充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或 自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些相关因素。（3）充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入。（4）走专业化道路。定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的 方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。2、定编的方法。事实上，世界上不同企业对于人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情 况确定出来的。同时，定编的方法也是多种综合起来运用的，不同的部门可以适用不同的方法，比 如：劳动效率定编法安全生产部；业务流程分析法质量管理部；本行业比例法财务部、 办公室、人力资源部；业务数据分析法供销部；管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制 法普遍适合很多部门。六、规章制度规章制度也是企业文化的制度层，是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为 准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是反映特定企业组织的“游戏规则”。关于规 章制度的详细分析及设计，请参见本人仝精心编制的企业文化篇