中国航空工业第一集团公司总部流程诊

中国航空工业第一集团公司中国航空工业第一集团公司总部流程分析报告总部流程分析报告低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。导读导读主业务流程主业务流程部门业务流程部门业务流程集团战略规划制订流程集团战略规划制订流程企事业单位企事业单位发展计划部发展计划部集团党组集团党组问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略下发编制五年规划的通知编写五年计划纲要结合国家五年计划，编制集团五年规划纲要批准？修改向企事业单位发布编制集团五年规划批准？形成正式五年规划是是否否集团总部年度工作计划制订流程集团总部年度工作计划制订流程各部门各部门办公厅综合处办公厅综合处党组党组主管副总主管副总发布编制计划的通知编制年度工作计划汇总修改征求意见汇编审批执行发布计划问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施，不利于重大工作的真正落实审核，提出修改意见总预算编制流程总预算编制流程企业财务处企业财务处 资金管理处资金管理处财务主财务主管领导管领导集团领导集团领导预算管理处预算管理处同意？预算委员会预算委员会否是是资产管理部资产管理部/计划部计划部上年数据发展趋势经批准的计划指标提出本年计划指标企业单位企业单位 否同意？是预计投资支出列入收入、支出预算同意？否汇总各部门支出预算总部支出预算汇总、平衡备案问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性部门预算、内部支出预算企业经营责任考核流程企业经营责任考核流程企事业单位企事业单位资产管理部资产管理部各部门各部门提出考核指标编制企业经营责任书总经理总经理办公会办公会财务审计部财务审计部总经理总经理签字签字讨论年终决算汇总打分下发各部门执行存档人力资源部人力资源部合格？年终决算备案执行汇总并提出意见确认考核结果审议备案审阅制发公司文件通报考核结果问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性是否问题点：2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异，导致在分数协调上以人为临时区分为主，存有不够客观的情况企事业单位领导考核流程企事业单位领导考核流程考核小组考核小组被考核人被考核人总部相关部门总部相关部门人力资源部人力资源部集团党组集团党组被考核人被考核人所在单位所在单位年度考核计划组成考核小组接收通知 述职 报告讨论/审阅后提出决策意见 反映情况、民主测评进入被考核人所在单位考察形成报告、提出班子建设建议具体落实、发布文件 接收信息讨论，形成意见接收文件同意？否协调考核时间等执行计划是发考核通知接收抄送文件归档反馈意见接收意见接收意见问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为3-8人左右问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散，以及级别对应等问题导致军方及时支付率不高。访谈反馈：现在型号办向军方要钱很难，我们不能统一要，军方还爱高人一等，你来处长我就来副处长应付，很难要到要是统一由一个部门要，由部长甚至一把手出面，就容易多了军机经费申请流程军机经费申请流程党组党组型号办型号办军方军方参研单位参研单位发展计划部发展计划部年度经费申请会签协商讨论年度经费计划经费使用方案财务审计部财务审计部会签上报审批经费申请分阶段分配方案审批拨款接收接收款项年度经费申请民用飞机研制国家经费申请流程民用飞机研制国家经费申请流程民用飞机部民用飞机部发展计划部发展计划部财务审计部财务审计部总经理办公会总经理办公会国防科工委国防科工委工作计划经费申请上报审批上报审批请款财政部财政部拨款接收下拨给企业工作计划及拨款单配合请款技改经费及民机、民品研制款项都由计划部统一向科工委申请，由于力量集中，故款项相对容易获得军用航空产品管理流程军用航空产品管理流程科技发展部科技发展部总部专总部专业部门业部门相关企业相关企业研究所研究所/企企业技术中心业技术中心军方军方组织预研项目综合论证发展计划部发展计划部组织制订中长期战略预研计划签定预研总承包合同/预研经费申请签定总承包合同开展预研 检查验收并编制成果报告开展售后服务经规划后提出产品需求组织立项并签定研制合同组织研制并申请研制经费开展研制组织定型参与定型签定生产合同生产组织验收组织售后服务问题点：预研与研制脱节严重。预研不能满足军方的需求，比较盲目。在预研的先期技术开发项目中，总体上有60%没有在研制中使用，相关研究项目不得不在研制阶段重新进行。某些项目的先期技术开发没有经过“预研”阶段，而直接进入在工厂中进行的“研制期”问题点：计划部组织立项力量相对薄弱。存在在实际中计划部部分工作由专业部门执行的现象，造成职责界定与实际情况存在不符问题点：项目过程中经费由各型号办分别申请，经费申请力量弱，是造成企事业单位经费不能按期到位的原因之一问题点：批生产由各型号办管理，由于缺乏统一调度，出现专业化生产的工厂没有专门的部门负责，每个型号办都要与专业化生产工厂联络，造成交叉、重叠、浪费现象，同时也间或造成管理上漏洞的出现根据需要组织技术公关组织协调问题点：没有一个具体负责整机售后服务的部门。