关于平衡计分卡的实施问题概述

十问平衡计分卡平衡计分卡恐怕是眼下最为潮流的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，并且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，的确令身在其中的人们不免跃跃欲试。但是，正因如此，目前也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的有关实践还局限性以让我们对此进行全面的反思，但罗列某些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实行中的误区，由于的确在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实行问题的探讨，由于管理历来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于予以答案，而在于引起更多的关注和思考。有关与否应当实行平衡计分卡的五个问题：问题1：所有的公司都可以被平衡的吗？平衡计分卡之因此可以平衡，是由于它是建立在一种较为完整而明确的价值链基本上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功能的。然而，并非所有的公司都拥有这样的基本。至少有两个例子可以阐明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团公司但愿应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一种既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最后只得退而求另一方面，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一种例子是众多的跨国公司在华合资的生产型公司。这些公司诸多都不具有销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其重要的功能就是产品生产。这样的公司其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标主线上都受制于控股公司，实行平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。问题2：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数状况下是无可争议的。但是，股东们可并不一定人人关怀平衡。平衡计分卡的原意是平衡公司经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。但是这种抱负的平衡只有在CEO们可以控制全局时才也许实现。可这种状况其实很少存在，并且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，导致股市大起大落，严重影响公司进一步融资。在此种状况下，国内上市公司手段百出，奉献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的征询需求，“谨慎”也许是我们所能给出的第一种重要的征询建议。问题3：公司发展的任何阶段都应追求平衡吗？公司发展是以平衡的方式推动的吗？也许没有人可以给这个问题一种定论，也不需要什么定论。但对于一种在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的公司来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的诸多新兴公司，特别是民营公司，则正是这种不平衡式发展的典范。她们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，谋求行业转换；有的充足把握瞬间的市场机遇，全力以赴谋求市场份额，进行高速扩张。不管别人如何批判这些公司的内部管理如何混乱，它们的确崛起了。固然，我并不是倡导这些公司可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。但就其目前所面临的市场和政治经济环境而言，她们故意无意选择的不平衡的发展模式的确产生了效果。平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。某些民营公司要应用平衡计分卡，我们一般要看一看它究竟处在一种如何的发展阶段中。平衡一般意味着资源和注意力的分散，在公司发展的某些状况下，这也许是致命的。问题4：人力资源职能应当主导平衡计分卡的实行吗？目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；成果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话来询问平衡计分卡征询的十之八九是人力资源管理者；而在公司里最积极履行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基本，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡通过近年的演变，似乎离人力资源越来越远了。前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率浮现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承当的工作。主导实行平衡计分卡的人选一般只有公司高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数公司中，由人力资源主导的平衡计分卡的实行一般最后会演变为新版的业绩考核模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。目前不少人已经开始关注平衡计分卡实行中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的本源大概就在于实行的主导力量上吧。问题5：没有战略就不能实行平衡计分卡吗？这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。但是，事实并不那么简朴。把公司战略事先制定得清清晰楚，然后贯彻实行，这种方式并非战略管理的唯一选择。事实上不少公司并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调节，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一种有定论的问题。国内诸多公司还并没有仔细考虑过战略问题，有时也的确不太清晰战略为什么物，但我想至少卡普兰先生并不但愿将她们排除在其信徒队伍之外。很明显，不管公司战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何公司来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以协助经营管理者对目前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行构造化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕公司的确处在一种非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在拟定指标的同步拟定战略。由于平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。固然，在战略缺少相对稳定性的公司内实行平衡计分卡，一般会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所波及。有关如何实行平衡计分卡的五个问题问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。