afm_-大企业病之销售矛盾

大公司病之销售矛盾某公司老总深夜两点来电，说手下两部门因有公事需要协调，到外面吃顿饭，不想近年的老部下因意见不合，矛盾升级继而激化导致两部门大打出手，互殴正酣之际，警察到场，有关公司职工一半进医院，一半进拘留所，四十多岁的大男生了，几乎带着哭腔，“明天我给她们都整死”。也难怪，这位老总上任近十年，尽在剑拔弩张一触既发的环境下工作，虽然鞠躬尽瘁死而后已，可是究竟还是出了这样大的娄子，毛病究竟在那呢？我望闻问切之后，才有了销售矛盾篇。 销售矛盾的体现我们一方面要讲一点，我所谓的销售矛盾是指公司内部的矛盾。而对于公司外部而言，销售矛盾发生是应当的，不发生才是奇怪的。 矛盾之一：销售部与技术部 有一种数据是从六十年代美国的财经类图书上抄来的。说当时美国本土公司开发的新产品，接近百分之八十都胎死腹中，并且大多是以销售部与技术部打的头破血流，不可收拾告终的。我们目前不去探讨数据与否精确，只看这个现象，它与目前国内某些公司里发生的事情如出一辙。技术部的诸位老大们玩的是对技术方面的某些研究，她们成天都在考虑产品的性能、品质、功能、特点，在技术上力求尽善尽美，而基本不关怀顾客的实际需求与实际购买能力。 某五星酒店常在南方一小厂定购一次性雨伞，因这种雨伞是雨天赠给客人的，因此力求价格低廉，以求减少公司运作成本，酒店对质量的规定中，有一条是“正常开合八次即可”，双方按这个原则合伙近年，相安无事皆大欢喜。可忽然有一天，这家小厂的技术人员以更好的服务客户为目的，把一次性伞开合次数提高到二十次。可她们万万没想到，酒店居然因此事险些不与厂方合伙。理由是在其她方面质量相等的状况下，开合二十次的伞，要比开合八次的伞的成本要高。因而在厂方利润率不变的状况下，开合二十次的伞售价就要高。而酒店方追求的是减少公司运作成本，因此要麽请厂方以更低的价格提供原规定的伞，要麽我们终结合伙。厂方有苦难言，这件事最后以厂方降价收场。很明显，在这个实例当中，制造矛盾的厂方技术人员压根就不懂顾客心理需求分析，也不懂得销售部所说的质量过剩为什么物。我并不是说技术部门不重要，技术突破无意义。如果是这样，就不会有索尼、惠普了，技术能力也不会成为公司核心能力的重要构成部分。但公司在做出有关主导核心产品的改动这样重大的事情，怎么不和销售部商讨一下利弊得失呢。 某次，道听途说这样一件事。近期，某科学家发明出一种汽车，此车内装有数十个动力装置，速度可与飞机相媲美，可造价亦高达数百万圆。与速度有关的缺陷是刹车时打出四个降落伞，还要向前冲出三、五百米，轮胎还要被磨成原则的正方形。我听了之后总是感觉有些不可思议。假定这是事实的状况下，我并不否认这种产品也许在此后会被大众接受，但目前我站在销售部的角度提几种问题，造价几百万的车，谁将会是它的购买者和使用者。换言之，你的目的消费群体将会是什么样的人，她们消费这种产品的消费心理和消费目的是如何的，产品的消费环境如何。它的制动距离需要几百米，单是这种车的专用路的问题，在三十年内能否解决还是未知数。单是这一种问题，就决定了这种产品很难在三十年内给我带来效益。如果我们根据营销不拟定性来考虑，假定有极先锋型的消费者来购买此产品，那我们卖出的有限几件商品与否能达到公司获利的目的，我们的投资回报率是多少，回报周期要多长。如果我是这家公司的销售部经理，我会运用这件事进行概念炒作，提高公司产品在公众心目中技术先锋的形象。如果我是这家公司的老总，我主线不也许让不懂市场的人来做技术，这种工程师早就从公司走人了。固然最贴近我们的就是手机的例子。我一出去演讲、做报告就爱调查手机的问题。据我个人调查成果，能纯熟操作自己手机所有功能的人，局限性百分之二，在平常生活中能用到手机所有功能的人几乎是零。因我的调查不具有普遍性，还请诸位谅解。 矛盾之二：销售部与采购部 要说公司里的矛盾，有某些是人为的，还可以通过某些努力化解掉，可有些矛盾却真是与生俱来，难死良医。