企业战略咨询之行业成功的关键因素分析

公司战略征询行业成功的核心因素分析公司战略征询重要划分为两大基本阶段：第二阶段，拟定公司所处行业的成功的核心因素。第二阶段，在对公司所处行业背景的调查研究基本上，进行公司产品-市场的战略分析。? 公司所属行业的拟定这是公司战略征询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将公司经营活动纳入公司所处行业的范畴之内，进一步理解公司所处的行业状况。在此阶段，征询人员必须可以回答问题：1.公司所处的行业是什么?2.公司所处行业的重要产品和重要生产工艺是什么?3.公司所处行业的历史，目前的重要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么?4.公司所处行业的重要经济技术批示性数据是什么?体现的措施是什么?5.公司所处行业的重要角色是谁?重要角色的经营战略是什么?6.一般状况下，公司所处行业的构造如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业公司生存和发展的核心因素是什么?公司也许生产并在多种各样的市场上销售多种各样的产品。因此，理解和判断一种公司的产品和市场处在何种工业行业之中；对的地划分公司的经营活动范畴；在上述基本上，使公司处在某种具有独特发展规律和逻辑的地方、地区、国家和国际的工业行业之中是非常重要的。公司往往非常清晰其产品和市场处在哪些行业。但是公司在进行战略研究时，精确地对行业分类却十分困难。对征询人员来说，任何错误的分类都也许使战略诊断走上歧途。例如，为化肥工业生产和销售塑料编织袋的公司究竟应划为什么种行业?将其划为塑料编织袋工业、塑料工业、包装工业、抑或化肥工业。显然将公司定为化肥工业和定为包装工业其成果是完全不同的，必然会影响后来的战略研究和分析。公司产品和市场合处行业的拟定与公司发展战略是不可分割的。如上例，只有先拟定公司战略目的是化肥工业还是包装工业，才干决定究竟是对化肥工业进行研究，还是对包装工业进行研究。公司一般是按销售产品的最后使用者(消费者)来划分所属行业的。按照这个逻辑，上述例子中的公司活动应属化肥工业，因此征询人员应着重研究化肥行业的现实和发展状况，而不必卷入纷杂的包装工业。? 产品及工艺的调查与研究1.对公司所处行业的产品的具体理解征询人员在进行工业行业总体战略征询时，必须一方面理解有关行业产品的构成，拥有的公司，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。对产品的理解必须具体。为了清晰地理解有关产品的状况，有时有必要直接通过商业部门和市场进行调查。通过调查，制定某一种产品明细表，简要标明多种产品的重要技术特性和它们之间的区别，然后再根据产品特点进行初步分类。为了更好地理解产品技术上的演进过程，对产品变化进行简要的历史分析也有必要。2.对公司所处行业生产工艺的理解一种公司有时几种生产程序并存，征询人员应当分别画出各生产程序示意图，并根据产品及其工艺特点比较它们的优缺陷。对生产工艺及使用设备的配备状况进行进一步理解也是十分必要的。此外，对如下几方面的状况调查和理解也至为重要：(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表)；(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的措施；(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合伙等。最后还要理解本行业生产工艺发展史。上述信息资料的获取渠道是广泛的，诸如竞争对手；研究机构；专门报刊；百科全书；专业著作；专业展览与专业会议；行业专家提供的专业状况等等。? 行业发展史的调查与研究为了进一步理解行业特性以及构成这一行业的公司性质，征询人员对行业发展史进行调查与研究也是一项重要的工作内容。行业的发展一般需通过复杂的演变过程。行业的危机、行业构造的变化都与行业的发展和目前的状况关联。通过对历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。例如，某一国家的所有进入或立足于某一行业的公司屡遭失败。法国的摩托车行业和机床行业便是如此。征询人员应当特别注意结合一种国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些可以解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研诸领域中重要异常现象的构造变化和导致危机的因素。获得上述信息的最重要手段之一，是对老人进行采访，一般说来，这是最迅捷、也是最有效的措施。