我亲眼看到诸多国内公司实行平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的多种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上某些无关痛痒的工作规定充数。虽然，在实行平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的某些常规问题，如：如何制定核心业绩指标，如何设定目的等等（固然它也不是重要用来解决这些问题的），这使我们不免有某些“她乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果觉得平衡计分卡给我们带来了一种更简洁易行的业绩管理工具，那成果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式同样规定制定出明确的核心业绩指标，并且更规定这些指标之间存在因果关联。这也许意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一种四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡可以真正反映战略、分解战略、检测战略，最后推动战略的实现。问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标涉及工资成本、培训成本等等。如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者增进自身发展、改善工作流程、增长客户满意的目的岂不成了节省（或提高）工资、培训成本？更激进的说法是，每个员工都应当定一套平衡指标。这些说法看似合理，事实上却是对平衡的误解。前面已经提到，平衡计分卡是基于一种较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。某些功能过于单一的公司尚且不一定合用，一种部门或个人又怎能生硬地谋求平衡呢？一种公司所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承当不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。问题8：一定要将分解进行究竟吗？平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，但是分解到何种限度就值得推敲了。卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家征询公司问：“我们把客户的公司战略逐级分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做具体的答复。但是，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营公司还要再少分几级。理由有两条。第一，国内公司普遍缺少较成熟的战略管理措施和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺少稳定性，需要不断调节；如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调节战略的客观规定。第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；国内公司的员工素质似乎还局限性以支持过于复杂的战略分解。如果员工主线就不理解自己所承当的指标对于上面几种层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。虽然“将分解进行究竟”的倡导者觉得若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的平常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的公司不要过度分解战略。更何况，这种观点恐怕也把公司管理者们想像得过于机械和简朴了。问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实行吗？如果平衡计分卡的实行就是将战略逐级分解成多种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。可惜，一种不能让所有指标承当者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。平衡计分卡自身就是一种沟通工具，它可以协助员工更切实地理解公司战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。一套精心设计的沟通方案可觉得平衡计分卡的实行增长可观的效益。一般平衡计分卡的制定过程，发布过程、实行过程都会被纳入沟通方案。对于规模较小，组织构造比较简朴的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型公司而言，缺少一种预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实行事倍功半，甚至导致失败。问题10：平衡计分卡会与其他管理方式冲突吗？如果公司的组织构造中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的规定；如果公司规定人们注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；如果员工的奖金仍然只取决于当年的赚钱状况，那么，平衡计分卡就会徐徐为人所忽视。平衡计分卡反映的是一种管理思想，而它常常与公司原有的管理方式所体现的管理思想相左。因此，在兴师动众地实行平衡计分卡之前，全面地审核一下既有的管理模式，发现某些也许的冲突，这对于决定与否应用以及如何实行平衡计分卡均有很大的价值。总结十个问题，我归纳十点个人观点，与人们分享：l 简朴的公司不要追求复杂的管理工具。 股东也是上帝，她们对管理有主线性的影响。l 20/80法则有时比平衡法则更重要。ll 领导的热情与决心是成功的主线。 战略不一定要放进镜框，挂在墙上。l 管理要少翻把戏多办实事。ll 没有局部的重点，就没有整体的平衡。 最科学的管理未必是最有效的管理。ll 不理解，就等于管理无效。接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；接受一种新的管理思想，往往规定变化许多管理行为。“现代管理大讲堂”系列之六：F4101F44-136B-43EC-B99C-79485DC9A5F8摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内公司的一种日益重要的问题。如何有效解决好公司战略和绩效管理的关系呢？先进的措施就是平衡计分卡。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理措施。这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多公司采用这种管理模式替代老式的绩效管理模式。哈佛商业评论将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。平衡计分卡（一）By AMT 管政一、平衡计分卡的有关概念工业时代的公司竞争模式已经无法适应目前的信息、知识经济时代，公司之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，公司要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证公司的持续发展。信息经济时代的竞争，公司仅仅通过把迅速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不管是制造业还是服务业，信息时代的环境规定新的竞争能力，这不仅取决于公司的产品、服务、质量、价格，并且也取决于公司开发和运用无形资产的能力。从美国财富杂志每前500大公司的追踪记录可以看出公司裁减的速度：19701980年32% 的五百大公司已经消失了；19801990年47% 的五百大公司已经消失了；19901998年54% 的五百大公司已经消失了。在这种状况下，公司迫切需要一套可以协助组织沟通、衡量与贯彻战略的制度，以进行公司改造，以免在将来的竞争潮流下，成为被裁减的对象。