各专业部门只负责整机中的某一部分，对于飞机出现的质量问题容易出现协调困难、部门扯皮现象民用航空产品管理流程民用航空产品管理流程科技发展部科技发展部总部产总部产品部门品部门企业企业客户客户研究所研究所/企企业技术中心业技术中心市场和对市场和对外合作部外合作部国防科工委国防科工委组织预研论证项目需求发展计划部发展计划部 行业发展规划编制民机预研课题实施计划国际合作计划开展预研 组织调研后立项组织验收并编制研究成果报告项目需求项目需求协助调研及立项组织研制开展研制组织定型推广协助推广签定购买合同组织生产验收开展生产组织售后开展售后服务问题点：民机项目中预研与研制是割裂的，存在专业部门和科技部同时进行“先期技术开发”的现象。导致技术开发项目重叠，造成资源浪费问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的工作，造成职责界定与实际不符的现象。专业部门作为配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审问题点：市场部营销能力弱，尚不能做到对每个项目的营销、推动，在某些项目的推广上有时只发挥外事事务处理的职能协助推广民用非航空产品管理流程民用非航空产品管理流程企业企业项目单位项目单位集团领导集团领导客户客户国家相国家相关部门关部门市场和对市场和对外合作部外合作部总部专总部专业部门业部门发展计划部发展计划部/投资小组投资小组 筛选项目推荐立项协助推广、跟踪管理、协调根据市场需求技术创新行业规划、年度营销会议开展项目审查验收购买组织生产开展售后服务自有投资？审批是否组织项目论证协助立项推广、销售审批并组织论证跟踪管理、协调需集团或国家投资？是否问题点：总部内没有部门承担“推动技术开发产业化结合”的职能，导致企事业单位在开发出有市场潜力的技术后，难以与集团内的企业进行结合转化问题点：在涉及民品产品的行业规划上，市场部门执行的力度相对弱，不利于民品发展问题点：对于集团投资项目，审批时间过长，一般需要一年左右的时间，导致延误市场时机问题点：专业部门在实际中承担了部分计划部“组织立项”的工作，造成了职责界定与实际不符的现象导读导读主业务流程主业务流程部门业务流程部门业务流程阅批件流程图（网络上进行）阅批件流程图（网络上进行）阅批件阅批件起草人起草人本部门领导本部门领导领导秘书领导秘书集团领导集团领导各部门各部门保密员保密员办理人员办理人员需阅批的需阅批的部门领导部门领导起草审核通过？是否设置传阅人批示登记后传送批示同意？设置集团领导批示传送返回设置办理人将阅批件交本部门保密员归档办理返回办理结果是否问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常无法满足文件的时限要求。访谈反馈：“文件流程不合适。”“我写的阅批件要领导认可，在上面注明请部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。”“几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。”问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司的情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述）问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件集团公司发文流程图（网络上进行）集团公司发文流程图（网络上进行）拟稿人拟稿人本部门领导本部门领导领导秘书领导秘书集团领导集团领导各部门各部门保密员保密员打字室打字室需会签的需会签的部门领导部门领导起草审核通过？是否设置会签部门核稿同意？登记后传送批示同意？批示接收信息根据需要设置其他集团领导是否是否办公厅机要办公厅机要核稿同意？设置集团领导编号是否转交批示接收信息打印清样问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈：“一件事，如果涉及到部门，非要部长签字，就算这件事很小，和他一点关系也没有，但是只要他不在，那就没有人去做”。“交叉是主要问题，一件事情一定就是一个为主一个为辅，辅的就根本不用操心，但却必须就要走这个流程。”问卷反馈：51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低问题点：在某些部门里领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述。）集团公司部门发文流程图（网络上进行）集团公司部门发文流程图（网络上进行）本部门拟稿人本部门拟稿人 本部门领导本部门领导本部门保密员本部门保密员各部门各部门保密员保密员打字室打字室需会签的需会签的部门领导部门领导起草审核通过？是否设置会签部门核稿同意？登记后传送批示意见提交是否办公厅机要办公厅机要编号同意签发打印清样问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。（说明：此处可以设置多个领导同时会签或顺序会签。直至所有领导会签完后才能设置集团领导批示。）问题点：以往机关习惯性做法的延续，导致在此处增加流程环节。此处可以实现计算机自动生成编号，无须增加流程环节，但由于某些部门可能会出现已经预留文件编号给某个起草中但未完成批示的文件，则在习惯性做法的沿袭下不得不增加专人进行编号等环节问题点：对于什么是“文件”界定不明，延续机关的老做法，效率低下；什么都要批示，领导工作陷于日常事务中。