就例如销售部与采购部。 销售部常常借助区隔市场、市场细分等手段提高销量，为公司增长市场占有率，发明更多的收益。并且销售部会根据消费心理的波动，消费需求的细微变化，常常性的调节产品配方、包装，或者做其他的改良。因此销售部总是但愿采购部购进多种原材料，每种越少越好。但这恰恰和采购部所但愿发生的状况针尖顶了麦芒。采购部出于工作需要，总是但愿大量采购几种原料，这样更易于侃价。用句官话来说，能让公司享有到最大限度的优惠，尚有赠送给自己的小礼物，甚至回扣也是大大的有。对于销售部的抱负状况，购进多种原料，每种越少越好，采购部也的确面临几种风险：第一，无法得到较大限度的优惠；第二，采购不熟悉质量、价格的原材料，没准质量差了，价格贵了，虽说人非圣贤孰能无过，可目前各公司考核这样严，谁也不想落下什么话把，因此采购部不肯配合也情有可原。 矛盾之三：销售部与生产部 这个矛盾与上一种有异曲同工之处。人们出于自我保护意识，往往会但愿自己的工作简朴某些。生产部门固然但愿只生产一种最简朴的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。可任何公司的营销部门能力究竟是有限的。我们大可以找某些干过传销的成功学讲师来鼓励自己的推销员。可是一种产品决不也许满足所有人的需求，人力究竟有时而穷。销售部总是站在消费者一边总是但愿生产部门能按照消费者的抱负愿景生产产品。我到某家具公司做一种征询项目时，那家公司的销售员居然规定生产部门把板台左边的抽屉在不变化外观的状况下作成冰箱。销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少广告费，作了若干公关活动，销售人员进行了如何艰苦卓绝的谈判，甚至为对方重要领导提供大量灰色收入，最后才让顾客产生购买行为。而另一方面，销售部门常常向顾客承诺生产部门不也许做到的事，也几乎不能体谅劳动者的辛苦，总是但愿交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值。 矛盾之四：短期目的与长期目的 做公司的学问里有一种词叫目的，或者叫筹划。经营一种都市甚至经营一种国家都同样我们往往要制定一种最后目的，或者叫终极目的。为了实现这个最大的目的，我们就要设立十年到二十年的长期目的，为实现长期目的，又要设立中期目的，短期目的。说到这就要反复一下诸多国企的一句标语：年有年筹划，月有月筹划，周有周筹划。可是我们在实际工作中常常发既有某些为了实现长期目的而设的短期目的，也许在某种限度上与长期目的相抵触。例如某公司要在十年内将公司竞争力提高一倍，贯彻到销售部假定每月要完毕十万的销售额。可某月属淡季，如不促销，就完不成既定目的。如果促销，也许会减少公司形象，从而导致损失消费者的消费信心和消费满意度等，不利于公司十年目的的实现。可是，不促销就完不成任务并非由于员工不努力，销售手段低下等主观因素，而是由于产品淡季这个已经存在的客观事实决定的。这种矛盾在迅速消费品公司发生的频率，已经到了让人熟视无睹的地步。 我们把这种状态又称为经营老总和销售经理之间的矛盾。经营老总常以长期目的为基点考虑问题，浮现问题时都是从消费者的角度考虑问题，用整合营销解决问题，平时的工作重点也都是怎么达到长期目的，提高市场占有率，巩固客情关系，渠道精耕，如何让品牌进一步人心，打击竞争对手等。而销售经理一般是站在年度任务的高度，工作重点一般是加强员工推销技巧，鼓励员工，开发新客户，开发新地区，提高产品铺货率等。经营老总和销售经理看待同一问题大相径庭的因素就是考虑问题基点不同。因此本应手足情深、同生共死，却闹的鸡皮酸脸、行同陌路。 矛盾之五：经营系统内部资源分派 每个公司的营销推广费用均有限，经营系统的每个部门都想为自己争取到更多的资金，以便于自己部门开展工作。