职业经理管理技能训练

n 目前文档修改密码：8362839n 目前文档修改密码：8362839n 更多资料请访问.(.)更多公司学院：./Shop/中小公司管理全能版183套讲座+89700份资料./Shop/40.shtml总经理、高层管理49套讲座+16388份资料./Shop/38.shtml中层管理学院46套讲座+6020份资料./Shop/39.shtml国学智慧、易经46套讲座./Shop/41.shtml人力资源学院56套讲座+27123份资料./Shop/44.shtml各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料./Shop/49.shtml员工管理公司学院67套讲座+ 8720份资料./Shop/42.shtml工厂生产管理学院52套讲座+ 13920份资料./Shop/43.shtml财务管理学院53套讲座+ 17945份资料./Shop/45.shtml销售经理学院56套讲座+ 14350份资料./Shop/46.shtml销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料./Shop/47.shtml职业经理十项管理技能训练内容摘要【主讲专家】章哲 【出版单位】北京大学出版社 【内含产品】课程40讲 VCD光盘20张 CD-ROM2张 磁带20盒 文字教材1套 工具表单1套【全套定价】 2200元 【赠送】2400元公开培训课入场券【课程提纲】第十一讲 反馈的技巧1.什么是反馈2.如何予以反馈3.如何接受反馈第十二讲 如何向上司报告1.与上司沟通的障碍2.报告的要点第十三讲 水平沟通1.水平沟通障碍的产生因素2.水平沟通障碍的解决措施第十四讲 如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2.如何向下属推销建议第十五讲 目的管理1.引言2.目的管理的好处3.目的管理的特性4.目的管理的难点第十六讲 好目的的特性1.没有好目的的因素2.特性之一 与高层一致3.特性之二 SMART 原则4.特性之三 具有挑战性第十七讲 设定目的的七个环节 1.引言 2.设定目的的环节第十八讲 如何为下属制定目的1.引言 2.来自下属的阻力3.克服阻力的措施第十九讲 鼓励的分析1.常用的鼓励误区2.分析下属需要的理论3.分析下属需要的措施第二十讲 中层经理的鼓励菜谱1.鼓励菜谱的涵义2.中层经理无法动用的菜谱3.中层经理可以动用的菜谱第二十一讲 承认与赞美1.学会承认与赞美2.承认与赞美的前提和环境3.承认与赞美的要点第一讲 哺育经理人的管理素养1.引言2.职业经理的核心价值3.职业经理的执行能力第二讲 作为下属的职业经理1.职业经理是经营者的替身2.作为经营者替身的准则3.常用的误区第三讲 作为同事的职业经理1.同事是我的内部客户2.公司中常用的误区3.如何让“内部客户”满意第四讲 作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲 对时间的分析1.分析时间的重要性2.分析时间的措施第六讲 第二象限工作法1.工作四象限划分的涵义2.第二象限工作法的应用第七讲 养成好习惯1.坏习惯的重要体现2.坏习惯是可以变化的3.养成好习惯的四个阶段第八讲 为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的重要因素3.组织沟通与人际沟通第九讲 沟通的对象和渠道1.对的的沟通对象2.对的的沟通渠道第十讲 沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第三十三讲 适度授权1.上级和下属对授权想法不同2.授权的五个级别3.建立“商定”第三十四讲 什么是好团队1.对团队的四种误解2.好团队的七个特性3.从我做起第三十五讲 老化团队的发展1.团队发展的四个阶段2.突破口一：做思想工作3.突破口二：换人4.突破口三：学习先进管理措施5.突破口四：使用“空降兵”6.突破口五：变化团队绩效规则第三十六讲 如何解决团队冲突（一）1.引言2.人际冲突的两种行为方式3.团队冲突的五种解决方式第三十七讲 如何解决团队冲突（二）1.引言2.五种冲突解决方式的优缺陷3.不同状况下采用的解决方式第三十八讲 团队角色1.团队角色的分析2.团队角色的启示3.团队角色的误区第三十九讲 组织角色与团队角色1.团队角色与组织角色的差别2.团队角色与组织角色的互补3.团队角色的认知第四十讲 经理人如何学习1.引言 2.职业经理学习的特点3.职业经理学习的方式4.职业经理面临的挑战第二十二讲 根据人格类型进行鼓励1.人格的类型2.指挥型员工的鼓励3.关系型员工的鼓励4.智力型员工的鼓励5.工兵型员工的鼓励第二十三讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用1.引言2.老式考核与绩效考核的区别3.老式考核和绩效考核的程序分析4.中层经理的角色和作用第二十四讲 如何为下属设定绩效原则1.绩效原则的两个层面2.绩效原则的设定第二十五讲 不恰当评分的因素及其消除措施1.不恰当评分的因素2.消除不恰当评分的措施第二十六讲 绩效面谈1.常用的误区2.面谈准备3.绩效面谈的环节第二十七讲 对权力的分析1.引言 2.权力的三个特点3.权力的戒律第二十八讲 领导风格(一)1.引言2.下属发展的四个阶段3.四种领导风格第二十九讲 领导风格(二)1.员工发展的四个阶段合用的领导风格2.对不同的员工采用不同的领导风格第三十讲 做教练式的经理1.做教练式经理2.做教练式经理的八个要点第三十一讲 授权的涵义1.授权是什么？2.授权不是什么？3.授权的障碍第三十二讲 授权的四种类型1.中层经理授权的特点2.必须授权的工作3.应当授权的工作4.可以授权的工作5.不应授权的工作【内容摘要】第一讲 培养经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的核心价值职业经理的执行能力课程简介我们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，核心指的是具有或具有职业经理的管理素养的人；不仅仅指的是公司的高层的经理，也涉及公司的中层管理人员。诸多公司的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，尚有更大的经理人群体，就是公司的中层管理人员，她们构成了公司庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同构成了公司的职业经理队伍。