2001年阅批件、集团发文、部门发文以及收文共约有上千份，如果某部门领导要对这些文件全部进行批示，则平均每月需要批示80份左右的“正式”文件。访谈反馈：“到底什么是文件？什么该发文批的什么是不用发文批的，也没个明确的说法，现在我们执行的文件流程还是国家机关时候的“文件”做法，现在是企业了，这样效率太低。”“机关作风比较浓，官气比较重。如文件周转时间太长，一个星期接着一个星期压着。发文的政策太死，还是按政府那种程序来办，还有的一个部门，只要一票就可以否定你的想法、建议。”“几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。”集团公司收文流程图集团公司收文流程图收文登记人收文登记人批示集批示集团领导团领导传阅集传阅集团领导团领导办理部办理部门领导门领导各部门各部门保密员保密员传阅集团传阅集团领导秘书领导秘书批示集团批示集团领导秘书领导秘书办理人员办理人员传阅部传阅部门领导门领导收文登记需批示？需领导传阅？需部门传阅？传送出具意见获知是否传送出具意见获知否是需办理？登记并传送填写意见是否批示办理是填写办理结果接收信息文文否问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。访谈反馈：“我写的阅批件要领导认可，在上面注明请部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。”“什么时候岗位职责明确了，什么时候文件流程就清楚了”问卷反馈：51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低问题点：在某些部门里，领导职责不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保部门领导不在公司情况下能及时找到相关负责人阅批文件。访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了,在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批集团公司新闻宣传活动集团公司新闻宣传活动流程流程企事业单位企事业单位/总部部门总部部门办公厅政研新闻办公厅政研新闻办办/思想政治工思想政治工作部宣传部作部宣传部相关部门相关部门办公厅保办公厅保密保卫处密保卫处提出动议市场和对外市场和对外合作部合作部集团公集团公司领导司领导上报/通报同意？拟定方案保密审查审查审查批准？组织实施是否涉及外事？是否否是协商/讨论配合实施办公厅办公厅/思想政思想政治工作部领导治工作部领导同意？接收后上报否同意？否是是问题点：宣传工作上“对内、对外”难有清晰界定，导致工作协调量大。在“集团整体形象宣传”的职责上，对外宣传由办公厅负责，对内宣传由宣传部负责，但实际宣传活动中“对内”、“对外”交错，难有清晰界定，导致工作中协调量大，甚至一方有时要承担对内对外的全部工作，未完全按照职责所界定的内容执行问题点：在具体实施配合中，由于“对内”“对外”之分，多数宣传工作都需要宣传部与政研新闻办的配合，为主的一方承担责任，当配合的一方出现拖延现象时，责任方没有制度规定或被赋予权力进行同级之间的强制性要求，只能通过部门领导协商解决，导致办事效率低下，同时造成领导将精力集中于日常琐事集团内部杂志经费管理流程集团内部杂志经费管理流程是思想和政治思想和政治工作部宣传部工作部宣传部思想和政思想和政治工作部治工作部财务审计部财务审计部年度杂志经费预算杂志社杂志社同意？审核通过？办公厅政办公厅政研新闻办研新闻办办公厅领导办公厅领导收到发票是列入年度预算否经费借款申请审核后签字否汇款审核后签字审核后签字以新闻办财务专用本重新写借款申请收款并邮寄发票确认签字确认签字以新闻办财务专用本填写报销申请报销入帐审核确认问题点：流程中存在不必要的环节。杂志经费的预算及管理由业务专管部门负责、经费审批由财务部负责即可实现经费的控制；但在集团总部，目前杂志业务由宣传部负责，经费由财务部门审批，而预算和管理却在办公厅，人为的增加了流程环节，导致经费审批流程被复杂化总部员工培训流程总部员工培训流程人力资源部人力资源部科技教育处科技教育处各部门各部门集团领导集团领导征求培训意见人力资源人力资源部领导部领导提出个人或部门培训需求汇总、筛选、分类、确定培训内容编制培训计划市场和对市场和对外合作部外合作部境外培训？同意？同意？是否否否下发到各部门是是组织实施培训参加培训境外培训？是否协助进行培训评估/总结审阅归档部门专业培训？实施培训问题点：在实施国外培训合作上，科技教育处与市场和对外合作部在职责界定上存有交叉，一定程度上引起培训重复，导致资源浪费。访谈反馈：1.有时候市场和对外合作部在和国外一些大公司合作做培训，人力资源部不知道，只有他们忙不过来了，才想到要人力资源部去帮忙。2.市场部主要负责的是项目的培训，在项目开展的时候或进行交流的时候会组织培训，因为市场部是外事归口的，人力资源部是负责培训归口的，到底谁做，在这上是有点界定不清楚是否问题点：培训需求分析环节薄弱，导致培训效果不太好问题点：一般员工的直接上级-处长/副处长对员工的评价意见不能客观的反映到最终考核结果中，导致处级对一般员工的控制被削弱。访谈反馈：“现在的处长不能约束处员，只能慢慢树立威信才能让处员听你的。