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法律常识局限性 这十大病态，也是一针见血，切中公司界的弊端。 近来，美国的名管理顾问史蒂芬布朗，以她十五年的工作经验，完毕了一本剖析美国经理人的大作经理人常犯的13个错误，虽然书中讨论的都是美国公司的状况，可是对国内的经理人亦可收“她山之石，可以攻玉”之效。 我们深信，不犯任何错误的人，也必然是一无所成的人。不管是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常出错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。 对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的爱惜它，由于这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到珍贵的教训与经验，使自己逐渐成为一位成功而又有效的经理人。回绝承当个人责任如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪她们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观测一下你自己，别光是观测市场。 一方面我们应当观测一下业务的成功状况。它由哪些基本元素构成？它的真正核心为什么？ 如下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：1 一种特质或独特的产品2 合适的时间3 足够的资本4 人力资源5 有效的管理 但是要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观测一下最后一种元素对前四种导致的影响：缺少有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不也许做出对的的决定；缺少合适管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才干吸引住最优秀工作人员，并且指引她们，让她们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。 一家美国大公司的一位高档主管说：“把我的资产所有拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”公司的成功绝非出于幸运的偶尔；它建立在实实在在的努力，即时反映的管理，并且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。 在公司中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞杜鲁门当美国总统的时候，她在椭圆办公室挂了一种牌子：“责任止于此处”。每位经理应当接受这句座右铭。 如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪她们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观测一下你自己，别光是观测市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的成果负起个人的责任。 当管理阶层发现自身出了问题，并且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不同样我的管区不同样。” 事实上，没有任何办公室或管区“不同样”。当一位经理说这种话，她也许在开自己玩笑，但是唬不了其她人，她实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的原则来评估我。别以你判断别人的基本来判断我。要是你这样做，我势必会失败。但是只要你始终接受我的管区不同样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。”未能启发工作人员 诸多人看待员工就像看待牲口同样，也因此，员工的反映就变得和牲口同样。想到一种老的限制始终存在着，她们就不打算逾越它。 管理有一项重要目的：使公司经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一种管理良善的公司，通过好几代的员工，以及任何一位经理人或临时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表达在你外出吃午餐、听专项演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应当成功地发生功能。在另一方面，你由于调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应当使公司瘫痪。如果它会，那表达你没有善尽当经理的责任。每回我为一群经理人举办讲习，我就运用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，由于任何优秀的经理人都能离开办公室一成天，不会引起混乱。有诸多经理用不着打电话回办公室，但还是这样做，这始终令我惊讶不已。我们都懂得，如果一种问题相称严重，的确需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与她联系。但是我们实在很难苟同经理人打电话的理由：她们需要感觉到处少不了她们。我们很少有人真正理解那种欲望会强烈到什么限度。大部分人会进入管理阶层，是由于我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同步由成就与依赖之中得到满足感。你与否据说过，孩子已经嫁人或上大学，当妈妈的仍难以割舍她们？这种状况极类似于经理人缺少个人安全感，因而建立别人对她的依赖。毫无疑问，有些问题经理人应当亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。但是否认属下能凭经验解决她自身的例行问题，就等于否认她成长的机会，成果是你使她失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没措施。”员工不久就会把她们自己看得很低，同步也会瞧不起你。只重成果，忽视思想 你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素理解增长，并且有效地相应员工的心情、恐惊以及回旋在她们心中的阴影，她们的生产力才会增长。工作人员的体现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么公司活动场合：打字中心，资料解决部门，一种销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。在我们较易追踪成果的区域，这种状况特别明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一都市内的每一销售据点均有两批推销人员，她们向基本上相似的顾客推销相似的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。观测一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：体现较优的人容貌不见得比别人强，她们也不一定更聪颖；在表面上她们工作也未必更卖力。对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其她人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，诸多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是她们工作干得好。