职业经理的核心价值有关职业经理，有两种不同的见解：观点一观点二如果说公司的董事会、董事长或者资本的拥有者，是公司的大脑，那么作为公司的职业经理人，就是实现大脑的想法、保持公司运转的脊梁，由她们把公司的高层经营者和公司的员工串起来。如果没有这些职业经理，公司高层的想法就难以在公司当中得以实现。分为三种类型：一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却总是提出任务无法完毕的理由。二是“小媳妇型”，她们的特点是成天唯唯诺诺，像一种受气包。三是“奴才型”，这一类型的特点是忠诚、能力低。要成为公司的脊梁，取决于与否可以提高管理素养，与否可以把职业经理的能力修炼起来，以满足公司的需要。职业经理的执行能力职业经理的重要角色那么，在实现公司的执行能力方面，职业经理扮演什么角色呢？人们懂得，公司高层的重要的角色是制定战略。而职业经理的重要角色是执行者。在诸多的教科书上，在公司的实践中，我们把公司的经理也叫做执行层，也就是说，公司的执行重要靠职业经理队伍去完毕。如果职业经理队伍缺少了执行能力，那么，公司诸多的想法就会扭曲变形。职业经理的执行能力表目前两个方面：一是业务能力，二是管理能力？【自检】如果你是一位职业经理，你与否结识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？_职业经理的执行能力的构成职业经理的执行能力重要体现为两个方面：业务能力和管理能力。由于不同的行业、职位的业务能力存在着很大的差别，因此本课程重要简介职业经理的管理能力。1.角色认知能力职业经理既是公司高层的下属，又是下属的上级，同步与平行部门又是同级关系，此外还是外部的供应商和客户。因而，职业经理事实上需要常常转换角色，这就很容易浮现偏差。因此，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基本作用。2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率也许会相差十倍以上。导致这种差距的重要因素也许是对时间管理的不同。职业经理处在公司的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其自身的效率，也会影响她的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。3.沟通能力有关沟通存在两个“70%”的说法：第一种说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是公司70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都阐明了一种问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。4.目的管理能力假设一种公司的每一种成员均有自己的想法，而没有共同的目的，那么公司就很难发展。目的管理就是要实现人们一条心，共同为公司的目的努力。5.鼓励能力公司里的鼓励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这样多权力或者资源为其下属提供这些鼓励，因此，对于职业经理的鼓励能力就有着更高的规定。6.绩效评估能力公司每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的成果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调节、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理规定职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提高负责。7.领导能力有关领导能力存在这样的误区：有某些职业经理，特别是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。事实上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目的去努力工作。8.教练技能在公司里，员工70%的能力来源于她的上司，是她的上司在工作当中辅导或教练来的。此外的30%也许才来自于公司的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很也许不具有那70%的能力。实际工作中，诸多职业经理均有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给她们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力与否是在我们的辅导下成长和具有的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一种十分重要的能力。9.授权有某些职业经理也许会觉得高层对她的授权范畴很小，因而她无法或没有必要对下属授权。事实上，有调查表白，一般员工对于职业经理在授权方面的规定比起中层对于高层在授权方面的规定更加强烈。由于管理一般要通过她人来达到工作目的，因而只有对下属进行有效授权，才干调动她们为实现共同目的而努力的积极性。因此，授权对于职业经理也是非常重要的。10.团队发展目前，无论是跨国公司、民营公司，还是国有公司，它们都很注重团队精神和团队建设。事实上，一种公司发展的核心，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完毕的。一种团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补可以实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的长处，以及在成员间发生冲突时，提出解决的措施。课程简介本课程的构造如下图所示：图1-1 课程构造三大模块：自我管理、绩效管理和团队发展。十大技能：角色认知、时间管理、有效沟通、目的管理、鼓励、绩效评估、领导、教练、授权、团队发展。提示为了把国际通行的管理措施和理念与中国管理背景相融合，本课程虚拟了一种公司，命名为“的地得集团”，里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理【本讲总结】本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的核心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必须具有很强的执行能力，这种执行能力重要由十大技能构成。