征询人员获取行业发展史有关信息后，应写出研究报告，报告必须简要，要强调通过行业发展史的研究所应汲取的教训。? 行业中的重要角色的研究重要角色在这里指的是国际、国家、地区或地方的某一行业中起核心作用的人物、公司和组织。根据研究范畴，理解和研究这些角色，是征询活动中不可缺少的工作。例如对同行业重要竞争对手的理解和研究就属于此类工作。通过对同行业重要竞争对手的研究，可以看出这项研究工作的环节。1.同行业竞争对手名单第一步是将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。这个名单可以使征询者对这些厂家可以向社会提供的产品量有一种初步的结识。2.同行业中重要公司状况表第二步是摸清同行业中重要公司的状况，为此，列表应涉及如下内容：(1)公司名称；(2)公司所属工厂及有关机构的地理位置和地址；(3)公司年营业额以及大体的市场占有率；(4)公司的产品产量及产品种类；(5)公司的职工人数；(6)公司利润。3.公司分类第三步是将为数众多的同行业公司分类。分类原则一般不适宜根据公司的规模或职工人数(人们往往习惯于按此原则分类)。对的的分类原则应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范畴、市场占有率等。例如，中国目前有200多种无线电、半导体装配公司，其中70个属于无线电制造行业协会，其他没进入该行业组织。70个协会成员公司中，有12家大公司。大公司的规模不是令人满意的经济原则，因此有必要按如下原则将70个公司重新分类：(1)产品性质(按系列划分)；(2)市场范畴：国内、国际、都市、乡村；(3)地理位置：南方、北方；(4)增长速度；(5)技术工艺；(6)利润；(7)专业化限度。4.各类公司中重要公司的状况和战略在按上述原则划分的各类公司中，应当找出获得最高增长速度和最佳利润以及在本行业中起核心作用的重要公司。一般来说，一种公司实现利润的水平与其作用的大小是有关联的。分析者应当尽量具体地阐明这些重要公司在行业中的作用和它们的战略。应当明了。一般状况下赚钱公司必然是由于某些特殊的因素可以与环境相适应。有时，一种重要公司的产品质量并非上乘，价格也高于一般公司，但是却能实现公司的不断增长和获得较多的利润。在这种状况下，应当找出是哪些因素促成了公司这种反常的成功。通过这些因素的分析，往往可以找到本行业成功的某些核心因素。这是要做的第四步工作。5.参观重要公司最后，应尽量地参观本行业中控制市场的重要公司。这是一项有教益的活动，可以从中获得最丰富的经验。? 行业的核心数据及体现措施把握行业的核心数据及体现措施是进行工业行业的总体战略征询的一项有益的工作。一般，征询人员要把握如下三个方面行业的核心数据和它们的体现措施。1.有关消费状况的重要数据(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。(2)上述市场10的消费变化，找出各阶段的周期运动。(3)本行业产品的生命曲线：处在产品生命周期的阶段。2.有关产量的重要数据(1)全国、地区、地方生产产量。(2)生产产量以及地区间流通变化的状况。(3)生产能力的变化。3.有关进出口产品的重要数据随着世界经济的发展，国家间的交流发展日益频繁，异常迅猛。例如造船业，活动中心已开始从欧洲向中东和亚洲转移。与之相适应的市场发展趋势也越来越明显，人们只有一种市场-世界。为此，掌握本行业进出口产品的某些重要数据，对于理解这种市场的变化是十分必要的。? 行业构造及其逻辑的研究研究行业构造及其逻辑是征询中最困难的工作。这就规定征询人员一方面要具有丰富的经验，另一方面还要掌握有效的分析措施。这里所说的行业逻辑，指的是对本行业中所有的公司的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才干有效地获得更多的利润。总之它阐明了公司成功的条件。在公司综合诊断中，行业构造及其逻辑的研究必须在短时间内完毕。由于分析对象的复杂性，征询人员纯熟地掌握某些分析措施是十分必要的。具体分析措施可参照本书现代公司战略管理部分。? 行业成功的核心因素征询人员理解公司所处行业的特点的目的，在于找出事实上决定公司的发展、生存和获利的核心因素。在此方面，每个行业均有其独特的逻辑。这是由于，各行业的成功机会、限制和威胁并不完全相似。例如在中国，产品价格大部分由国家规定(特别是某些重要产品)，因此对某些公司来说，并不构成竞争的真正的核心因素，而产品形象和销售渠道有时却成为这些公司成败的核心因素。如何把握公司成功的核心因素，有如下两个问题需要研究。1.行业发展前景的研究(1)行业构造将发生哪些变化?(2)供求关系的变化对公司所处行业将产生机会还是威胁?