而平衡计分卡的浮现正为公司提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。1老式绩效评价体系的特点老式绩效评价体系只由纯正的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指标难以全面评价公司的财务状况和经营成果时，便开始采用由多种指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，运用各财务指标之间的内在联系，对公司综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的老式绩效评价体系面对今天的公司经营环境却显得力不从心，其因素重要在于：第一，老式的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（涉及公司的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对公司的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对公司经营绩效的评价注重于公司内部的管理水平和生产效率，而忽视了公司外在因素，如公司产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对公司产品和服务的规定、公司的创新能力等；第三，对公司经营绩效的评价偏重于公司过去和目前的经营成果，而忽视了公司发明将来价值的潜在能力。第四，老式绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然公司长期需要。这些特点正反映了，老式的公司经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。由于在这个时代，公司在经营上的成功重要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，可供消费者选择的产品品种也较少，因而产品市场重要以卖方市场为主；公司要提高利润水平，实现财务目的，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在公司生产经营活动中占居主导地位，投资回报最大化成为公司经营者所追求的最高目的。因此，在这个时代财务指标体系可以较综合、全面、系统地反映公司的经营绩效和竞争状况，符合经营者决策和管理的规定。2公司环境的变迁自20世纪80年代后来，人类社会逐渐迈入了一种崭新的时代知识经济的时代。面对知识经济时代的到来，公司内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化，如某些基本产品的需求市场已基本达到饱和，消费者对产品质量的规定不断提高，产品市场已由卖方转移到买方；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短，公司要生存，求发展，就必须善于预测将来客户的需要，具有较强的产品创新能力，以不断满足客户的需要；知识资本在公司生产经营中的地位和作用越来越重要，公司要持续而稳定的发展，就必须加大对知识资本的投入和经营，注重为利益有关者服务；公司在剧烈的市场竞争中要加强与其她公司的合伙与协调，等等。在这种新的经营条件和环境下，公司要获得持续而稳定的发展，就必须具有战略性的竞争优势。而公司要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光，不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要注重物质资本的经营，更要注重知识资本的经营。这就客观上规定对公司经营绩效的评价不能仅观测公司目前财务成果的好坏，更应注重影响公司长期而稳定发展的因素。显然，老式的公司经营绩效评价不能满足这一规定，平衡计分卡就应运而生。总的来说，在当今的经济环境中，财务指标和非财务指标各自存在长处和缺陷，这两者优势互补，可以综合反映公司的经营绩效。1992年由罗伯特卡普兰和戴维诺顿建立的“平衡计分卡”绩效评价体系就充足体现了这一原则。3平衡计分卡的界定平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完毕的“将来组织绩效衡量措施”研究筹划。该筹划的目的在于找出超越老式以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“方略”可以转变为“行动”。在此基本上，这项筹划的带头人美国出名管理睬计学家、哈佛大学专家卡普兰（Robert Kaplan）和诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton又进行全面而进一步地研究，并于1992、1993和1996年分别刊登了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用于战略管理系统三篇论文，此后又出版了平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统和平衡计分卡战略目的的转换等专著，使平衡计分卡的理论与措施得以系统化。卡普兰近来在哈佛商业评论中又刊登了：战略出了问题？画出你的战略地图！、使用平衡计分卡作为战略管理系统、整合成本系统的将来前景和过往失误三篇文章。平衡计分法最突出的特点是：将公司的远景、使命和发展战略与公司的绩效评价系统联系起来，它把公司的使命和战略转变为具体的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以公司的战略为基本，并将多种衡量措施整合为一种有机的整体，它既涉及了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充阐明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织可以一方面追踪财务成果，一方面密切关注能使公司提高能力并获得将来增长潜力的无形资产等方面的进展。平衡计分卡是一种对公司长期战略目的进行综合评价的措施。它同步也是一种从价值和战略的角度，对公司各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成对的的决策，共同为实现公司的战略价值而努力的管理体系。简朴地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，涉及财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对公司的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。平衡计分卡是一种将公司的战略目的用可以测量的多种指标体现出来，使管理层及各级员工可以对公司的发展战略有明确结识，并促使发展战略向经营实践转化的管理措施。平衡计分卡一经推出就受到业界的广泛采用。4平衡计分卡的特点平衡计分卡在保存了老式财务指标的基本上，增长了客户、内部业务流程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量公司绩效的目的。平衡计分卡具有如下几种特点： 平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要构成部分，还是一种公司管理制度； 平衡计分卡注重对公司长远发展的评价，即评价指标中涉及影响公司长远利益的因素； 平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，可以对公司的经营绩效和竞争能力进行系统的评价； 平衡计分卡注重对公司经营过程的评价，即指标中涉及评价公司的经营活动能否满足客户需要； 平衡计分卡注重公司与外部利益有关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系； 平衡计分卡注重对公司可持续发展能力的评价； 平衡计分卡从分析发明公司经营绩效的驱动因素入手，找出公司存在问题的真正症结所在，以拟定公司为实现某种战略目的所必须改善或发展的方面。