经济师人力资源冲刺11

第九章 薪酬福利管理1 薪酬管理概述薪酬管理要服务于企业人力资源管理的总体发展战略，还要协调薪酬要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻实施，积极调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，不断提高员工专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。一、 薪酬的作用1、 对员工的作用（1） 基本生活保障（2） 心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约。（3） 个人价值观的体现。员工的薪酬水平往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。2、 对企业的作用（1） 改善经营绩效。薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用，有效引导员工的态度、行为、绩效结果。（2） 塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用。（3） 支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部氛围。二、 战略性薪酬管理1、适用于企业不同发展战略下的薪酬管理（1） 成长战略。成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新等内容的战略，可以分为内部成长战略和外部成长战略。对于追求成长战略的企业来说，其薪酬管理的指导思想是企业与员工共担风险，共享收益。企业的薪酬方案时短期内提供相对低的基本薪酬，而从长期来讲，企业将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。（2） 稳定战略或集中战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身，在薪酬结构上基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说，一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。（3） 收缩战略或精简战略。薪酬管理的指导思想是将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还试图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。2、适用于不同竞争战略下的薪酬管理（1） 创新战略。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。（2） 成本领先战略。企业追求效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对比较大。（3） 客户中心战略。一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略。相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的质量和数量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。3、全面薪酬战略全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。建立全面薪酬战略的步骤：一是评价薪酬的含义；二是制定与企业战略相匹配的薪酬决策；三是执行战略性薪酬决策；对薪酬系统的匹配性进行再评价。三、 薪酬体系设计的步骤（1） 明确企业基本现状及战略目标。这是进行薪酬决策的重要前提条件。（2） 工作分析及职位评价。工作分析是确定薪酬体系的基础，结合企业战略发展目标，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。（3） 薪酬调查。主要是通过各种途径收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息。（4） 确定薪酬水平。薪酬调查结束后，结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。（5） 薪酬结构设计。薪酬结构设计是薪酬内部一致性和外部竞争性，这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。（6） 薪酬预算与控制。薪酬预算就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。四、 薪酬结构设计的步骤（1） 确定薪酬等级数量及极差采取的方法：1） 恒定绝对极差法，即各职位等级中的最高点之间的差相等。2） 变动极差法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级最高点之间的差异就越大。3） 恒定差异比率法，即绝对极差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的；变动差异比率法，即职位等级越高，相邻的两个职位等级之间的差异比率越大。（2） 确定薪酬变动范围与薪酬变动比率。薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的绝对差距。薪酬变动比率是指同一薪酬内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。（3） 确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度。1） 薪酬区间中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。2） 与其相关的一个概念是比较比率，这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。3） 薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。（4） 确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠。薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为 ，其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，或者同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬区间的重叠区域就越大。五、 新的薪酬体系的应用对于新的薪酬水平高于原来薪酬的职位，只要将这些职位按照工作评价结果划等归级就可以了，薪酬水平则按照新的更高的薪酬水平来发放。对于新的薪酬水平低于原来的薪酬的职位，即通常所说的“红圈职位”，对于这样的职位，不能降低其原有的薪酬，否则就可能会激起这些员工的不满情绪。因此在执行新的薪酬体系时，应当保留着部分员工的原有薪酬，对于新的薪酬水平低于原有薪酬的那部分金额，则可以采用津贴或保留工资的形式处理。2 奖金奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。一、 个人奖励计划个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意度、安全性以及出勤率等。常见的个人奖励计划：（1） 计件制。计件制是企业根据员工单位时间产量与客观生产标准相比较的结果，来对员工进行奖励的一种个人奖励计划。通常有三种形式：1） 简单计件制。依据事先确定的单件计酬率与个人超额完成的件数乘积而得到的。2） 多计件制。将单件计酬率分为若干个等级，等级越高，相应的单件计酬率也越高。3） 差别计件制。根据员工完成标准的情况下有差别地给予计件薪酬。（2） 计时制。是根据单位产量的时耗来计发薪酬的形式。计时制的形式：1） 标准工时制。以节约工作时间的多少来计算应得的奖金。2） 哈尔西奖金制。特点是员工与公司分享成本节约额，通常是五五分账，若员工在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约下来的工时薪酬的一半。3） 罗恩制。依据节约的工作时间占标准工作时间的百分比确定的，奖金随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节约工时越多，员工的奖金水平将越低于工作超额的增长速度。（3） 佣金制。佣金制是销售职位普遍使用的一种奖励制度，它是按照销售数量或是销售额的一定比率来计算奖金的。佣金制的形式：1） 单纯佣金制。指销售人员的收入完全来自佣金，所获得的佣金等于销售量与佣金率的乘积。2） 混合佣金制。指销售人员的薪酬包括基本工资和佣金两部分，这种形式尤其适合一些销售难度较大的行业。3） 而一些相对较为稳定的行业则可以采用超额佣金制，此时销售人员获得的不是全部佣金，而是扣除了既定额度后的差额。（4） 管理奖励计划。管理奖励计划是在经理达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时对经理进行奖励。通常要求达到多大复杂的目标才能得到奖金。（5） 行为鼓励计划。行为鼓励计划是奖励员工符合公司利益的具体行为成就个人奖励计划的优点是：降低了监督成本，能够更好地预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。个人奖励计划可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情，不利于员工个人技能的发展。二、 团队奖励计划团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。团队奖励计划分为两种：1、 基于团队的奖励计划。即当团队达到了某一特定目标后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。薪酬分配的方法有多种：（1） 当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。（2） 当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。（3） 当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。2、 收益分享计划。指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。他根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低等给团队中的员工来支付奖金。收益分享计划主要有：1） 斯坎伦计划。特点在于强调员工参与，他相信如果员工提出了企业的目标，那么在工作中就能自我管理、自我控制，并相信如果给予员工工作机会，员工就会愿意接受并主动承担责任。在斯坎伦计划中以某一时期的斯坎伦比率作为基期标准，当由于员工的建议二导致生产成本的降低，即当期斯坎伦比率低于基期标准时，节省下来的资金即在员工中进行分配。，。2） 拉克收益分享计划。该计划与斯坎伦计划一样也强调员工参与并采用现金激励来鼓励员工参与。但不同的是，它以产品销售价格与成本价格之间的附加值来衡量生产率。拉克比率=净收入-(原材料+供应物及提供服务的成本)计划参与者的总雇佣成本。3） 改进生产盈余计划。这种办法旨在用更少的劳动小时制造出更多的产品，其重点是激励员工完成绩效目标。改进生产盈余计划是基于劳动小时率公式计算出来的。改进生产盈余计划特别制定了一条回购规定，即因生产率的提高而发的奖金有一个最高限额，如果生产率提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额，超出部分就由公司储存起来。如果生产率的提高使奖金重复超过最高限额，公司可以一次性向员工付款购回生产率超过限额的部分。付款金额通常等于储存起来的金额。容纳后公司就可以调整生产率标准，把生产率水平的标准提高。斯坎伦、拉克收益分享及改进盈余计划关键特征比较：特征斯坎伦计划拉克计划改进生产盈余计划计划目标提高生产率提高生产率提高生产率主要节约部分劳动力成本劳动力成本+原材料成本+服务成本（如设备维修）按生产标准完成或更快完成工作员工参与要求要求不要求奖金支付频率月月周团队奖励计划的优点是：在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。缺点是：它导致了优秀员工的流动，由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”，在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感，从而离开企业。三、 短期奖励计划（1） 绩效加薪。