(3)行业中重要角色与否将变化战略?总之，征询人员要研究公司所处行业与否将发生具有影响意义的变化。2.市场规律与公司优势的研究公司的成功一方面并且重要取决于顺应市场规律的能力，另一方面才是公司内部管理的效率以及公司的运气。幸运的公司往往看不到或者忽视了造就其成功的市场和经济环境的因素，而过度注重了公司内部的主观因素。作为征询人员，认真研究一下公司的优势和市场规律，并进一步分析公司的优势和市场规律的吻合限度是十分必要的。结论正如彼得返侣晨怂档模o在战略上一方面要做应当做的事，而不是先把事情做得较好。产品-市场战略分析? 战略活动领域的分析这里，征询者的任务是指出公司多种活动成功的外部核心因素。为此，必须对各个战略活动领域的最重要的机会，限制条件和威胁进行尽量全面系统的分析和研究。这项工作可分两个层次进行。第一种层次，需求的分析：市场对公司吸引力的评价；第二个层次，供应的分析：公司面对重要竞争对手竞争地位的评价。下面对此进行分述。(一)市场对公司吸引力的评价许多因素可以反映出某类市场与否具有吸引力。在战略分析中，一般采用如下五个因素作为衡量和评价市场对公司吸引力的原则。如市场规模；市场的增长；市场活动在产品生命周期中的位置；根据原则所进行的主观估价；环境的稳定性。1.市场规模的评价小型公司可以在小规模的细分市场中获得增长机会，这并不构成对大公司的威胁，由于大公司只对大规模的市场感爱好。2.市场的增长状况评价波士顿征询公司(BCG)所发明的分析模式是将市场增长率视为市场吸引力的重要参数。在这个分析模式中，采用的是售价值增长率。增长率不小于10%，则觉得市场增长弱小，故然对公司的吸引力也小。3.拟定市场活动在产品生命周期中的位置一切产品及其在市场上的活动均存在着由诞生到发展，成熟直至衰亡的若干持续阶段，这些阶段构成了产品生命周期曲线。一种产品或一种活动可以有短暂的生命，如尖端技术领域，也可以有十分漫长的生命，如稳定性技术领域，在此领域产品演变过程十分缓慢。在特定的生命期之内，一种产品或活动也许处在整个生命周期四个阶段中的某一种阶段。显而易见，当产品或活动处在衰亡阶段时，吸引力固然是很小的。不可否认，要拟定市场活动处在生命周期的哪一种阶段将是十分困难的。销售增长率可以作为一种原则，即将本节所提到的产品生命周期曲线阶段划分与上面提到的波士顿征询公司发明的分析模式结合使用。如果销售增长率不小于10%，市场活动则被觉得处在生长阶段；如果销售增长率在010%之间，市场活动则被觉得处在成熟阶段；如果销售增长率是负数，市场活动则被觉得处在衰亡阶段。然而上面的这种分析措施也有其局限性。由于某些产品的市场在饱和状况下会意外地浮现某些不规则的增长，或由于产品的革新，给市场带来新的活力，则都也许对曲线状态产生影响。(二)公司面对重要竞争对手竞争地位的评价公司基于发展和获利增长的需要，虽然不能比重要竞争对手更强大，至少也应当与竞争对手平分秋色。因此必须对竞争环境进行分析。在竞争环境分析的实践中，一般采用下列四种因素作为评价原则：市场相对占有率；混合系数主观评价值；公司融资能力；公司成本优势。1.公司市场相对占有率的评价波士顿征询公司以公司所占市场的份额与最大竞争对手所占市场的份额进行比较，以此间的关系来衡量和评价公司活动的竞争地位及其竞争能力。波士顿征询公司的想法是，市场占有率的增长皆按照经验曲线的成果最后由成本优势体现出来。于是成本优势被确觉得是一种规模经济的成果和公司产品革新的积累过程。2.用混合系数评价竞争地位及其能力。下图为混合系数评价竞争地位及其能力的实例。下表为C.W.Hofer和D.Schendel产品X的市场地位及能力混合系数表。3.评价公司融资能力当公司为了实现发展和占领市场目的时，运用减少价格抵御新的竞争对手的浮现或进行产品革新时，公司的金融力量有时就构成了决定性的优势。金融力量不仅由公司拥有可支配资金的多寡来判断，更重要的是由公司可以动员新资本的能力和自我投资的能力来评价。这一切反映了公司的融资能力。4.评价公司相对于竞争对手的成本优势成本比竞争对手低廉对公司来说永远是一种重要的竞争优势。形成成本优势重要可以来自如下几种因素：(1)本公司独享的低价格原材料；(2)便宜的人力；(3)规格经济产生的效益；(4)经验曲线的客观存在。注： 加权数由主观拟定。限度15表达产品X的市场竞争力的大小。总体活动分析公司从事的活动可以按照若干种不同的战略活动领域重新划分和组合。这些按不同的战略活动领域重新划分和组合的公司活动构成了公司的总体活动。前面已经对总体活动的各个战略活动领域进行了分析，即运用简朴或复合系数表，通过市场吸引力和市场竞争地位两个方面进行评价。目前则需要用一种称之为矩阵的分析工具对公司总体活动的经济性和金融价值进行评价 。有关战略分析的矩阵分析措施详见本书现代公司战略管理。? 各活动领域的长期成绩测定1.