一种人的成功与失败固然是以她的工作习惯为基本，诸多管理者近年此前就辨别出这一点。但是工作习惯只是冰山的一角，根据理解，增长生产力的挑战才是工作习惯的主线，由此才干解释人们为什么以及如何去发展工作习惯。加入错误的人群 当一位经理人把高档管理层称之为“她们”，她在心中与管理单位不会有亲和感，也不会觉得自己是管理阶层的一份子，因此她破坏了员工与公司其她部门之间的团结。当告诉你别加入错误的人群时，并不是指公司的不光明手段，而是在谈如何鼓励合法的态度，下面做具体解释。当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我们懂得一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，由于在谈到你公司的任何部分时，只有一种代名词应当使用：我们。一家大公司的管理阶层曾表达需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理睬谈。人们都表达，就近来的改革而言，诸多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何合适地分析她们的工作程序。通过某些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都批准，这个新系统能发挥效果。书面文献不久就复印出来，各部门的经理也分头召集她们的属下开会。我有一种机会注意到有位经理把那项分析解释给她的工作人员听，但她没察觉我也在场。她走到大办公室的前面，扬起手中的文献说：“我才进城去参与过她们的会议，如果我们一定要把我们的时间耗在开会上，我不懂得她们指望我们怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”此时我懂得这家公司染上了“代名词病”，并且那位经理是致命病菌的重要带原者。如果你听到自己或某些经理使用“她们”这个代名词，警告信号应当开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“她们”是谁？在一种机构不应当有“她们”存在要是有的话，那必须是受你管理的人。当一位经理人把高档管理阶层称之为“她们”，她在心中不会与管理单位有亲和感，也不觉得自己是管理阶层的一份子；因此她破坏了员工与公司其她部分之间的团结。她的管理失败。并且更重要的是，她也愧对她的属下。她们都成为代名词病的受害者。“一视同仁”的管理方式 一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你盼望的反映。一种技巧对第一种人很有效，换到第二个人身上也许就失去效用。 一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一种人，那她最佳有失望的心理准备。她绝对不会成功（并且很也许会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经理人把握住属下个性中的基本差别，理解她们的能力与弱点，并且以个别的方式管理她们。 我们一方面观测问题所在。如下是几种经理容易跌入的陷阱，这是由于她们自身有弱点或缺少知识。一方面是“管理外套”。这个缺陷源自于经理人对自身地位的观点。她常常会受到管理阶层其她人的教导，说她应当塑造某种“合适的”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它也许是冷漠的会计师笑容，也也许是刻苦耐劳并且亲切和谐的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它常常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不拟定她已适任工作。因此需要一切能弄到的装饰，使她有能力担任那个角色。另一方面是群体管理。诸多经理人试图同步与一大群部属打交道，藉以避免令她紧张的个人接触。这种笨拙的措施可以化为诸多形式。忘了公司的命脉：利润 那些一下子就否认她们与利润之间有密切关系的人常常发现，一旦碰上公司的艰困时期，她们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。 管理有个重要目的：使公司持续下去。这毫无疑问，但要以何种措施呢？如下这个故事可以提供答案。 有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，她发既有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相称热烈，她忍不住偷听。她听出手下的每位高档主管都得意地谈起她的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，奉献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。” 销售经理抢着说：“错了！世界上最佳的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。” 主管公司内部及公共关系的副总裁也故意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家她不信任的公司买产品。” “我觉得你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开袭击：“我们都懂得公司的力量在于它的员工。去掉强有力并且工作意愿高的员工，公司立即陷于停止。”四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为她们的部门力求。直到总裁吃完午饭，她们的讨论仍未结束。她离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”她说：“我忍不住听了你们的讨论，不久乐你们能为自己的部门感到自傲，但是我不能不说，经验告诉我，你们没一种说得对的。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一种写着产品，另一种写着销售，第三个写着公司与公共关系，第四个是员工。除了这四个白球，尚有一种是红球，它上头写的是利润。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”她的话绝对对的。缺少利润，公司虽然有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基本，它还是不久就会陷入困境，并且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。只见问题，不看目的 当我们被问题吸引住，忘了所欲达到的目的时，发明力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目的上为止。 小奥斯卡佛瑞比是“古德曼西格与何根住宅销售公司”的总裁，她在一段谈话中向我描述这个致命错误：“诸多经理人缺少效率的一种重要因素是：她们只注意小处。” 当我问她这话究竟作何解释，她回答说，她注意到诸多经理人，花了百分之九十的时间解决问题，而这些问题对她们生产力只有百分之十的影响。在诸多例子中，她们变得对问题非常专注专注得几乎已忘掉她们的目的。当我主持讲习会时，常有经理人接近我，但愿找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵，成果发现很少有人谈起近程或远程的目的。她们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，但是卓越的经理人还是需要某些工具去协助她避免这个缺陷。几年前我担任一家公司的顾问，她们已体认出这个管理上的缺失。