他不听你的你也没办法，你没有考核权”总部人员年度考核流程总部人员年度考核流程各部门处各部门处长长/副处长副处长各部门各部门一般员一般员 工工集团主管领导集团主管领导人力资源部人力资源部下发年度考核通知及年度考核登记表自我工作总结 自我工作总结 各部门部长各部门部长述职报告出具评价意见 研究决定后出具考核意见 签字确认签字确认 研究决定后出具考核 意见签字确认 汇总后上报考核结果 归 档问题点：考核结果只分称职和不称职，且不称职的比例相当小，不利于区分员工优劣，也不利于人员优胜劣汰问题点：考核结果普遍存在没有明确指出被考核人的成绩与不足的情况，导致员工不知道从哪里提高自己各部门副部长各部门副部长述职报告 出具评价意见 签字确认问题点：考核结果没有很好的和员工激励、发展等相结合；并造成人力资源管理的基础数据积累不足，如在选拔员工时，对员工的业绩/优点并不是了如指掌考核表反馈：胜任本职岗位，工作尽职尽责，基本希望言传身教完成了全年繁重的科研生产任务，抓紧对年轻干部的培养。考核对象意见：感谢领导鼓励总部员工月总部员工月/季度考核流程季度考核流程各岗位各岗位处室领导处室领导办公厅办公厅拟定工作计划部门领导部门领导问题点：自己报计划，部长根据该计划考核，在某种程度上显示考核没有标准汇总处、室月工作计划形成“部门内部月工作计划表”执行计划月底考核计划完成情况汇总，形成季度计划完成情况报告递交报告考核访谈反馈：“8月份可以完成，我报10月份完成”；“计划应从上至下分解，不应从下往上”；“想得多，提的多、干的就多，犯错误机会也多”集团总部岗位聘任流程集团总部岗位聘任流程人力资源部人力资源部联合考核组联合考核组部门领导提名人力资源部人力资源部部长办公会部长办公会处室领导提名集团公司集团公司主管领导主管领导部门领部门领导正职导正职资料整理与机关党委组成联合考核组征求群众意见研究确定推荐人选同意？下达聘任通知是否问题点：人力资源部招聘制度不健全，仍然停留在选拔党政领导干部的方式上，导致人才难以进入。访谈记录：“人事管理，不是科学的人事管理，选拔党政领导干部的作风，没有实行招聘、竞争上岗、猎头寻找人才等科学的方法。”“去年还有人通过关系往我这插人，人力部没有招聘制；经常有航空院校毕业等要求，政治性太强；很多有本事的都跑掉了”重大项目立项审批流程重大项目立项审批流程成员单位、各部门成员单位、各部门或集团公司领导或集团公司领导发展计划部发展计划部主管副总主管副总经理办公会经理办公会提出项目发展建议或申请通过？同意？是否组织编报项目建议书是否通过？批复启动项目同意？相关部门相关部门组织或委托咨询机构论证或评估组织项目可行性研究项目可行性研究项目可行性研究组织或委托咨询机构系统评估上报可研报告、评估报告通过？同意？批复是是否否是是否否参与编报项目建议书问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的职能。专业部门作为立项工作的配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审。访谈反馈：工作实际上都是我们（专业部门）在做，这样其实专业部门的人会有一种心理不平衡参与编报项目建议书访谈反馈：“计划部是牵头“组织”的，但干活的全是我们（专业部门），在实际中是我们在组织企事业单位写报告，到时候就拿给他们去论证了。”“报告写的有什么问题了，找还是来找我们”民用飞机国家项目立项流程民用飞机国家项目立项流程民用飞机部民用飞机部市场和对市场和对外合作部外合作部发展计划部发展计划部企事业单位企事业单位项目需求确定产品组织调研提出产品需求确定技术方案提出分工任务提出固定资产需求国防科工委国防科工委接收需求，下达调研通知最终立项项目需求项目需求审批编写技术方案提交立项报告初稿编制立项报告初稿组织论证后定稿上报批复组织编写可研报告编写可研报告组织论证通过后上报批复问题点：1.专业部门执行计划部的部分“组织立项”职责。在某些项目立项的前期操作中，计划部实际是执行“通知”职能而不是真正意义上的“组织”职能。计划部职责是“组织立项”，但立项建议报告、可研报告等起草都由专业部组织企事业单位进行，计划部较少介入；2.效率低下。计划部到后期才较多介入并组织论证，为帮助计划部熟悉项目，需要专业部门先向计划部汇报，导致效率低下；3.责权不匹配。专业部门作为“配合”立项工作的部门，承担项目建议报告、可研报告以及其他相关事项的责任。访谈反馈：计划部是牵头“组织”的，但干活的全是我们（专业部门），在实际中是我们在组织企事业单位写报告，到时候就拿给他们去论证了。报告写的有什么问题了，找还是来找我们民用飞机技改流程民用飞机技改流程民用飞机部民用飞机部发展计划部发展计划部主研所主研所汇总并筛选企事业技改需求组织可行性研究论证经费、任务分配进行技术改造合格？备案否是权衡集团全部技改需求按顺序上报党组党组同意？否是参与论证参与论证问题点：技改立项审批存在延期现象。问卷反馈：80.64%的被调查下属单位人员反映到总部申请技改立项审批的时间会比预计延期一星期到一个月以上的时间高科技产业项目（非航空产品）立项管理高科技产业项目（非航空产品）立项管理流程流程民品和科民品和科技产业部技产业部发展计划部发展计划部项目评项目评估小组估小组总经理总经理办公会办公会项目单位项目单位财务审计部财务审计部资产管理和资产管理和集团工作部集团工作部项目收集随时汇报项目进展情况同意？否是筛选项目后推荐立项编写可行性报告初稿组织初评出具意见 出具意见出具意见汇总后提出可行性意见专题会议专题会议初审同意？组织专家评估是评议通过？存档改进否否确定投资项目投资？改进是是否明确责任单位开展前期运行处理解决相关问题问题点：会签效率低下，且其他部门由于利益点不统一或某些相关专业知识欠缺而使得所提意见往往无建设性，导致延误市场时机。