广告部觉得，目的客户群体无法回避广告媒介那无处不在的影响。销售部觉得，与客户接触最多的是我们，我们需要费用的项目数不胜数。公关部觉得，通过公关活动提高公司形象、信誉，要比其她短期行为好的多。人们都站在自己的角度考虑问题，说到这，我们要讲一种道理，商业知识来源于实际工作中，所谓成者王侯败者贼。在实际经营公司中，面对一种问题尚有多种解法，我们脱离实际去探究哪个部门对公司奉献大更是毫无意义。可在大多数大中型消费品公司，经营系统内部矛盾已经成为制约公司发展的大问题。 在此我们仅列举以上重要矛盾，尚有新老产品，安全库存等诸多矛盾不能一一尽述，那么这些矛盾都是怎么产生的呢？ 销售矛盾的因素分析因素之一：管理失误，自残手足 作为公司的各部门应当以实现公司的最后目的为自己的目的，人们抱成一团，拧成一股绳才对呀，心往一处想，力往一处用，我记得这是小学时教师讲的。可我们要体谅公司管理者的苦衷，如果我们不作绩效考核，就一定有员工偷公司的时间为自己谋福利。可要是用了绩效考核，部门经理一方面考虑的就不是公司的最后目的，而是我怎么多要某些钱，我部门的任务怎么完毕。生产技术等其他非销售部门不肯配合销售部门的现象就浮现了，我生产我的产品，我做我的技术研究，你卖不出去产品是你的问题，关我部门什么事？个人自扫门前雪，就是把地都扫出大坑了，也不管她人瓦上霜。由于自己的雪一旦没扫干净，连饭碗都没了。你总不能让人家饿着肚子，光着屁股喊实现公司长期目的呀。人们都把精力用在管理者今天让我干什么事情，部门经理最爱干的事就是，当上司让她看看这盒火柴好使不好使，过了一会她说：“这盒火柴多好使，我一根一根的划过试了”。 因素之二：公司运作沿袭筹划经济模式 以上管理失误导致的是标，运作过程失误导致的就是本。诸多大中型公司，特别是国企，都是几十年的老单位，都是筹划经济时期营建的公司，当时我们的运作流程大体是这样的：技术部研究怎么做产品，采购部购买原材料，生产部门做产品，销售部门跑销售，消费者使用。在这套筹划经济模式中，当时看来是合理的，但目前看来，每个部门只对上下两部门负责，销售部与其她部门主线不也许为实现公司终极目的而团队作战。筹划经济模式下，虽然销售部发现顾客的新需求，也无法影响到技术部，更别提销售是贯穿公司每一种环节的工作了。各部门主线不会理睬销售部，更别说站在顾客角度考虑问题了。而消费者与公司之间进行沟通就要从这根线的一端走到另一端，简直就是蜀道难,难于上青天。在这种状况下，人们都以部门任务导向做事，以顾客为导向的市场营销组织架构简直就是幻想。在这种机制下，销售部变成推销部，技术部永远不用研究消费者需求、完整产品构成。 在我们实际工作中，最可悲的就是在现代公司中，厂房，设备，通讯，交通等硬件都是最佳的，最新的，最先进的，可运作还是筹划经济那一套打法，往往要等到产品大量生产出来之后，才找销售部说：“你们不是懂营销吗？你们来给我销吧！” 因素之三：观念分歧 在实际工作中，我们常发现，公司中层领导，各部门经理，对公司的最佳利益构造，持有差别较大的观点。大多数经重组，重建，改造，二次创业的公司，每个员工都懂得我们是为顾客服务的。但一到具体工作中，就有了我们谈过好几次的人类思维惯性，站在自己的立场想问题。怎么为顾客服务，通过什么样的手段实现公司终极目的，观点不尽相似。可人们都说自己是从顾客角度出发的。销售部以与其她部门级别，各部门之间无行政权力，无法管理别的部门，又缺少正常的，既定的解决渠道，也就导致了大多数大、中型国企无论如何改造都回天乏术。固然导致营销矛盾的因素，不止以上三条，由于各公司实际因素千差万别，在此只举三点，但愿能以点带面，通过我的分析销售矛盾体现，研究矛盾发生因素，望闻问切之后，我们可以开出药方，解决销售矛盾。 解决药方药方之一：营销为大，市场导向 时代在进步，公司在发展，相应的公司文化也总要推陈出新。