绩效加薪即将基本薪酬的增加与员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划（2） 一次性奖金。一次性奖金即在绩效评价结束后，根据员工的年度绩效评价结果一次性给予员工一定数量的奖金，同时不累加入员工的基本薪酬。（3） 月/季度奖金。月/季度奖金是根据月或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。企业在计算员工的奖金时可以采用的公式：1） 部门季度奖金总额的计算：2） 员工季度奖金的计算： （4） 特殊绩效奖励计划。特殊绩效奖励计划是为了奖励那些绩效超出预期水平很多的个人以及团队，在绩效加薪额外给予必要的奖励。四、 长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标达成提供奖励的计划。主要形式包括现股计划、期股计划以及期权计划。（1） 现股计划。是指通过企业奖励的方式直接赠与或是参照股票的当前市场价值向员工出售股票，但这种计划同时规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。（2） 期股计划规定，企业和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股票，购股价格一般参照股票的当前价格确定，该计划同时也对员工在购股后出售股票的期限作出规定。（3） 期权计划与期股计划类似，但是也存在一定的区别，在这种计划中，企业给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利，行权价一般参照股票的当前市场价格确定，该计划同样要对员工购股后出售股票的期限作出规定。3 福利管理一、 福利的概述福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。福利的构成：（1） 法定福利1） 社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险，一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。2） 法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等。3） 住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。（2） 企业补充福利1） 收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。包括企业年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。2） 员工服务计划。企业为员工或员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。二、 福利管理（1） 福利计划。是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。（2） 福利预算。是指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍，确定福利的总成本及占薪酬成本的比重。（3） 福利沟通。一种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成：一是企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。（4） 福利的评价与反馈福利计划应具备以下特征：1） 亲和性2） 灵活性3） 竞争性4） 成本效能。员工福利成本在企业可支配的范围之内，同时也能很好地体现企业的经营状况和财务能力。5） 可操作性6） 特色性（5） 福利计划的成本控制1） 福利计划中的费用分担制。2） 传统福利项目改进。3） 福利项目开发。三、 典型福利计划的设计方法1、 弹性福利计划弹性福利计划也称为自助餐计划，指由员工自行选择福利项目的福利计划模式，在实际操作中一般是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，由员工从中自由选择其所需要的福利。弹性福利计划的实施方式：（1） 附加福利计划。在不降低原有薪酬水平和福利水平的条件下，提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。（2） 混合匹配福利计划。员工可以按照自己的意愿在企业提供的福利领域中决定每种福利的多少，但是总福利水平不变。（3） 核心福利计划。为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工都必须拥有的福利项目的福利组合。（4） 标准福利计划。企业提供一些标准的福利项目组合，员工可以自由选择不同的组合，但不能自行构建福利组合。2、 企业年金计划企业年金计划是一项企业向员工提供的养老保险计划，是员工退休后获得的收入。与社会养老保险制度相比，企业年金具有以下特点：（1） 企业自愿，并自主选择管理运作方式。（2） 政府对企业年金不承担直接责任。（3） 企业年金采用个人积累制，实行个人自保。（4） 企业年金以效率原则为基础，不存在再分配的含义，因此有较强的激励作用。（5） 企业年金通过资本市场进行管理和运营，投资手段更加多样。企业年金计划至少需要四个要素的支持：一是建立运行规则；二是制定税收优惠政策；三是设立经办机构；四是建立风险预防和担保机制。3、 利润分享计划利润分享计划是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。企业通过该计划想达到的目的是刺激生产、提高员工的信心和士气，同时增强员工的忠诚度，改善劳资关系。4、 员工持股计划员工持股计划是由企业内部员工出资认购本企业的部分股权，同时委托员工持股会或特定的托管机构管理和运作，同时员工持股会或相应的委托机构作为社团法人，进入企业董事会，参与企业决策和按股分红的股权制度。（1） 员工持股计划的特点一是持股人或认购者必须是本企业工作的员工；二是员工所认购的股份转让、交易等方面受到一定的限制。（2） 股份认购形式员工以现金认购；通过员工持股专项贷款资金贷款认购；将企业的奖励或红利转换成员工持股；企业将历年累计的公益金转为员工股份。（3） 企业设计员工持股计划的原则第一，员工持股计划应能够促进企业的长远发展；第二，员工持股计划应能够激发员工的工作积极性；第三，员工持股计划应能够改善企业的法人治理结构。