例如：平衡计分卡在对公司要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高投资回报率提高客户对产品的承认限度提高准时交货率缩短产品生产周期并控制产品质量提高员工技能。但是，平衡计分卡也存在着某些有待于进一步改善与完善的地方，例如，平衡计分卡中的有些指标，如客户满意限度、员工满意限度等，难以进行定量；平衡计分卡的绩效评价没有与鼓励机制有机地结合起来。此外，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在如下四个方面间保持平衡：（1）在长期与短期目的之间；（2）在外部计量（股东和客户）和核心内部计量（内部流程/学习和成长）之间；（3）在所求的成果和这些成果的执行动因之间；（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。一种合理的平衡计分卡可以反映公司的战略和方略，并可以将公司的方略转化为一系列互相联系的指标（这些指标由长期决策目的和达到这些目的的途径共同决定）；并且明确成果指标和产生这些成果的执行动因间的因果关系。二、平衡计分卡的内容 平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，涉及如下四个方面： 1财务指标（Financial） 财务绩效指标重要涉及：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产运用或投资战略指标。固然，也可以根据公司的具体规定，设立更加具体的指标，如经济增长值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本减少率、营业净利额和钞票流量净额等。平衡计分卡还规定，公司根据不同发展时期的不同规定，相应地选择财务绩效指标。例如，当公司处在增长期时，由于公司在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目的重要是不断提高收入的增长率及目的市场、客户群和区域的销售额，因此对处在这一时期的公司应重要采用销售增长率、目的市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。及时和精确的财务数据历来就是管理层得以有效管理公司的重要因素，财务目的也是管理者在制定战略时一方面考虑的目的。平衡计分卡的设计不与否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基本上，对老式公司管理中因过度注重财务而忽视了其她方面导致的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项重要指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映公司绩效。2客户指标（Customer）现代管理理念觉得，客户满意度的高下是公司成败的核心。公司要想获得长期的经营绩效，就必须发明出受客户青睐的产品与服务，因此公司的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标重要涉及：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）公司销售产品的比例；（2）客户保存度，即公司继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表达，也可以用相对数来表达；（3）客户获取率，即公司吸引或获得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表达，也可以用相对数来表达；（4）客户满意度，即反映客户对其从公司获得价值的满意限度，可以通过函询、会见等措施来加以估计；（5）客户利润奉献率，即公司为客户提供产品或劳务后所获得的利润水平。 3内部业务流程指标（Internal Business Processes） 内部业务流程指标。重要涉及三个方面：（1）评价公司创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户规定的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价公司生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价公司售后服务绩效的指标，如公司对产品故障的反映时间和解决时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。 平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既注重改善既有流程，也规定确立全新的流程，并且通过内部经营流程将公司的学习与成长、客户价值与财务目的联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层理解其业务运营状况，以及其产品和服务与否满足客户需要；同步，管理层可以评估她们及其组织在行动措施上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采用相应措施加以改善，进而提高组织内部的管理效率。 4学习与成长绩效指标（Learning and Growth） 学习和成长方面考核公司获得持续发展能力的状况，学习与成长绩效指标重要涉及三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意限度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价公司信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、目前也许获得的信息与盼望所需要的信息的比例等；（3）评价鼓励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作限度等。 上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系（如财务指标体系是主线，而其他三方面的指标体系则最后都要体目前财务指标上；各个评价指标之间存在着公司战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了一种完整的评价体系。（如下图）三、平衡计分卡的应用平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标拟定，应当与公司发展战略的制定、实行、控制结合起来，融为一体，以获得公司的长期竞争优势，实现公司的长期发展目的。平衡计分卡法通过把公司四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完毕状况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评估公司各层次管理人员的工作成绩，推动公司发展战略的实行。 平衡计分卡可以告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为她们提供工作的方向；平衡计分卡将公司的方略、目的、指标整合在一起，使公司获得整体的发展与成功；平衡计分卡与奖励机制相联系，让公司员工都被鼓励着为目的的达到而努力。因而，在国内现代化公司管理的建设中，平衡计分卡在公司中的建立具有非常重大而深远的意义。 1平衡计分卡在国内外的应用 自平衡计分卡措施提出之后，其对公司全方位的考核及关注公司长远发展的观念受到学术界与公司界的充足注重，许多公司尝试引入平衡计分卡作为公司管理的工具。根据Gartner Group 的调查表白，到为止，在财富杂志发布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有老式的金融服务公司，也有高科技公司。例如SK Telecom，它是韩国第一次公司级范畴内的平衡计分卡系统的实现。SK Telecom在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡涉及了35个子记分卡，超过450个核心业务绩效指标。实行平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行绩效评估。