理解和学习这十大技能的内容，是本课程的重要任务。【心得体会】_第2讲 作为下属的职业经理【本讲重点】职业经理是经营者的替身作为经营者替身的四项准则常用的误区职业经理是经营者的替身作为下属的职业经理就是经营者的替身。职业经理因高层经营者或管理者分身乏术而浮现。只有3-5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不也许完毕所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设立财务经理负责财务管理、设立销售经理负责销售、设立生产经理负责产品生产等。由于设立了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一种人不也许掌握所有的分工技能。职业经理在自己职责上，实现管理的专业性。这种管理分工基本上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。作为经营者替身的“四项准则”作为公司经营层，即高层经理的“替身”，职业经理必须遵守“四项准则”：图2-1 作为经营者替身的四项准则代表公司1.代表公司进行管理你是公司任命的职业经理，你代表公司，或者说，代表你的上司对你所负责的部门实行管理。你的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。一种职业经理在本部门内部进行工作安排，并非根据她个人的意志，而是根据职务的需要，因而她的一言一行事实上都是代表了公司，或者说是代表了经营者的意志。2.公司承当有关责任对于权限范畴内的事，公司必须全力支持，并承当有关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为她的行为后果承当所有责任。有关这个问题存在两种常用现象：一种状况是：一种职业经理批评一种下属，假设她的解决方式难以使下属接受，但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，虽然这个经理采用的方式有不当之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，由于她是代表公司与下属进行对话的。另一种状况是职业经理代表公司和客户谈判，只要她在授权范畴内行事，虽然谈判浮现问题，公司也要承当这个后果。体现经营者的意志职业经理与高层决策层事实上形成了委托代理的关系，你的权力是高层赋予的，你的行为要体现高层的意志，你的所有工作都是要实现高层的目的。如果一种职业经理有这样的想法：老总近来又胡思乱想了，又要搞什么新把戏，老总的决定不现实等等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理，你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，一方面你要做的是执行。固然，职业经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充足的证据，而在上司变化她的决定之前，你的首要任务是执行。从经营者的角度考虑问题1.具有全局观从本部门的角度去考虑问题，对于职业经理人来说是不够的。由于是经营者的替身，你必须具有全局观，你的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果你只是考虑你本部门的工作，当你的部门与其他部门发生冲突时，你也许就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，重要体现为两个方面：一方面是如何使公司的资产增值，另一方面是如何提高营业利润。2.做对的的事情老式的管理规定职业经理对的地做事情，现代管理则规定职业经理做对的的事情。对的地做事，就是按照规章制度的规定和原则做事，或者按照上司的规定做事。而做对的的事，则是做有助于公司目的或部门目的达到的事。对的地做事也许会离成功越来越远，由于很也许越对的就错得越厉害。而做对的的事，就会离成功越来越近。实现个体价值职业经理在为公司发明价值的同步，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权利按照商定享有一定的权力，并获取相应的利益。常用误区误区一：内部人控制职业经理应当体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些职业经理由于对本部门的业务状况比上司清晰，也许就会觉得上司的决定是错误的，或者与实际状况不符。在这种状况下，职业经理也许产生抵触心理，也就是要变化上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。误区二：充当同情者的角色如下是一种充当同情者的典型做法：这种做法是职业经理应当避免的，由于员工对你是从公司方面来理解的，你在她们的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，也许导致员工的误解。【自检】如果你遇到下面事例中的状况，会如何去想、去做？_【事例1】几种员工议论考勤。但她们几种人也许都不是常常违犯者，也不是受到惩罚而愤愤不平者，她们只但是找个话题议论议论罢了。职业经理可以保持沉默，既不表达赞同，也不反对。一般状况下，保持沉默是可以采用的做法，但不被倡导。【事例2】有人在私下进行人身袭击，说某些很不好的“闲话”，或者说某些明显违背原则和规范的话，职业经理必须出面反对。如由于公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”这时，职业经理一定要站出来表达反对。既使人们不快乐，也要表达你自己的态度，由于你是公司的代表。【本讲总结】本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应当遵守的“四项准则”和常用的几种误区。作为下属的职业经理的角色就是经营者的替身。作为经营者的替身，职业经理必须遵守四项准则：一是代表公司，对所负责的部门实行管理；二是一切工作都要体现经营者的意志；三是要具有全局观，从经营者的角度来考虑问题；四是在为公司发明价值时，也要实现个人的价值。职业经理要避免下面两种常用误区：一是内部人控制；二是在解决员工的抱怨时充当同情者的角色。【心得体会】_第3讲 作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常用误区如何让“内部客户”满意同事是我的内部客户客户满意假设一种大客户来你公司签合同或谈判，你也许的做法是：找一辆高档车，亲自去机场迎接。