为了采用行动，她们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参与她们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一种机会，解决起来有困难。”我觉得这话故意义极了。我们谈到过度注重问题而忽视了目的，它的相反状况我们称之为“发明力”。当我们被问题吸引住，忘掉了所欲达到的目的时，发明力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目的上为止。不当老板，只做哥儿们 如果在员工面前行动不格外谨慎，那就表达我们不尊重她们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。常常有经理人但愿跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理她们员工无法接受这种事。这是一种“二选一”的状况：好兄弟或经理人之间，你只能选择同样。在此状况中，成功的混合体并不存在。有关经理人与员工相处时应如何体现，近年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数此类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。我建议一种较广泛的原则。就你的员工经理人的基本关系而言：“如果有任何事你不肯跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别觉得你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事也许冒犯你的客户，那也也许冒犯为你工作的人，并且你有责任看待她像看待客户同样，也就是说，她的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。简朴地说，如果在员工面前行动不格外谨慎，那就表达我们不尊重她们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不肯也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟她手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表达你不该放轻松，找点乐趣，享有一段美好时光只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。未能设定原则 当一切有关的人把原则视为一种誓约，一种品质的规定，自尊心在公司中就会变得愈来愈强管理也就变得愈来愈轻松。 对诸多经理人而言，设定原则的观念并不讨好。事实上她们很也许但愿完全避开这个话题，由于她们把原则视为由惩罚性规定所构成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。把“原则”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的核心。由于就一家公司制定的行政大纲而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目的。不管我们经济或社会的阶层为什么，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提高个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文献中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、体现等范畴中，只是有的反复提起，有的没明说。不要问“原则会不会设定？”而是问“谁会设定原则？”在公司状况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，由于要是领导者回绝这样做，员工就会采用积极，其成果也许不会太讨人喜欢。无论就何种原则而言，每家公司对员工容忍的限度都会设下基准线。在这方面我们的盼望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的盼望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引觉得荣，优秀的人就无法引起自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。未能自己训练员工 训练部门无法提供生产线经理一种立即可派上用场的“产品”。欲达到并且维持绩效水准，不仅需要基本训练，更需要主管的指引。 在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在中，我们把管理定义为“透过其她工作者的自愿合伙与努力以导致预定目的的技巧”。在中，我们阐明管理的重要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在中，我们提到成功与不成功之间的差别，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在中，我们指出原则对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。虽然我的说法也许有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最佳描述成“诱导工作人员合适地体现”，也就是说，使她们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低原则）。在诸多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战： 使工作人员由最低层次达到绩效水准； 一旦达到绩效水准后就使它维持住。只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素也许在它们之前（我们称之为前因），也也许在它们之后（我们称之为后果）。聪颖的经理人会运用它们维持和增长她手下员工的生产力。 前因：它们发生于行动之前，可被视为评估将来行为的大纲或原则，并且形成绩效的基本。其中涉及工作阐明、训练、政策、目的或其她工作人员的行动。 行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。 成果：它们就是行动的成果，它会促使员工去反复或修正，在某些状况下还也许终结行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为故意义的成果。负面的成果会促使工作人员修正或中断行动，其中涉及同事的讥笑，销售业绩减少，客户抱怨，上司申斥等。所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。纵容能力局限性的人 对有生产力的员工，我们有责任维持一种能助长她们成功的环境。留住一种回绝自助的人，对整个团队有欠公平。 在中，我们把管理的复杂性缩减成两项重要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。 在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出盼望的行为之前，绝对不可申斥她。观测真正成功的经理人的特性，你会毫无例外地发现：成功的经理人回绝缺少宽容能力的人。如果我们变得漫不经心并且避重就轻，我们就会很容易宽容没干好的工作。身为经理人，我们由于下列各因素而跌入此陷阱： 由于我们感觉需要得到爱，并且在办公室内谋求它。 由于我们但愿，如果我们不去理睬问题，它会自己消失。 由于我们缺少意愿或能力去面对其她人。