戴尔商业模式探讨

戴尔商业模式研究影响一种电子商务绩效首要因素是它的商业模式。电子商务的商业模式是电子商务项目运营的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及 各利益主体在电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式与体系构造。它具体体现了电子商务项目目前如何获利以及在将来长时间内的筹划。电子商务的商业 模式重要涉及战略目的、目的客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。下面就让我们从以上这五个部分来研究一下戴尔的商业模式，但愿能从中对电 子商务的商业模式的理解能更进一步。在研究戴尔商业模式之前，先来简朴的理解一下戴尔。戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务涉及协助客户建立自 己的信息技术及互联网基本架构。戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。她的理念非常简朴：按照客户规定制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司 可以最有效和明确地理解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需 要。通过了二十近年的发展，到，戴尔在美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流并协助公司简化IT系统。戴尔每秒钟生产超 过一台计算机。全球每卖出的五台原则电脑中就有一台是戴尔产品, 全球超级计算机中有24个选用戴尔。戴尔服务于全球十所最大的公司和大学，六家最大的网络公司和零售公司。同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商 投资公司”以及“履行社会责任奉献突出奖”。展望将来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，并致力于继续倾听并开发具有创新性的简易科技来协助人们改善 生活。通过以上的简介使我们对戴尔有了一定的结识，从中我们可以看出戴尔从一九八四年创立戴尔至今只有短短二十近年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的爱好，目前我们就从电子商务商业模式的第一种部分战略目的开始研究戴尔的商业模式。一、戴尔的战略目的按照迈克尔波特的竞争优势理论，这种竞争优势可以表目前产品或服务的差别化、低成本和目的集聚战略。1、产品或服务的差别化差别化“竞争战略就是发明差别性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以发明一种独特的价值组合。”这是世界出名竞争战略大师迈克尔波特的精典语 句。她指出公司要为消费者提供与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力和杰出的品牌形象，并以此来创立差别化的可持续竞争优势。戴尔 取胜的核心，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。差别化法则是公司的成功与 失败固然与发展战略有很大关系，但在现代公司竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差别化，能比竞争对手做得 更精细，谁就能成为竞争中的强者。迈克戴尔觉得，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，并且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则（1）差别化法则公司的成功与失败固然与发展战略有很大关系，但在现代公司竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差别化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。迈克戴尔觉得，在现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，并且细节竞争则是一种产品和服务的差别竞争。加强细节管理，注重细节问题的差别，这是戴 尔公司的一贯做法。迈克戴尔觉得：“公司要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战 略定位等各方面一一做到位才行，任何一种细节的单薄均有也许导致公司的最后失败。（2）原则化法则在戴尔的原则化战略中，戴尔公司内部的每一种生产、服务和管理细节都得到了严格规范，所有考虑到的问题都被原则化了。而在不断扩展的戴尔事业中，这些问题 仍将被不断补充和细化。关注每一种细节，使每一种人都按照原则化规定做事，使每一种细微环节都达到原则化水平，甚至把这种原则化精确到肉眼看不到的范畴。 这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其她竞争对手无法复制的主线因素。（3）创新法则创新不是要变化一切，而是从一点一滴、从每一种小小的细节开始改善。它的更深层的原则是：必须进一步关注可以改善的方面，不断去尝试，找到新措施、新思路。（4）进一步法则细节是琐碎的、微小的，因此你必须进一步到工作中去，才会发现它与否存在问题。戴尔规定管理者都必须进一步工作的每一种细节，并具有完美精神。执行就是进一步细 节。战略也好，理念也好，最后要达到好的成果，就要使执行落到实处。追求细节有多进一步、多执着，执行力就有多好。真正的执行就是进一步到细节之中。只有细节 管理才干造就习惯，才干让人训练有素，才干保证执行工作的质量性和均衡性，也才干较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。（5）协作法则只有协调才干实现完美。任何细节都为整体协调服务。目的相似，方略一致。（6）系统法则优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司在产品和服务方面可以做得较好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。2、低成本战略优势在同等配备、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一种很大体现。