如果来的是总经理或其他高档别的人物，你会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司参观。积极为客人简介公司的宣传品、产品样品、实验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光每一种细节都考虑得很周详，使客户满意。客户满意重要指下面三个方面：内部客户满意1.部门间的相处公司里，部门之间交往，重要有两种方式：（1）各部门按照职责规定去完毕工作，也就是各司其职。这是老式的做法。（2）在履行自己职责的同步，获知其他部门的满意度。这是本课程倡导的内部客户的观念。2.内部供应链(1)内部供应链的内容公司内部的组织构造事实上是一种内部供应链，涉及三个方面：信息流例如，销售部门向财务部门报告销售状况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一种信息流。如果销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时考虑的就是使财务部门满意，也就是要及时、精确地提供多种数据。服务流服务供应链的特性有二：一方面，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品。另一方面，这些服务供应常常会被公司规定或上司批示的形式所掩盖。物流例如，从生产部门到储运部门再到销售部门，供应是根据原材料和产品增值方向的物的流动。这种供应链形式和外部供应链完全一致。(2)内部供应链的特性内部客户是按内部供应链顺序形成的。像外部供应链同样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。三种形式的供应链交错在一起，特别是服务供应链和信息供应链容易交错在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。【事例】按服务供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应链交错，形成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。服务有明确的对象，信息有明确的流向。只有拟定前提，才干判断谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等服务时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部应当从客户服务的角度为销售部服务。当记录销售额、销量、区域销售状况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等状况时，财务部是客户，销售部是供应商。3.内部客户满意在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理，都可以如下游为客户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的原则，那么，这个公司一定是一种不可战胜的、高绩效的团队，是一种“梦之队”、一种“胜利之师”。下面是如何使内部客户满意的几种事例：根据筹划，研发中心经抱负在下月度招聘几种工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已经打来电话：“老颜，你们部门本来筹划在下个月招聘几名工程师，这个筹划有无变化，需要我这里做些什么准备”销售部经理接到行政部邢经理的电话：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就把单子给我们，以防我这里误了你的事”研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚刚也简介了这张收据属于很特殊的状况，这样吧，你放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们不要来回跑了”常用误区其他部门为我提供服务是应当的有的销售人员、销售经理觉得“公司的收入、利润是我们挣回来的，所有人都靠我们养活，因此你们为我们做什么都是应当的。”去酒店吃饭，为了保证有座位，应打电话预约，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶紧服侍？”内部客户也是同样的，不要觉得其他部门为你提供服务是应当的。财务部门为你报销费用，你应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而你周二下午嚷嚷着要报销，你责怪财务部不给你报销就是没有道理的。这时你就像一种没有礼貌、不懂规矩的食客：本来订的是周一下午去吃饭，成果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，责怪人家服务不周，为什么没有给自己留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，常常会发生这种状况：不提前商定，推门进来就规定办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好钞票紧张，于是就指责财务部“早干什么去了”。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。招聘不到就指责人力资源部不支持、工作不到位：“届时候，误了工作可不能怪我们。”各司其职不管公司是“金字塔式”的或是“扁平式”的组织构造，均有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一种员工都直接对上司负责，不需要对其他部门负责。事实上每个部门的运营完全是环绕着上司的筹划进行的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目的必须通过各个部门的分目的来实现，一方面需要分工，一方面需要良好的协作。如何让“内部客户”满意内部客户图3-1向“内部客户的观念”转换让顾客订货过去的状况是上司订货（制定你的工作目的），把顾客排除在外，目前应当让其他部门也参与到你的工作目的的制定中来。你要根据其他部门经理的工作目的和工作筹划，相应地制定出你的有关工作目的和工作筹划。也就是，你的工作目的和工作筹划是以配合和支持其他部门经理的工作目的和工作筹划为前提的。1.共同制定公司目的让所有的职业经理参与，共同制定公司的年度目的。