访谈反馈：（与民品和科技产业部）内部涉及部门有计划、科技、资产、市场部。运作涉及我们部门交到其他部门转一圈回来提一大堆意见，风马牛不相及。曾有一项目转交其他部门，两个月后返回意见是“材料不全，请补齐”，本来就一句话的事而已。“转一圈回来，提的意见都摸棱两可的，为什么？没那个专业知识”问题点：立项初评后，评估工作从民品和科技产业部转移到计划部，计划部要重新熟悉工作，导致效率低下访谈反馈：“实际上他们的前头的工作都不接手，然后结束了你又来接收，这样又重新来一遍，我们的主管同志又汇报一遍，这样的工作效率太低下。”拟订组建公司可研报告组建新经济实体参与参与参与跟踪问题点：会签可以在某种程度上反映出责任大家担、权力一起享的心态问卷反馈：48.72%的被调查企事业单位人员认为集团总部文件会签制的效率很低；90.62%的被调查企事业单位人员认为集团总部存在不愿决策的情况，其中的21.88%认为这样的情况比较多集团公司科研管理费年度使用计划审批流程集团公司科研管理费年度使用计划审批流程同意？成员单成员单位或部门位或部门主管副总主管副总专业部门专业部门发展发展计划部计划部提出经费需求修改提出意见起草阅批件同意？立项编入预算计划财务副总财务副总修改同意？总经理总经理办公会办公会财务财务审计部审计部拨款修改并下达计划参与编制预算审核监督管理、后评价审议预算预算委员会委员会收款、执行计划会签会签是是是否否否预审专家专家评估同意？是否结构调整流程结构调整流程有关部门有关部门发展计划部发展计划部企事业单位企事业单位党组党组机载设备部机载设备部参与调研科技委科技委开展调研可行性分析、反复协调同意？审批后上报具体实施成立专门小组组织实施反复协调策划方案草案协调、研讨参与策划是否问题点：结构调整作为集团战略规划层面内容，在缺乏顶层设计情况下，各部门各行其责也是阻碍结构调整推进的原因之一。访谈反馈：“本来（结构调整中）三个单位将要合并，结果技改部门还是要将投资分到三个部门，怎么办？”“比如研究所的调整对某个项目上看法会不统一，这会涉及到每个部门的利益，形成不了步调一致的格局，需要领导拍板做决定。到底对机载设备研究所怎么管理要明确”“我们（专业部门）结构调整涉及到投资，我们就从后续发展考虑，把某个工厂的经费通盘考虑。计划部更多是一对一的，按工厂所报的情况来考虑。某个工厂报上来技改的情况，我们可能会考虑整合后不需要这笔经费，但计划部就是只对一个工厂考虑。”组织政府公关编制正式方案否是航空产品开发投资决策流程航空产品开发投资决策流程成员单位成员单位或有关部门或有关部门主管副总主管副总发展计划部发展计划部专业部门、专业部门、财务审计部等财务审计部等集团党组集团党组/总总经理办公会经理办公会提出投资开发建议形成阅批件前期论证，提交项目建议书重大项目审批提出修改完善意见补充完善评估审议上报评估意见、项目建议书批复成立项目管理办公室，组织可行性研究提交可行性研究报告组织或委托进行系统评估上报评估报告、可研报告审批审批审批批复项目全面启动参与研究参与研究审批问题点：副总的专业职责划分在某些事务的执行上也存有责任界定不清晰现象。访谈反馈：“领导在业务上分工有点打架。”基本建设与重大技术改造审批流程基本建设与重大技术改造审批流程是是是编制初步设计3000万通过？同意？同意？同意？是是是通过？编制总体规划方案或各单位的项目建议书企事业单位企事业单位发展计划部发展计划部国防科工委、国防科工委、国家经贸委、国家经贸委、国家计委国家计委编报项目建议书主管副总经理主管副总经理同意？同意？编制可行性研究报告初步立项综合论证2亿通过？同意？国务院国务院同意？同意？通过？同意？同意？是是是是是是是否否是建设改建设改造单位造单位编制开工申请报告是2亿通过？同意？同意？同意？通过？同意？是是是是是是是否3000万通过？同意？同意？是是否是等待列入年度计划反馈反馈问题点：“自下而上”，重大项目由企事业单位上报，总部筛选、平衡，投资与集团战略联系薄弱说明：不通过或不同意则顺原路返回是重大科研试验设施立项流程重大科研试验设施立项流程复杂项目：编制初步设计、施工图设计简单项目：可研报告3000万审核通过？同意？审批同意？审批同意？审核通过？编制项目建议书企事业单位企事业单位发展计划部发展计划部国防科工委国防科工委编报项目建议书航空产品航空产品/科技发展科技发展/民品和科技产业部民品和科技产业部同意？审批同意？编制可行性研究报告组织可行性研究综合论证是是有资格的规划、设有资格的规划、设计和工程咨询单位计和工程咨询单位列入年度实施计划主管副主管副总经理总经理项目立项否否同意？同意？同意？审批同意？是是是是否否否否是是是是是否否否是否否问题点：“自下而上”，重大项目由企事业单位上报，总部筛选、平衡，投资与集团战略联系薄弱否预算外项目经费支出流程预算外项目经费支出流程本部门部长本部门部长所属主管领导所属主管领导财务副总财务副总预算外支出申请追加预算总经理总经理各处级部门各处级部门否领款是否同意？付款同意？同意？同意？财务审计部财务审计部否否是是获知问题点：申请部门的主管领导权力集中在审批项目上。但在部门上报的报告中通常将项目及其经费一并反映，某些领导由于不注意而直接书写“同意”，在实际上将项目经费也一并审批问题点：在看到申请部门的主管集团领导审批同意项目经费后，财务部门有时无法驳回，直接上报财务副总，没有在有疑义时及时质询报批部门，财务控制职能未发挥到位是访谈反馈：在执行的时候，由于项目与预算外经费是一起上报的，本部门部长会以为本部门主管领导审批后就连经费也一起批准了，因而直接向财务要钱，财务副总再次沟通时碍于情面往往不好驳回，因此，财务实际上就没有充分行使审批经费的权力总部支出预算编制流程总部支出预算编制流程各部门部长各部门部长财务审计部财务审计部预算委员会预算委员会基于计划编制部门预算总经理办公会总经理办公会各处级部门各处级部门初审审批否下达总部经费预算原则、标准等执行同意？