在公司文化随着公司的发展而衍变中，应当逐渐以生产为大、管理为大，向经营为大、营销为大进行转变。 几年前，我到央视做一期商业节目，节目中，人们探讨了一种问题，假设目前有四种人：第一种，会生产，会销售，第二种，会销售，不会生产，第三种，会生产，不会销售，第四种，既不会生产，也不会销售。在公司经营中根据实际需求，你会选哪一种人作总经理？第一种，一方面是懂生产懂销售，这人种到哪都是最受欢迎的。排在第二位的是会销售不会生产的人，由于有诸多公司是贸易型的，例如商场、超市和部分内贸、外贸型公司等，主线就不需要生产环节。现实中，对于大多数公司而言，生产产品易，销售产品难，很少有相反的例子。因此，人们都把会销售的排在第二位。我本人也属于会销售不会生产的人。接下来发生了长达十几分钟的极为剧烈的争论，最后的成果也许出乎您的意料，人们把既不懂销售又不懂生产的人排在第三位，而只懂生产不懂销售的人被排在第四位。其实，这个道理也易于理解，我什么都不懂，大不了我不上项目，不做新产品，不赚钱，仅此而已。可是，只懂生产不会销售的人，也许会建了厂房，买了设备，采购了原材料，大量生产出产品，可产品在库房里是废品，卖出去，变成钱，才叫产品。只要产品卖不掉，所有的努力都白费，所有的投入都一文不值。因此，不会销售而只会做生产的人，反而不如什么都不会的人，可是有人提出这样的观点，在大多数公司当中，均有会生产不会销售的人，难道人们都错了？此外，我也可以让懂销售的人和她构成团队，共同作战。这个问题怎么解释？其实答案并不难，第一点，中国的市场经济现状与西方发达国家的现状尚有差距，还没发展到每个技术人员都要懂市场的地步，因此，目前某些大、中型公司中尚有懂技术、懂生产、不懂市场、不懂销售的人存在，在这种状况下，谁先让技术人员懂市场，谁的公司竞争力、成功机率就会大幅提高，海尔是最典型的例子。第二，在实际操作中，我们都是让懂生产的人和懂市场的人协同作战，但此探讨的前提是，只能选择一种人，因此说，懂生产不懂销售的人排在了最末。 通过以上的问题，我想人们就明白了，公司的价值最后是通过销售解决的。公司的钞票流是最后通过销售这一活动来获取的。在耐克、皮尔.卡丹等国际品牌的虚拟经营中，早就把生产环节成功的删掉了，这就是她们最大的成功之所在。在我们目前的公司文化的衍变过程中，逐渐的让员工懂得营销为大，资源分派以营销为先。公司对外以客户为尊，对内，其她各部门，技术部也好，采购部也好，生产部也好，都是为营销部服务的，这样，诸多矛盾，从最开始就不会发生。再举一例，海尔集团九九年海外年会上，美国代理商杰克建议，在销售过程中，销售人员听到顾客抱怨，冰柜下部食品难以取出，建议将冰柜提成两部分，下部作成抽屉式的，年会尚未结束，各方面协调一致，技术人员在第一时间进行设计，采购部门进行一对一采购，生产部门全力配合，第一台样机下生产线后立即根据其局限性进行改善，十七个小时后来，也就是年会第二天，杰克看到的已经是抽屉式冰柜的第二代产品，她激动地说：“我从未见过反映如此神速的公司。”这款冰柜在随后的销售中，为海尔发明了不俗的业绩。这件事即可理解成孙子兵法中“故兵闻拙速，未睹巧之久也也，”“夫兵久而国利者，未之有也。”这句话在实战应用中的效果，也可以说是各部门理解营销为大的含义后，通力配合营销部共创佳绩的最佳注释。 药方之二：短期利益让长期利益 如果说药方之一是专为解决营销系统与其她部门的矛盾，那么药方之二则是专为解决营销系统内部矛盾而设计的。公司设立短期目的的目的，是要达到长期目的，也就是我们所做的一切都是为了一种目的而努力的。而不是说我们要分别达到短期和长期两个目的。 如果遇到矛盾之五的状况，在同样能解决问题的状况下，谁的方案对实现长期目的的协助大，就按谁的方案，就分派给谁更多的资源。在实际工作中，往往会浮现的现状是，把钱给广告部，对眼前的问题解决的非常好。