需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢她，但是经理人一定要在工作地点谋求尊重。一种绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。停下来想想曾当过你上司的人。看看你与否能辨别出哪个人你觉得最像是有效的经理人。目前以一到十的分数评估她，其中一代表随和，十代表坚定。几项研究显示，大部分人给最佳经理人大概七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。当一位经理人容许对爱的需求盖过她的责任，她就变成一种软弱的人，对不可接受的行为视而不见，并且接受任何未产生绩效的藉口。她会这样做，由于她畏惧变成一种规定严格的监工。眼中只有超级巨星 中档生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所固然。她们的经理人假设她们懂得自己成绩不错，但从未发给她们奖品。 如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一种人能挣得排行第一的位置。 在你开始去想这些员工的平均体现会如此卓越时，我要报告你一种坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用多种关系，你的努力还是会失败。为什么？由于这样多顶尖好手主线不存在，并且就算她们存在，也只有一种人能达到最巅峰位置，而其她的人得到的是“落选者”的头衔。但是诸多经理人仍挥霍大量时间，企图使她们成为历史头一位达到这项不也许任务的人。在此同步，她们不自觉地使中档（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中档生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。我们常常未能合适表扬这一批组织中奉献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地体现出她的最高水准，无论从个人成就或团队工作成效来讲，她均有资格得到表扬，也需要得到表扬。但是在一种典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构特别明显。整个团队的体现也许远远超过绩效水准，并且每个人也许都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？她在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司承当的双人旅游奖赏，尚有一块银盾可以挂在办公室墙上。她绝对有资格获得这一切，并且公司也给了她。形成公司利润能力基本的中档生产者又怎么样呢？她们全都达到指定业绩，但在大多数状况中，她们并未被当成优胜者，而是被视为理所固然。她们的经理人假设她们懂得自己成绩不错，但从未发给她们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令她们满足。她们渴求个人成就的奖励。企图操纵员工 公司的领导人把恐惊感灌输到管理人员的心中，成果使公司界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。 前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基本，避开一般管理上的错误。在讨论最后一种问题之前，容我检讨一下这些基本观念。1 管理就是透过以及凭藉其她人自愿合伙以达到预定目的的技巧。2 管理的目的就是使公司持续下去虽然我们没在现场也同样。3 产生利润是使公司生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。4 员工的成功与失败视其习惯而定。5 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为什么？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？6 经理人的工作就是诱导员工体现合适行为。7 为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为解决对象。8 管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。在这些观念中，我曾强调一种人的体现与她的思考方式（或她的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以变化员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的措施。良好的影响增长员工的自尊，使她们生产力增长；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。当人际环境发生任何变化时，态度也随之变化。由于你是员工环境的一项重要因素，你采用的每一种行动对她们的态度均有影响。重新油漆办公室、变化薪资支付原则、调节你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量此类行动的也许冲击，由于这些对员工想法上的影响也许是正面的，也也许是负面的。另一种变化想法的方式是运用知识、观念、教育及训练。这导致的影响远比条件或环境的变化持久，由于观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是常常浮现，对她的行动作出最后决定。 第二章领导智商(IQ)第一节 更好、更快、更省 置身九年代，人人都也许在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才干避免遭此恶运。一九九三年一月四日版富比士（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告” 一九六年代初期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，公司通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：优良迅速低廉任选两项！这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶尔来参观的年轻人诉说美国公司事实上是如何经营的。她说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔批准道：“你总得用一种条件换其她两个条件。”那个时候我们的确会批准这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种互换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相称奏效。后来，有人想出了反击的措施：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的状况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同步迅速又经济地生产高品质产品的公司，都要甘冒严重的生存危险。一种产品优良、生产迅速，而成本高昂的公司，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的公司亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。建立新老式 要成为又好、又快、又省的竞争者，表达要做到：缩减生产周期与成本提高顾客满意限度同步公司想要达到此项目的，可以从一系列也许的改善措施中取舍。