这种共同制定不仅仅是各部门经理简介有关本部门的工作设想，并且是共同研究公司的状况（STATE分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），充足理解公司和其他部门的盼望和需求。2.目的对话在制定工作目的时，与你的内部客户进行目的对话。充足理解其他部门的工作目的，并简介自己的工作目的，从中理解其他部门的工作方式、工作进程和盼望值。【事例】通过与研发中心颜经理进行目的对话，人力资源部任经理理解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在筹划时间内招聘到合适的工程师；二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进行这样的目的对话中，制定自己的工作目的和工作筹划。从内部客户处发现商机商业机会是从客户那里发现的，工作目的和工作内容也是从客户那里发现的。工作不仅仅来自于上司的批示，更多地来自于内部客户（上司、下属，特别是其他部门的职业经理）的需求。然后，根据她们的需求调节和制定工作目的和筹划。（1）让职业经理明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现你的工作重心和工作内容。那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？（2）通过科学的绩效考核，使职业经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。（3）建立定期的、有效的沟通机制，协助职业经理互相理解对方的需求。让内部客户满意1.让内部客户满意要做到的两个方面（1）管理上让上司满意；（2）服务上让其他部门满意。将同事当作是内部客户，最后要落在“让内部客户满意”上。也就是说，你做得好不好，行不行，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。你不能说：“我已经尽到了责任”、“我做了我份内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为原则，显然是不行的。你也不可以说：“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目的都圆满完毕了”。虽然你完毕得较好，也只能说你向一种重要的内部客户你的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，这样是不够的。只有你也让其他部门、其他职业经理也满意了，她们对你的工作的评价也很高，表达满意，才算是你“尽到了责任”，达到了工作目的，完毕了工作筹划。就是说，所有的内部客户满意是你工作成果优劣的原则。2.内部客户与否满意的两种评估方式（1）平常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价例如财务部为公司各部门报销费用，这项工作做得如何呢？其他部门的当事人用“好”或“不好”或五分制评价即可。许多经理睬说，这种评价方式太主观，一是也许有一次“没服侍好”，她们也许就否认多次的好，给你评个“不好”；二是其中会有某些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的规定得不到满足就也许导致“不好”评价；四是也许在其他事情上怕财务部，因此不好也不敢说“不好”，而只能说“好”。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，因素有如下四个：“一次否决”是十分有道理的。我们只看到她残酷，不近人情的一面。但是，我们回忆一下，当我们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，你一定会说“这个电脑公司糟透了”。当你去酒店吃饭受到一次恶劣的看待时，你会说“我再也不去这个酒店吃饭了”。你公司的产品也是这样，你只要得罪一次，顾客就会常常骂你。一项国际调查表白，一旦顾客对你的公司不满意，她还会给三十个人说你公司的坏话。在客户服务上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要减少评价原则呢？个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对你的总体评价，不会影响所有内部客户对你的评价，更不会影响长期的评价。大凡无理的规定，是缺少事先的沟通所致。想想你们是如何看待外部客户的无理规定的？利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一种职业经理或在所有员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会减少到最低限度。管理是一种系统工程，如果公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，如果职业经理们没有建立起相应的能力，单一地去做“内部客户满意”的评价，固然会浮现负面的后果。（2）共同设定的目的，用事先商定的原则衡量例如，为了配合研发中心的研发工作，人力资源部与研发中心进行目的对话后，设定的工作目的是：在研发项目启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必须到岗。评价的原则是：日期：项目启动前三十天；人数：五名；任职资格：见职位阐明书这种方式的客户满意原则与上司对下属工作目的达到的评价方式是相似的，均是以事实评价为基本。【自检】此前你如何看待与平级部门的关系，学习了本授课程后，你有什么新的结识和打算？_【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在解决部门之间的关系时应当具有的“内部客户”的观念。此观念规定职业经理在履行自己职责的同步，应力求获得其他部门的满意。在简介内部客户这个概念时，引进了“内部供应链”这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念重要体现为两种状况：一是觉得“其他部门为我提供服务是应当的”；一种是各部门自司其职，缺少部门间的协调。解决这些错误的要领在于向“内部客户的观念”转换。【心得体会】_亚太管理训练网.longjk. 亚太管理书店.6367. 24小时服务热线：010-8383 6367 ；010-8383 6133 ；010-8383 6321（传真） 联系人：周迅、肖小姐 公司地址：北京市西三环丰北路庄维花园10号楼1408室 邮编：100071书店地址：北京市海淀区中关村东路118号 海淀购书中心一层B-3-826（联想桥北）