把钱给公关部，只能勉强解决问题，但对公司长期目的有协助。把钱给销售部做促销、让利、打折，也许在24小时之内就能解决问题，但从长期看，容易损害产品卖相，减少品牌忠诚度。遇到这种状况，如何解决是最佳方案，各公司产品、目的客户、现阶段公司状况、品牌形象等因素不同，有天壤之别，但有诸多分析措施可加以运用，篇幅关系不能一一阐明。 药方之三：绩效考核制度 几年前，中国的公司家们大谈特谈公司管理。孰不知“公司管理”四字实非万能灵丹，单纯做管理而成功的公司，纵观全球，至今未有。我绝非贬低管理的作用，如果管理无用论成立的话，美国哈佛大学MBA学位的一纸文凭，也就不会被商业巨子们梦寐以求了。但是，国人常犯的错误是：要么不干，类似于家族公司，几乎无管理可言；要么大干特干，全员狠抓管理，觉得管理工作做的好，公司就好。甚至国企发明一句话，“朝管理要效益，”不知让多少内行人笑掉大牙。效益是经营出来的，管理所做的，是减少公司经营成本，从而扩大利润率和附加值，固然也尚有其他用途。现阶段，国内国营公司领导素质两极分化，要么主线不懂商业，毫无绩效考核可言，或是运用筹划经济时的考核制度；要么某些领导出国留学回来，由于太懂商业了，全盘按照西方国家的原则来做，让手下员工无所适从。 按筹划经济来做考核，究竟适不合用，我讲一点，就是员工满意度的问题。员工满意度究竟重不重要。从某种角度讲，重要。但与否有必要列入职业经理人的绩效考核，我们来探讨一下这个问题。某县原有两家国营日化公司，因产品相似，常为争夺客户、争夺通路大开不正之风，送钱、送礼、送美女，互相诋毁对方公司。过了一段时间发现，如果产品按现价，公司只赔不赚，由于你送三千，我送五千，赚的不够送的，如果产品提高售价，产品USP，形象等一系列现状，又局限性以与品牌产品抗衡，问题始终得不到妥善解决。又过了一段时间，两家公司都挺不住了，面临破产倒闭。只得找征询公司来解决问题，却正好都找到了我在的公司。根据实地市场调查，两公司生产时间均在二十年以上，口碑、信誉比目前某些当红品牌还高，以成为本地百姓消费的习惯性品牌。该地中、低档市场始终是这两家公司占领，且本地以形成公司、事业单位团购日化产品的习惯，两公司销售人员与企事业单位领导也保持着不错的关系，每次团购非彼即此。针对此现状，我建议两家公司，放弃既有各主多元、恶性争夺市场的做法，换成各走专业、协同竞争的模式。以肥皂为利阐明：甲公司做洗外衣皂，产品专门针对外衣特点，去污力强，护色剂，荧光剂，漂白剂，香料均大量使用；乙公司做洗内衣皂，护色剂、荧光剂、漂白剂等对人皮肤产生伤害的化学制剂一律不用。在我们的协助下，重新市场定位，又培训了销售人员后，两家公司都不必送礼了，也不必争夺通路了。半年后，两家公司恢复元气；一年半后，产品入京。如果事情到此为止，我不必把它记载到这篇文章中。奇怪的是，我们离开那家公司三年后，本地电视台记者忽然来采访我，问及当年之事，我十分惊讶，具体一问才知，那两家公司三年来政绩显赫的老总，均被员工“选下去了”。两位老总申诉无门，碰巧被电视台懂得，才有这一幕。我早已不在那家征询公司工作了，可本着强烈的责任心，我随电视台二度来到那个没几条公路的小县城，并且见到了两家公司的员工代表。两家公司的员工目前以今非昔比了，工资长级，奖金大把，福利分房，食堂免费吃喝。当我问及为什么把原老总选下时，两家公司员工回答的如出一辙“明明干那个活（指生产此外一家公司的产品）挣的更多，可不知老总拿了人家多少好处，我们怎么说，她（老总）就是不让整，这不就是电视上说的腐败么？”我听了这些话真是哑口无言，如果你想跟这些人讲什么协同竞争、市场共享，无异于对牛弹琴，最后总算跟电视台的人阐明白了什么是竞争的新模式，什么叫区隔市场。最后我说，如果你的员工都能明白你在做什么事情，那也许出于如下几种状况：第一，这家公司的职业经理人知识水平、智商、信息流奇低，她制定某事是何用急，人们一看便知。