长期资金积累的能力在波士顿矩阵中，战略上成功的核心因素不是战略活动领域的效益而是其长期资金积累的能力。因此，对某一活动来说，其产生毛利或持续获得积极的经营成果并局限性以满足公司发展的需要。公司为了扩大生产，就要增大流动资金量，就要进行设备投资。因此提高公司长期资金积累的能力是至关重要的。在成绩矩阵中，处在奶牛位置的活动并不能自然而然地产生庞大的资金流，公司必须避免管理上的错误，不能将之产生的所有资金再所有地、不断地投入自已的领域。奶牛领域的活动事实上是为风险领域的活动提供资金的。2.成本长期变化的机制成本的长期变化影响公司的竞争力。应当在长时期内争取并保持低于竞争对手的绝对优势。为此，必须明确理解测定成本长期变化的机制。具有最低成本优势者，往往是积累大量经验者和蔼于充足运用这种经验所导致的潜在优势者。3.经济会计和战略分析在这里，会计被赋予一种新的作用，即评价各活动领域的长期成绩；所产生的资金；费用的变化趋势。(1)一种活动产生资金的评价。恰本地评价数据资料是公司的历年资金运动表。作为一种会计工具，历年资金运动表其成功的真正因素在于，这个表反映出的评价原则不是毛利，而是为公司自我发展而投资的可支配资金。为此，征询人员必须制定公司各活动领域的历年资金运动表。(2)长期成本变化的评价。征询人员对公司历年单位成本变化状况要有一种基本的理解。公司的产品-市场战略分析征询人员可采用两种分析措施：(一)成绩矩阵内的战略活动研究目的是使战略活动的行业处境得到改善，使之从矩阵中的目前位置转移到另一种被觉得有利的位置上，或是变化行业，使之占据尚未开发的领域。1. 产品-市场战略。图21.2.3是公司所有产品和市场及其也许实行的战略图例。表21.2.3 棋盘图形战略活动的研究公司活动重心若处在奶牛区域，这将是公司及其产品老化的征兆，由此可导致极为严重的被动局面。如若将奶牛区域活动产生的多余资金用来在风险区域发明新的产品，这样，公司整体活动的重心便沿着棋盘图形的对角线运动。这是一种产品-市场战略。2.ABC法。此法是根据某一种产品在成绩矩阵中目前所处的位置，拟定其三种基本战略的选择A、B、C。图21.2.4中，产品x的A种战略选择(增长战略)。此战略一方面将产品x投向市场新领域，一方面改善其目前市场的市场有率。此战略瞄向市场主导地位。产品x的B种战略选择(有选择的增长战略)。此战略的目的是：-或是将产品x投向也许更有利的市场新领域(B1)；-或是改善产品x在目前市场领域中的市场占有率(B2)。产品x的C种战略选择(撤出或退缩战略)。此战略的目的是：-或是将产品x投向最佳市场领域，因此而减小市场占有率也在所不惜(C1)；-或是将产品x投入一种增长率低的市场领域，在此领域产品x可占据主导地位(C2)；-或是干脆使产品x处在休眠状态(C3)。3.变化行业。变化行业不仅规定公司掌握新技术、生产和销售本领，并且需要建立新的信息系统。除此之外，也许还特别需要某种新的思想措施，掌握解决问题和决策的新程序。由此可以看出，变化行业作为一种战略事实上已经涉及并超过了单纯的产品-市场战略。例如，在一般状况下，产品-市场领域中，一种公司的独到之处往往在于它具有特殊的原材料供应渠道或信息来源，以及具有做出某种决策的特殊能力。(二)ANSOFF增长战略ANSOFF增长战略要素有四个方面：(1)活动领域。涉及产品、市场、技术等。(2)增长矢量。重要指公司的发展方向，它涉及表21.2.5所示的四种状况。(3)竞争优势。指公司拥有选择竞争有利地位的机会。(4)协同作用。指公司新的活动领域也许对原有活动领域产生积极或悲观的影响。根据新产品制造技术与现产品制造技术的差别限度以及新顾客与老顾客的差别限度，Ansoff多角化战略又可将之分之四种类型：水平型多角化战略；垂直型多角化战略，集聚型多角化战略；斜向型多角化战略。Ansoff增长矢量的四种状况协同作用效果。协同作用是Ansoff增长战略基本要素之一。Ansoff说：积极的协同作用常常会起到2+2=5的奇特效果。这表白公司但愿从活动的新配合中得到比部提成果更多的东西。协同作用的成功在于通过一种新的活动，更好地运用公司既有的有形和无形的资源去发展公司活动。例如，不仅要更好地运用厂房和设备，并且还应更好地运用工人、设计人员和领导者的本领。此外，协同作用的成功还在于运用公司在多种经验中(销售经验，技术经验，生产经验)的自我积累现象。协同作用效果一般用规模经济、利润率增长，成本减少和公司形象等状况加以衡量。内部增长和与外部结合增长的战略。上面述及的增长战略或多角化战略必须纳入内部增长或与外部结合增长的总体战略之中。内部增长战略只运用公司既有金额手段和技能。与外部结合的增长战略则相反，应当扩展公司活动领域，使之与公司其她活动结为一体。此战略可以体现为合并，吸取，资金投入和联营战略。