在此举出若干人们较常采用的做法：涉及全面品质管理、方略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、将来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。诸多公司力图同步改善这三者，却遭到重重困难，虽然在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。她们仿佛在半路上进退两难同样，本来有好的改善设想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些公司何以进退维谷？因素往往是受困于事实上会阻碍组织产生重大变化的三大老式。大多数此类停止型组织一贯的作风是：1 以内部为导向（internally driven）2 以职务为重心（funnctionally focused）3 管理阶层主导（management centered）P 新老式之一：顾客导向 当某个公司常常以狭隘的专业，或是部门自身的利益、习惯作为决策的基本，而不把决策基本放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个公司就是个“内部导向”（internally driven）的公司。一种内部导向的公司，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者同样。相对而言，成功求变的公司都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此可以不久又不断地理解、迎合、超越顾客多次变化的盼望。P 新老式之二：衔接断层大多数停止型组织过度以职务为重心，也就是说，她们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖同样，权力是垂直分派的，这样往往会由于部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而挥霍时间和精力（见图2-1）图2-1 停止型组织断层断层断层断层部门E部门D部门C部门B部门A成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，由于她们会理解、追踪、改善、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的同样（见图2-2）。图2-2 变动型组织作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4部门B部门A部门C部门D部门EP 新老式之三：员工参与 除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停止型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，并且觉得几乎每样事情都要由她们控制。成果是：管理者可以回绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目的的员工，所必备的工具。 相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：1 知识不够2 动作不够快3 变化不够多4 判断不够准5 时间不够多6 能对的掌控的事务局限性7 无法使公司免于陷入困境 这些组织用什么措施，来替代管理阶层主导的状况呢？变通之计就是“员工参与”。 让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使她们因而受惠。由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改善的事情是什么。今天，公司界的现状是，管理阶层日益减少，这表达不肯大量提高员工参与率而苟延残喘的老式管理者，会全然失去控制权力。员工参与自身并不是一种目的，它但是是同步提高顾客满意限度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改善这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完毕这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的状况下，持续改善顾客满意限度、生产成本和生产周期的因素。运用团队参与的力量 团队可以使员工参与得到预期体现。与外界隔绝的非管理阶层，一般都缺少改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到诸多部门的问题，都需要从属某个部门、不同部门或处在部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用多种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。 如下让我们大略简介一下四种基本的团队类型，你有也许加入这些团队，扮演新的领导角色。P 部门内组型团队（Intrafunctional Teams） 有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才干与责任范畴。例如： 一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承当这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并谋求改善措施。她们也让自己的团队参与解决问题，培养人们承当更多责任的能力，做与自身工作有关的决策。P 破解难题型团队（Problem-Solving Teams） 有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付某些问题。例如： 一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的筹划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并筹划将作业现场重新配备，以配合产品的生产。P 跨越部门型团队（Cross-Functional Teams） 有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序原则化。例如： 一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单来回的时间。于是，订单登录、订单解决、发票、盘存控制和发货等部门，构成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的措施，以及节省时间的改善程序。P 自我督导型团队（Self-Directed Teams） 少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：此类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如： 一名杂志发行人觉得编辑幕僚涉及撰稿人员、文字编辑、照相人员和制作人员有能力做更多与平常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐渐接下分派题目、安排作业、分派资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体体现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手平常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论方略性筹划，并为这支团队提供资源、资讯和指引。第二节 如何成为引爆专家 一种新品种的管理者正在美国浮现，此类管理者发现并运用到一种可以因应员