第二，公司无商业机密保护措施。第三，此公司属国家垄断行业，如电信，粮油，石油，不必保密。例如我懂得开银行赚钱，但我不能开。第四，这家公司属征询行业，员工能力极强，一种电话接线员需商业研究生水平，对员工无法保密。暂举四点。员工不懂得你在干什么才是正常的、应当的。既然员工不懂得你在干什么， 或像上一种例子中，觉得领导挣了对方的钱，那员工满意度自然就低。在我们实际工作中发现，吃大锅饭的公司，用文雅的词叫平均主义公司，这里的员工满意度高；迟到早退没人管，用文雅的话叫无管理公司，这里的员工满意度高；上班不工作，用文雅的话叫俱乐部公司，这里的员工满意度高；领导无能力，靠拉选票上台的，她的员工满意度高；只会发钱的领导，她的员工满意度高。往往干实事的领导，满意度相称低。提高员工满意度的措施诸多，有一条很有效，把公司设备卖掉，每天给员工发一万块钱，满意度一下就上来了。 我用了这样多笔墨，费了这样多口舌，无非是想借此阐明，过去我们的考核项目，适合不适合目前的公司。由于实际到国企中去，大多数的领导干部并未意识到这个问题，因此，敖述颇多。同步我们也要根据自身实际状况，设立可行的、与公司收益有关的、综合的考核制度。制度就是公司的法律，国家有了法律，人们懂得该做什么，不该做什么，杀人偿命，我不能杀人，公司有了制度，人们懂得我们应当为公司长期目的做哪些奉献。再者说，人们一看，卖出多少产品，公司收益多少，与各部门业绩都大有关系，员工们就不会各扫自家雪了。 药方之四：家庭氛围 前几年我们把家族公司骂了个够，素质低下、管理手段落伍、分不清大小王、不结识筹划二字、不知制度为什么物，难听的话尚有好多。可家族公司之因此在特定历史时期大量存在，不知有无人从中学到一点有用的东西。一般来讲，维系一种公司正常运作的，是公司的钞票流，维系员工在公司工作的是工资、福利、培训、股份、期权等软性、硬性的东西，而只有亲情、友谊，才干维系家人、朋友在一种没有钞票流、没有工资、没有福利、没有培训的公司里做事。公司发生财务危机，员工工资成本形成压力时，朋友可以给你义务工作。公司有灭顶之灾时，与公司一同过关斩将、力挽狂澜的，恐怕也只有亲人和朋友。如果我们能把公司与员工之间、员工与员工之间建立起亲情、友谊的纽带，别说是营销矛盾，就是其 它矛盾恐怕也解决过半了。这也就是全球华人私营公司至今仍留存浓厚的情的因素吧。 把因素和药方讲完了，天也亮了，那位老总叹着气与我结束了谈话。是啊，关系公司生死存亡的销售矛盾如果不解决，又有几家公司能有好日子过呢。 我不仅又想起，近来发布的中国最具竞争力的前十家公司中，除一家是合资外，其他九家全是国家保护行业，垄断性的国营公司。这让我想到一种问题，入关保护是有时间限制的，过了保护时限，这些公司怎么办？在国内竞争中，如果你的竞争力不够强，甚至没有竞争力，还吹什么要在国际经济舞台一展身手。不要说上台表演了，恐怕连看戏的资格都不会有吧。公司竞争力是一种太大的话题，这样一篇小文主线无法说出其九牛之一毛。但解决了销售矛盾的问题，则无疑会增长我们的竞争力，我们就可以在全球市场切一块更大的蛋糕。当别人的钱都被国内公司赚来的时侯，我们离国富民强就越来越近，我们的祖国就更加的有大但愿。到那个时候，修说八国联军，就是八十国、八百国，也只有年年进贡，岁岁来朝的份了。南京大屠杀在也不能重演，小日本遗弃的毒气弹再也不能伤害我的兄弟姐妹。每当在哈尔滨看到圣.索非亚大教堂里游人如织、争相拍照的景象，我的心里好痛啊！中国的土地上有外国人的狗屁教堂、王八耶酥，我真想在前面竖上一块“国耻纪念馆”的牌子。我的祖国妈妈江山多娇，社稷如画，美韵悠远，绝无奢华，怎能在任人宰割？怎能在人为刀俎，我为鱼肉？朋友们，我们不光是一种公司的经营者、领导者，我们是祖国妈妈的儿子啊！让我们共同为了让妈妈国泰民安的抱负，更加用心去经营，再多学习一点商业知识，我在这里拜托诸位了！