在国内，号称都是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是 戴尔的竞争，她们会用“价格太烂”了来袭击戴尔，由于她们没有措施来和戴尔竞争价格，她们的综合成本太高了！她们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、 库存成本高 最后客户事实上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但她们往往被告知，她们买的是“出名品牌”。戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配备越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润 在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。固然，价格优势绝对不是简朴的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包 括后端的生产、库存、运送管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之一。建立牢固的客户关系，实行向上销售和交叉销售方略让竞争对手恐惊的不仅是戴尔在销售过程中的价格和服务优势，更让她们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的 伙伴关系。由于直接和客户联系，戴尔可以更好地倾听客户声音、理解客户需求和把握客户关系。大部分的客户一旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其他竞争对手同 类产品。戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地攻打、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。在美国市场上，戴尔稳健的成长把IBM/HP/Compaq一种个地从PC销售冠军位置上赶下去。此外一方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔在实行向上销售（up-sell）和交叉销售 （cross-sell）方略时非常以便，一方面是销售额的增长，一方面是成本的减少，利润就这样被“神奇”地挤出来了，在低成本上获取了利润继而又打击 了竞争对手。3、目的集聚战略优势戴尔的竞争对手们在制定生产筹划的时候，有诸多数据是依托分销商或代理商提供的，但其数据和最后顾客的需求存在很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。 记得很近年前参与军训，部队5公里拉练，走在最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，但是最背面的兄弟们却时常要跑步才干跟进，因而是最累的一群人。分 销类型的公司往往有点像这最后的一群人，队伍最前面的人停止迈进了，但背面的人还在走；前面的人开始行进了，背面的人还在立正，她们似乎总跟不上节奏，因 为中间隔着诸多人。戴尔对市场、销售的把握就不是这样。由于是“直接”的行为，戴尔总能从最后顾客处得到直接的需求信息，比较精确地估计近期的销售数据，制定销售任务，同步也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地减少戴尔的成本，抓准客户。二、戴尔的目的客户戴尔提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，重要有公司客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型公司目的市场重要有电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构（1）精细的目的定位、精确使用广告预算戴尔的市场聚焦在目的客户方面，对目的市场的宣传攻势是持续而剧烈。戴尔市场细分的基本原则看上去没有什么特别之处，例如客户人员数量、顾客的行业、顾客 区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员戴尔是一种以客户为中心的公司。但戴尔做得更好的是可以根据客户的更多特点来进行细分，比 如购买力、戴尔品牌在客户购买力中占的比例等等，这样一来，戴尔的客户群体划分要比一般的公司多余9倍以上。直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进一步下降。非直销型公司面对的是经销商，她们很难懂得每个最后客户的具体联系方式 和购买状况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向涉及老客户在内的“所有”客户推广。而戴尔不同样，她们对老客户了如指掌，直接对老客户 的市场活动让她们节省了更多银子。能用最低的成本留住老客户也是戴尔能精确抓住客户的核心竞争能力之一。（2）严格的市场效果监控以戴尔中小公司和家庭顾客事业部为例，事业部经理睬根据销售目的来拟定广告预算和规定市场部提供相应的销售线索（Sales Leads），这方面的考核方式有两个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。戴尔给每个不同的广告分派不同的800号免费电话，这 样，在电信运营商的协助下，戴尔可以得到每次广告（在不同的媒体、不同版面、不同步间）的电话数量，自然也能很简朴得到每个电话的成本。戴尔刚进中国时得 到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增长在不断下降，电话数量却在不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目的。如果销 售人员的电话数量（或新客户数量）局限性，相应的市场部将遭到强烈挑战。如果市场活动不能带来直接的购买行为（例如采购、征询电话量），这个广告方式或媒体 选择是不成功的。由于是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控都能在最快的时间内得到成果，而不像做形象宣传的公司，也许要到几种月之后，才干从广告代理 公司拿到不知兑了多少水分的市场监控报告。虽然是从销量的反馈上看，分销类型的公司，通过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了 诸多。分销型的公司对市场活动的效果反映慢，意味着挥霍资源，意味着对市场反映迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。