此外，LG Telecom是6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡涉及了9个子记分卡，超过筹划92个核心业务绩效指标。实行平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估原则。在中国，随着公司改革的不断进一步，绩效评价越来越受到管理层的注重。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、公司界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理睬计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多公司在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些公司不仅自己采用了平衡计分法，还在此基本上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。 2平衡计分卡的实行平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑公司所处的行业环境、公司自身的优势与劣势以及公司所处的发展阶段、公司自身的规模与实力等。公司应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，一般通过如下环节：（1）公司的远景与战略的建立与实行。公司一方面要建立远景与战略，使每一部门可以采用某些绩效衡量指标去完毕公司的远景与战略；此外，也可以考虑建立部门级战略。同步，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目的。（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的重要任务是根据公司的战略目的，结合公司的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具故意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸取各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完毕之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表公司的战略目的。（3）加强公司内部沟通与教育。运用多种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公示栏、标语、会议等让各层管理人员懂得公司的远景、战略、目的与绩效衡量指标。 （4）拟定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的筹划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 （5）绩效指标体系的完善与提高。一方面对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的与否科学，与否能真正反映本公司的实际。另一方面要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改善，只有通过这种反复认真地改善才干使平衡计分卡更好地为公司战略目的服务。同步，我们在平衡计分卡实行过程中，应当注意某些问题：切勿照抄照搬其她公司的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中在几种核心的评价指标上；找出衡量公司经营成功与否的主导指标，其他一般性指标应与主导指标保持一致；将平衡计分卡与公司的鼓励措施结合起来；对的看待平衡计分卡实行时投入成本与获得效益之间的关系，等等。 此外，公司实行平衡计分卡还常常遇到某些困难，例如财务指标之外的三类指标的创立和量化比较难，需要公司的管理层根据公司的战略及运营的重要业务、外部环境加以仔细地斟酌；拟定成果与趋动因素间的关系比较困难。 综上所述，平衡计分卡法在公司经营管理中的引入，使公司的发展战略在组织更明确，便于公司部门、个人目的和公司的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致的集中精力于公司的绩效改善，便于公司对发展战略进行检查、确认和修正，平衡计分卡法为公司的发展战略提供了一种可管理的框架，同步也使战略自身能根据公司的竞争环境、市场环境以及公司内部条件所发生的变化而不断演变，保证公司的可持续健康发展。 四、新型“平衡计分卡”EVA综合计分卡 有鉴于平衡计分卡在实践过程中浮现的问题，美国的斯特恩斯图尔特性询公司将她们设计的经济增长值（EVA）指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存在的某些弱点。 经济增长值（EVA）是斯特恩斯图尔特性询公司对剩余收益进行了诸多改善之后而得到的一种经济利润指标，它等于经济调节后的营业净利润减去既有资产经济价值的机会成本后的余额。与过去其她绩效评价指标相比，经济增长值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调节，这使得它能更精确地衡量股东价值的发明，与公司的价值也最为有关（将来经济增长的现值之和就是市场增长值）；并且，它还是一种流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标（即核心的价值驱动因素），从而将其她核心的财务指标和非财务指标与EVA这一公司价值的衡量原则紧密地联系在一起，形成一条贯穿公司各个方面及层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。该评价措施增长了时间尺度，涉及了下一年的预算年度，两到三年的中期以及三至五年的更长时期；并且将EVA作为公司所有战略和指标的核心。 总之，平衡计分卡是一种全新的绩效评价措施，它有助于公司建立一种有效的鼓励机制；它有助于增进公司内部交流与员工的参与；它有助于增进公司学习文化的发展。 参照文献：1 柏一鸣平衡计分卡绩效管理的锐利武器北京：新电子IT经理人商业周刊，2 赵秋平平衡计分卡新的公司绩效评价措施哈尔滨：北方经贸，3 颜志刚EVA综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”北京：经济师，4 邵翔，瞿恒锐平衡计分卡与银行战略管理模式的创新北京：经营管理，5 平衡计分卡在国内外的应用北京6 黄德红，王冬莲，李武珍公司中平衡计分卡的建立武汉：中南民族大学学报， -1992年第1/2月号的哈佛商业评论上，刊登了罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan)与戴维诺顿(David P. Norton)有关平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章平衡计分卡业绩衡量与驱动的新措施。-从此之后，人们不再只从一家公司的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从涉及财务、客户、内部管理、以及学习与发展四个方面来考察公司。-1993年9/10月号的哈佛商业评论上，她们又刊登了平衡计分卡的实际应用(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中简介了多家公司成功实行平衡计分卡的案例。-1996年，有关平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：化战略为行动(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一种业绩衡量工具转变为战略实行工具。-，两位作者出版新作，战略中心型组织：实行平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一种盘点。-在的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的承认。