是第一次审定，下达总体金额下达是是否否否分解金额到各部门重新编制部门预算否同意？是汇总审核直接调整预算金额是问题点：1、预算凭历史经验估计，造成部门多报，资金处使劲砍，没实现按实际业务量、工作计划合理预估。如2001年会议费支出，有的部门超支67%，有的部门节约100%2、没有各部门节约或者超出预算的奖惩规定，财务部预算费用把关依靠的是责任心。据统计，总部2001年会议费超支14%，其他经费超支25%会议费用报销流程会议费用报销流程各部门部长各部门部长财务审计部财务审计部办公厅办公厅会议费预算表及会议通知参加会议各处级部门各处级部门否报销及帐务处理是否同意？是是是否大型会议？审核同意？审核同意？填报销及明细审核同意？否是否超过10万？否指定会计随会财务审计财务审计部部 主管领导主管领导财务副总财务副总超过1万？是是借款同意？同意？否是是否 问题点：1.预算没有成为有效控制费用开支的工具。在预算期内，有效的预算执行通常是：1）明确预算节约或超额奖罚；2）各部门根据业务提出业务所需金额，财务部监督该费用是否在预算内，并负责每月通报各部门各项预算费用明细；3）超出预算的费用上报总经理审批后财务方给予支付。预算成为各部门自觉控制费用的工具。但总部目前的做法是：支出发生时普遍出现财务部对于各部门每一次预算内费用申请“砍一刀”的现象，预算的控制作用未有效发挥；2.缺乏有效的预算节余或超预算的奖罚，导致各部门虚报开支，等财务来砍；3.造成在砍费用的同时丧失了效率。访谈反馈：“要是去要钱，在财务那里一定是要砍一刀的”；“各部门的会议费年年都要超支。”否提供经济担保流程提供经济担保流程申请担保单位申请担保单位财务审计部财务审计部担保申请、担保合同及反担保财务副总财务副总相关部门相关部门党组或总党组或总经理办公会经理办公会接收还款凭证交抵押金如期归还退还90%抵押金否预审审批审批通知交抵押金办理担保组织合同审查监督检查同意？受理否办公厅办公厅法律部门法律部门同意？否是是大于 1000万？是是同意？否问题点：只有财务部门从帐目上进行监督，其他相关部门没有从经营、管理等方面监督，导致不能掌握被担保企业的整体运营情况，增加担保风险提供经济担保流程（短期贷款）提供经济担保流程（短期贷款）申请担保单位申请担保单位相关部门相关部门财务副总财务副总集团其他领导集团其他领导接收还款凭证交抵押金如期归还退还90%抵押金是否审批审批通知交抵押金办理担保监督检查担保申请及反担保接收财务审计部财务审计部同意？否需要其他领导审批？是办公厅办公厅法律部门法律部门是同意？否是同意？否问题点：只有财务部门从帐目上进行监督，其他相关部门没有从经营、管理等方面监督，导致不能掌握被担保企业的整体运营状况，增加担保风险出国人员经费管理及借款报销流程出国人员经费管理及借款报销流程企事业单位企事业单位出国人员出国人员财务审计部财务审计部银行银行提供帐号和预交金额信息获得单据市场和对市场和对外合作部外合作部办理银行退款手续审批预定机票通知单外汇借款申请单填写借款单审核同意？否是会签汇款出国团组出国团组有关人员有关人员收款获知计算外汇借款金额开出取汇单据和支票出国申请审核取汇并取得单据出国回国填写有关出国证明签字开退汇或补汇单据办理退汇或补汇手续取得单据取得单据季度出国人员经费结算收到出国经费结算单有关领导有关领导知会对内对外联系通知审批签字问题点：1.预算没有成为有效控制费用开支的工具。在预算期内预算执行时通常是：1）明确预算节约或超额奖罚；2）各部门根据业务提出业务所需金额，财务部监督该费用是否在预算内，并负责每月通报各部门各项预算费用明细；3）超出预算的费用上报总经理审批后财务方给予支付。预算成为各部门自觉控制费用的工具。但总部目前的做法是：支出发生时普遍出现财务部对各部门每一次预算内费用申请“砍一刀”的现象，预算的控制作用未有效发挥；2.缺乏有效的预算节余或超预算的奖罚，导致各部门虚报开支，等财务来砍；3.造成在砍费用的同时丧失了效率。访谈反馈：“要是去要钱，在财务那里一定是要砍一刀的”；“我的目标就是要为了项目花钱，他的目的是不让我花钱，这样就没效率了。”审计工作流程审计工作流程财务审计部财务审计部审计小组审计小组年度审计计划被审单位被审单位财务副总财务副总制订季度计划执行是否情况介绍意见汇集审计底稿研究问题进入被审单位获知并出具意见提出审计报告征求意见稿重大违纪？组成审计小组下发审计通知实施审计研究通过同意？是否附上书面意见否意见是确定审计报告下达正式文件问题点：小组成员中有其他单位抽调来的人员，涉及被审单位商业机密而导致被审单位不愿配合。访谈反馈：审计小组成员是由各下属单位抽调出来、或退休的审计、财会人员组成的，由于审计中涉及被审单位的商业机密，被审单位很不乐意问题点：由于人员少，影响审计范围和内容的广度，不利于发现企业经营中问题。访谈反馈：审计只有对下属企事业单位的审计，没有对总部的审计对下属单位审计中，更多的只是离任审计，在任期间的审计很少，这不利于发现经营过程中的问题问题点：被审单位对审计结果提意见，影响审计的客观性。访谈反馈：审计后让被审单位签字，并调整审计报告，不合理上报单独的材料重大非违纪问题？