三、戴尔的价值链戴尔的特色，我想不用多说，据说戴尔电脑的人，第一反映的就是个性，可以想向在个性张扬的当今社会，有一台自己特有的电脑是件多么有个性，多么兴奋的一件 事。这时所有的计算机生产商无法与其比美的。也是戴尔公司数字化商业设计最重要的特色，就是逆转了老式的价值链。在老式的大规模生产中，消费者永远在末 端，就是市场有什么就买什么，就仿佛买手机同样，好不容易花了几千元买了一部最新款，刚拿出来，班里立即就浮现几台一模同样的，心情立即跌落谷底。但在戴 尔的直销模式中，顾客处在价值链的最前端，把顾客放在电子化定购的部分，等到顾客完毕了定购程序后才启动生产流程，也就是在进行库存准备的实物之前，先获 得顾客需求的信息。如此一来，戴尔就可以将库存量降到最低，解决了削价竞争与产品卖不掉的问题。另一方面，在戴尔的直销模式中，顾客先付钱给戴尔购买产 品，然后戴尔才付钱给供应商购买组件，颠覆了一般应付账款与应收账款的关系。这种负钞票转换周期产生了负流动资本，让戴尔可以迅速地升级技术，并改善财务 基本构造。在一种每周都得肩负重任的市场中，这是在提供顾客极大价值的同步，也能保护自己的经济状况的惟一措施。戴尔逆转价值链产生了惊人的成效。戴尔公司财年第三财季收入为144亿美元，营业利润为8.24亿美元。在这次第三季度财报中，戴尔中国市场的业务增幅达到33%，超过联想等中国市场的其她四大厂商。这也是戴尔初次宣布在中国市场增幅超过联想。就像许多制造商同样，戴尔面临着要在一种低利润的产业中赚钱的挑战，它设法运用逆转价值链发展出一套价值获取的特别机制。这套价值链以顾客而不是以制造为 开端，戴尔几乎完全除去了猜想的部分，避免了价格战，而以一种机动性高、具有附加价值的供应网络，取代了老式僵化、相应缓慢的生产管道。这正是大多数公司 的重任。四、戴尔的核心能力核心能力是相对稀缺的资源和有特色的服务能力。那么戴尔有什么相对稀缺的资源和有特色的服务能力呢？“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不懂得客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存， 也谈不上供应链管理了。” 客户关系之因此重要，是由于直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点， 流向生产线，最后流向客户。与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，并且在元器件价格平均每周下降0.5%的状况下，按单生产带来的“零库 存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%13%的成本优势。与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不 是直接模式的所有。直接模式还涉及供应链管理和公司流程改善这两个。因此可以抓紧与客户的关系，运用直接模式结合独有的供应链管理和优化的公司流程是戴尔 可以始终位于IT行业老大的核心竞争能力，是其她公司所无法复制的。总的来说，戴尔的直接模式就是她的核心竞争能力，固然其中与供应链管理和公司流程改善的完美结合也使她的核心竞争力能完美的发挥。五、戴尔收入和利润来源在电子商务市场中，由于互联网的某些特性，使公司运用互联网从事电子商务的收入和利润的来源变得更加复杂。那么戴尔的收入和利润的来源又是怎么的呢？作为全球最大的PC制作商，其重要产品固然是PC，虽然戴尔试图借助销售更多的服务器、存储器、打印机和影像设备、移动计算产品以及有关的服务来实现年收 入800亿美元的目的。但是PC业务仍然是戴尔公司将来收入的重要来源。戴尔将在实现年收入800亿美元的目的，其中52%的收入来自PC业 务。将戴尔的收入来源按照其业务来分类的话，戴尔收入和利润重要来源于消费者业务、新兴国家市场业务、笔记本电脑业务、公司级业务和中小公司业务。消费者业务尽管戴尔在美国的消费者业务收入下降了6个百分点，但该业务部门实行了一系列重要举措并获得了卓越进展，涉及新产品设计、渠道、产品的个性 化及移动性等。目前，消费者可以在近10,000个连锁店中购买到戴尔产品，这其中涉及中国最大的消费电子零售商国美电器，以及史泰博公司在全美的 1,400家商铺。本财季，戴尔完毕了对消费者技术和服务公司ZING的收购，该公司致力于为客户提供永远在线的音频和娱乐设备。新兴国家市场业务分别为中国、巴西和印度分别实现了26%、30%和42%的单位出货量增长率。，巴西、俄罗斯、印度和中国市场（BRIC）的 综合收入上扬了32%。戴尔将继续致力于针对特定区域市场的需求提供定制化的解决方案；增进合伙伙伴关系，从而提供应客户更多选择和灵活性；以及向占世界 人口85%的上述和其她新兴市场进行业务拓展。第三季度戴尔总收入156亿美元，创下历史最佳业绩，营业利润达到8.29亿美元。戴尔亚太及日 本区总裁史蒂芬菲利斯表达，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%。其中，金砖四国（中、巴、印、俄）的综合收入就上涨了32%。笔记本电脑业务在将来7年中，笔记本电脑市场估计将以6倍于台式机的速度增长，而戴尔则筹划进一步提高这一增速，在推出新产品的同步减少成本，并为特定客户群定制移动设备。，戴尔XPS M1330曾在美国时代周刊“最佳创新”专刊中被评为“梦幻产品”。公司级业务戴尔推出了多种产品和市场活动协助公司客户简化IT。其中涉及在将来PowerEdge服务器中内嵌新的Citrix Deserver虚拟技术，使客户开机即可轻松实现虚拟环境的安装和管理。此外，按需台式机流管理（On Demand Desktop Streaming）功能通过结合老式瘦客户端和原则台式机的所有特点，可简化台式机的管理。戴尔还完毕了对Silverback科技公司的收购，从而增强了公司“软件也是服务（Seas）的IT监控和管理能力。中小公司业务为中小公司市场推出的新产品涉及用于简化存储整合的PowerVault MD3000i。在发展最为迅猛的iSCSI存储市场，戴尔还宣布了收购EqualLogic公司的筹划。戴尔的发展趋势最后我们来看一下戴尔的将来发展趋势，戴尔将继续觉得客户提供更高价值为核心战略，同步努力实现资金流动率、收益率和增长之间的最佳平衡。在实行这些战略 的过程中，公司在进行调节的同步将继续产生有关费用，用于进一步提高生产力和执行力、恰当的缩减人员，以及在基本设施和并购方面进行投资。这些举措对于持 续实现公司的长期价值十分必要。此外，继续优化核心竞争力也是戴尔此后发展所不可缺少的，戴尔能否继续保持其IT行业老头的位置，很大限度上看其能否继续 保持其核心竞争力和继续为客户提供更高价值。