（4） 在员工持股计划的设计过程中，对于股本的设计考虑的因素第一，企业发展的基本需要；第二，员工持股计划实施后适宜的投资回报率；第三，企业净资产的价值；第四，员工的持股比例和认购能力。5、 企业健康保险计划企业健康保险计划也称为企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。一般分为：（1） 商业保险。是指企业通过向保险公司投保为企业员工提供保险。保费可以由企业全部承担，也可以和员工分担。（2） 内部自我保险。企业用自己的资金来承担法律规定范围内的健康风险，当发生医疗费用时，企业用现金或事先储备好的专门资金来支付赔偿。（3） 指定服务计划。通过建立医疗服务提供者网络的形式对投保人和医疗提供者进行管理。某企业经过几年的成长 ，目前已在本行业处于较为领先的地位，但企业内部却出现了核心员工流动率逐渐上升，员工士气不佳，产品次品率上升等问题。为了实现稳步经营，不断扩大市场占有率的发展战略，人力资源部决定从薪酬方面着手，加大员工激励力度，以达到保留核心员工、激发现有员工工作热情、增强员工忠诚度、同时吸引高新技术人才等目的。公司对全体员工实行了员工持股计划、股票期权计划等激励形式。但经过两年的实施，公司发现实际状况并没有得到明显的改观。4 特殊群体的薪酬管理一、 经营者薪酬1、 年薪制年薪制是以企业会计年度为时间单位，根据经营者的业绩好坏而计发薪酬的一种薪酬制度。年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励互相制衡的机制。年薪制将企业经营者的业绩与其薪酬直接联系在一起。年薪制模型一般由四个部分构成：基本薪酬、奖金、长期奖励、福利津贴。年薪制的五种模式：准公务员型（基薪+津贴+养老金计划）、一揽子型（单一固定数量年薪）、非持股多元化型（基本薪酬+津贴+风险收入（效益收入和奖金）、持股多元化型（基本薪酬+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划）、分配权型（基本薪酬+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划）。2、 股票期权计划股票期权是指由企业赋予经营者一种权利，经营者的年限内可以以某个固定价格购买一定数量的企业股票。股票期权的特征：一是股票期权是一种权利而不是义务，收益人可以买也可以不买公司股票；二是股票期权只有在行权价低于行权时本企业股票的市场价格才有价值；三是股票期权是公司无偿给予经营者的。股票期权计划的内容：股票期权的授予；行权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。二、 销售人员薪酬（1） 纯佣金制指在销售人员的薪酬中没有基本薪酬的部分，其全部薪酬收入都来自于佣金。（2） 基本薪酬加佣金销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成。（3） 基本薪酬加奖金制这种薪酬制度与基本薪酬加佣金制的区别在于，佣金直接由绩效表现决定而奖金与业绩之间的关系是间接的，通常销售人员所达成的业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。（4） 基本薪酬加佣金加奖金这种薪酬制度将佣金和奖金结合在一起，可以从多角度引导并激励员工的行为和绩效。例如，保险行业、饮食行业等对销售人员的薪酬设计大多是“高佣金加低基本薪酬”的薪酬制度，而对于一些技术含量较高，市场较为狭窄，销售周期较长的产品，其销售人员的素质及其稳定性要求都很高，因此采取“高基本薪酬加低佣金或奖金”的薪酬制度比较合适。三、 驻外人员薪酬驻外人员薪酬的主要组成部分：（1） 基本薪酬基本薪酬确定方法：基于本国薪酬的方法；基于东道国的方法；基于总部的方法。（2） 激励薪酬驻外人员薪酬包括各种鼓励驻外员工接受并完成国际任务的激励薪酬。主要包括驻外津贴、困难补助和流动津贴。（3） 福利驻外人员的福利由标准福利和额外福利组成，标准福利包括保障计划和带薪休假；额外福利包括搬家补助、驻外人员子女教育津贴、探亲假和差旅补助、带薪休假及津贴。5 薪酬成本预算与控制一、 薪酬成本预算的方法薪酬成本预算的方法按照预算流程的顺序可以划分为以下两种：（1） 自上而下的薪酬成本预算方法指企业的高层管理者先决定企业的薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再将整个预算额度分配给企业内部各部门，最后由各部门管理者再将部门的薪酬额度按照企业分配政策和员工的实际工作情况分配给每个员工。（2） 自下而上的薪酬成本预算方法指通过基层单位各部门管理者提前预报部门在下一年度的薪酬预算，从而计算出各部门的薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。二、 薪酬成本的控制（1） 控制雇佣量。雇佣量是企业雇用人数与他们的工时数量的乘积。（2） 控制基本薪酬。主要是控制基本薪酬加薪的规模（或幅度）、加薪的时间和员工的覆盖面。（3） 控制奖金。奖金的名目繁多，在控制奖金时除了控制它的支付规模、时间和覆盖面外，还要重点利用它的一次性支付性质来改善劳动力成本的可调节幅度。（4） 控制福利支出。企业的福利支出分为与基本薪酬相联系的福利、与基本薪酬无联系的福利和福利管理费用，在控制福利支出时，要对这三类进行管理和控制。（5） 利用适当的薪酬技术手段。利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构、薪酬宽带、计算机辅助管理等薪酬技术手段来促进或改善薪酬成本控制。三、 企业人工成本人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。包括员工薪酬总额、社会保险费、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用和其他人工成本支出。其中，员工薪酬总额是人工成本的主要组成部分之一。常用的人工成本分析指标：（1） 人工成本总量指标。反映的是企业的人工成本总量水平，考虑到企业规模的差异，通常用人均人工成本指标对企业的支付能力进行分析和控制。（2） 人工成本结构指标。是指人工成本各组成部分占人工成本总额的比例，它能够反映人工成本投入构成的情况与合理性。（3） 人工成本分析比率型指标是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数，一般包括劳动生产率、人工费比率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重等指标。13页