资产评估立项和结果确认流程资产评估立项和结果确认流程企事业单位企事业单位资产管理和资产管理和集团工作部集团工作部财政部财政部资产评估立项申请聘请评估机构否主管领导主管领导财务审计部财务审计部资产评估同意？合格？合格？确认并上报资产评估结果会签是否是是否批复备案监督检查问题点：到总部进行申请、报批的时候会出现延期现象。问卷反馈：60%的被调查人员认为企事业单位到集团总部申请、报批答复的时间一般应该在5天内。但有 70.27%的被调查人员反映到集团总部申请、报批答复的时间一般会比预期延期一星期到一个月以上的时间集团新设股份有限公司流程集团新设股份有限公司流程企事业单位企事业单位资产管理和资产管理和集团工作部集团工作部发展计划部发展计划部立项请示主管领导主管领导财务审计部财务审计部相关部门相关部门审核签字签字签字审批后集团公司制发批复文件组织有关部门审查重组方案符合审查条件？是汇总组织有关部门审查制批复文件审核签字签字签字审批审查中介机构资质财政部财政部/国国土管理部门土管理部门国家国家经贸委经贸委资产评估上报评估结果处置方案确认并审批财政部备案制发公司文件股份公司设立方案审核审批并制发文件审批转发工商登记等手续确认问题点：立项时，有一点关联的部门都要进行会签，决策效率低；会签可以在某种程度上反映出责任大家担、权力一起享的心态，问卷反馈：48.72%的被调查企事业单位人员认为集团总部文件会签制的效率很低；90.62%的被调查企事业单位人员认为集团总部存在不愿决策的情况，其中的21.88%认为这样的情况比较多否签字汇总国际科技合作课题管理流程国际科技合作课题管理流程市场和对市场和对外合作部外合作部厂、所（院）厂、所（院）课题执行单位课题执行单位提交合作申请发出通知撰写课题申请报告专家小组专家小组评议通过？是否领导领导审核通过？审批同意？国外合作单位国外合作单位协商下达课题计划书或转发“会议纪要”课题执行撰写课题总结报告是是否否审核通过？否是考评归档、表彰是对外航空合作与交流流程对外航空合作与交流流程市场与对市场与对外合作部外合作部公司领导公司领导相关部门相关部门协商外方外方协商提出合作动议同意？组织对外谈判提出项目承担部门或单位审批同意？项目承担项目承担部门或单位部门或单位发展计划部发展计划部组织前期论证批复可行性研究批复签订合作意向书组织谈判小组合同谈判通报进展情况审查签订项目合同登记备案执行通报执行情况备案对外协调项目结束评审验收结束工作和活动是协助提出否达成协议框架达成协议框架否协助谈判问题点：市场部力量较弱，执行过程中有时更多发挥的是其“外事办理”职能航空军品出口管理流程航空军品出口管理流程中航技中航技企事业单位企事业单位出口申请市场和市场和对外合作部对外合作部航空产品部航空产品部出口申请研究出具意见研究出具意见总装备部总装备部国防科工委国防科工委审批同意？审批同意？正式洽谈前上报请示文件审查通过？审批同意？审批同意？重大项目？批复审批同意？办理审批手续及许可证申请手续对外签订合同备案国家国家军品贸易局军品贸易局审批同意？填写批准后内容备案组织实施汇报重要合同季度执行情况备案是是是是是是是是否立项说明：审批不同意则顺原路返回问题点：总部外贸军品市场开拓能力弱，基本上都在由中航技开拓市场。访谈反馈：军品市场开发工作需要加强。军品在集团占的比重很大。如果只是应付当前的杀手锏，会丢掉一些东西。应该有个机构组织考虑这些事情。市场部很难做到，不知道业务方面的工作。应该去了解用户方面的需求，组织招投标军用航空预研规划、计划编制军用航空预研规划、计划编制院、所、工厂及院、所、工厂及航空预研专家航空预研专家总装备部、总装备部、军兵种装备部军兵种装备部科技发展部科技发展部综合论证组综合论证组提出中长期战略研究建议审批同意？提出选题建议案（五年）编制项目计划指南审定同意？定向发布编写任务建议书形成综合论证报告编制“汇总表”编制“开题论证报告”编制年度计划审批同意？形成年度计划并编制下达计划是是是否否否审定审定问题点：在预研立项过程中存在延期现象。问卷反馈：81.48%的被调查下属单位人员反映到总部申请预研立项审批时间会比预计延期一星期到一个月以上的时间型号办计划制定审查流程型号办计划制定审查流程型号办型号办参研单位参研单位年度工作会年度工作会制定年计划制定年计划汇总、召开年度工作会审批年度工作计划更改年度工作计划上报汇总备案并检验工作计划执行情况节点工作汇报下年计划是否是否合格？年报？研制监督检查协调访谈反馈：“现在这块不顺，预研费的这块部分应该给产品部。我们这个部门（产品部）直接和空军打交道，如果和型号的前期论证结合在一起，那就会有很大的改进。过去（科技部）有时还到我们这里来征求意见，现在都不到我们这里来征求意见了。我们专门有一个部门来负责预研任务，比起我们（产品部）来讲，（科技部）责任没我们重，他们都在忙开一些鉴定会，如果完全用在工作上，完全可以简单一些。”问题点：预研很大程度上与生产脱节，目前“实验室”里成果只有30-40%能工程化，甚至更低，导致研制时很多都要重新研究军用航空预研管理军用航空预研管理流程流程院、所、工厂院、所、工厂总装备部、总装备部、军兵种装备部军兵种装备部科技发展部科技发展部同意？签订“预研项目总承包合同”编制年度执行计划草案或分承包合同初稿执行每半年汇报课题进展情况检查验收起草“预研项目总承包合同”审核“合同执行情况总结报告”是否问题点：预研存在与军品研制脱节情况，导致预研成果不能很好地为研制使用。访谈反馈：预研与研制脱节，而且还很严重，预研总体转化为研制的比率只有大约40%民用飞机预研流程民用飞机预研流程民用飞机部民用飞机部科技发展部科技发展部总经理办公会总经理办公会国防科工委国防科工委征求预研意见组织编写立项及可研报告审批上报审批下达主研所主研所转化生产开展预研合格?否是提出意见参与问题点：民机部作为科技部先期技术开发预研需求来源，是各类渠道中较为直接、沟通最较为便捷的渠道之一，但该渠道常被忽略了。访谈：预研什么民机部是不知道的，全是科技部在做，他们直接到主研所调研、考察，就进行预研了，不和民机部打招呼组织预研规划论证民机行业规划问题点：民机预研与研制脱节，使得存在专业部门和科技部同时进行预研现象。由于预研存在不能符合产品需求的现象，专业部门为完成任务常在同期开展类似项目预研，导致产品部和科技部存在预研重叠，造成资源浪费。访谈反馈：现在两家都有对同一个项目的预研，科技部的预研根本就不能符合产品的需要，民机部在工厂做，科技部在研究所做，存在重叠；如果做出来了，就用工厂自己做的问题点：民机部在预研论证期的参与，很多时候是在科工委提出要求时候才参加进来。访谈反馈：在科工委审批时，提出“是不是应该让民机部来看看”，民机部才参与进来发动机项目管理流程发动机项目管理流程发动机部发动机部发展计划部发展计划部航空产品部航空产品部人力资源部人力资源部军方军方财务审计部财务审计部企事业单位企事业单位汇总上报可行?审核批准签合同任命指挥系统协助请款签合同拨款接收拨款拟订分款方案拨款否是合格？研究、生产组织验收合格？否是定型否是组织立项/责成发动机部组织立项接收需求分包合同并请款协助定型提出口头或正式需求技术/进度/费用协调技术/进度/费用协调技术/进度/费用协调技术/进度/费用协调问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的工作。专业部门作为配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审发动机研制管理流程发动机研制管理流程发动机部发动机部企事业单位企事业单位军方军方财务审计部财务审计部拨款年度计划N批次研制计划申请采购采购批次研制组织整体验收合格？否合格？否组织设计定型是工作计划采购合格？第N批次？是否是否是参与设计定型问题点：科技部负责的发动机预研与发电机部负责的产品研制是割裂的。访谈反馈：科技部预研不了解发动机市场的需求，预研游离于发动机行业发展之外发动机较大质量问题处理发动机较大质量问题处理流程流程发动机部发动机部企业单位企业单位中航技中航技质量问题汇报初步调查集团领导集团领导审批组织专家/厂所论证军方军方问题汇报问题汇报提出论证报告审查获知操作解决汇报上报批生产批生产流程流程专业部门专业部门企业企业编制年计划签定生产合同组织协调发展计划部发展计划部军方军方编制总计划制定部门计划生产监督检查转包生产流程转包生产流程是市场与对市场与对外合作部外合作部公司领导公司领导专业部门专业部门提出需求外方外方发掘需求提出合作动议同意？根据需要安排承担部门或单位审批同意？企业企业中航技中航技生产是协助提出否达成协议框架达成协议框架否协助谈判协商协商开展商务谈判签合同签合同发掘需求监督生产、协调、管理通报进展情况通报执行情况备案完工，准备验收验收参与验收完工验收问题点：市场部开发市场的能力弱，到现在为止所进行的转包生产都是以前中航技开发的单子，没有新的单子问题点：转包生产没有具体明确各部门职责，导致各部门在操作中感觉存在界定不清晰的现象。访谈反馈：1.（专业部门）觉得转包生产现在管起来有难度，思路不是很清楚我觉得市场开发应该在市场部，可他们现在好象也没做。2.“我们（市场部）到国外考察和谈判签合同，并与中航技联系，但实际上中航技也可以签合同。现在更多的是我们联系，商务上的处理如签合同中航技去签，中航技出口。出口时候有点复杂，中航技现在为两个集团服务，他是国家批准的专业出口公司，我们现在只能出口民品，也就是说到商务阶段转到中航技了，直到现在领导也没弄明白”访谈反馈：转包生产，所有的部门都在做，结果却是没有哪一个部门或个人去管理机关里面没有一个负责转包生产的部门。好像各个部门都有转包生产。曾经有领导提出，转包生产的对外协调工作归口到市场部。我们对外。其他部门对内（下属企业）。由于转包生产没有归口管理，外商会直接向市场部投诉。但其他部门不会把市场部提供的信息当作非常重要的信息。虽然从表面上来讲大家觉得客户是上帝重点民品技术改造项目管理重点民品技术改造项目管理流程流程民品和科民品和科技产业部技产业部主管副总主管副总申报申报/承担单位承担单位国家有关部门国家有关部门申报项目组织初步论证确定预选项目编写立项建议书审查论证转发督促下达导向性计划委托、协助国家认定的甲级设计单位编制可研报告大于3千万？否批复是正式启动项目监督检查、汇报下发通过验收批复文件发展计划部发展计划部审定同意？否审查同意？会签签发是转发批复文件是否签发批准提出验收申请下达验收通知组成验收委员会和技术经济考核专家组，形成验收意见形成验收报告确定验收结论接收信息项目调整申请审查论证大于3千万？批复是项目调整转发批复文件否大于3千万？是否组织验收问题点：民品技改与军机、民机技改程序不完全一样，在实际操作上基本上完全由民品部负责。民品部认为计划部在此处的审批可有可无问题点：集团的结构调整推进存在结构调整部门与民品部沟通不畅的地方，导致技改工作出现漏洞。访谈反馈：这个方面是有缺点的，他们破产破的是民品企业，但我这里都不知道。说是要结构调整了，我就以为这个项目就不必批了，结果又回来说这个项目没调整，但我都已经报到国家了，只好再等房地产开发项目管理流程房地产开发项目管理流程民品和科民品和科技产业部技产业部办公厅办公厅总经理总经理办公