沃尔玛供应链现状分析

沃尔玛供应链现状分析一、公司简介沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。通过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光顾沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间，它从乡村走向都市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售公司。1979年沃尔玛的年收入第一次超过10亿美元。到1993年，它一周的营业额就达到10亿美元，而到，它每一天半就周转10亿美元。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。财富评比的500强中，沃尔玛更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位，并且 沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，持续近年荣登财富杂志世界500强公司和“最受尊敬公司”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售公司的头把交椅呢?沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。二、沃尔玛供应链管理的现状集中的配送系统和高效的运送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中解决公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增长川。90年代初达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如图所示:商品采购生成订单顾客商场楼面商场配送中心补货系统运送商品沃尔玛的自动补货系统采用条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加精确、高效，减少了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。沃尔玛的送货车队也是全美最大的。90年代初沃尔玛有多辆牵引车头，1万多种拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运送次数达77.5万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。许多大连锁公司，涉及凯玛特和塔吉特，都是将运送工作包给专业货运公司，觉得这样可以减少成本，但沃尔玛始终坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵活地为一线商店提供最佳的服务。沃尔玛一般每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。沃尔玛的物流配送系统 公司总部公司总部公司总部公司总部沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运送方略，如满车(柜)运送，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运送折扣，供应商按订单规定备货和按预约时间准时送货，同步减少了沃尔玛和供应商的运营成本。产销一体化供应商参与了公司价值链的形成过程，对公司的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合伙伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的核心就在于供应链上下游公司的无缝联接与合伙。公司供应链合伙关系的建立是一种复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合伙伙伴关系经历了一种较长的艰难的过程。在众多的供应商眼里，沃尔玛始终是以强硬的令人生畏的形象浮现。早在80年代初，沃尔玛采用了一项政策，规定从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同步将采购价减少2%一6%，正好相称于销售代理的佣金数，如果制造商不批准，沃尔玛就终结与其合伙。某些供应商怕引起连锁反映不批准减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商减少成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，重要是通过计算机联网和电子数据互换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。在经济萧条时期，始终有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终结宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合伙筹划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所变化。宝洁的高档职工拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一种全新的供应商和零售商关系达到了合同，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货状况，然后据此调节它们的生产和销售筹划，从而大幅提高了经营效率。10近年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长期的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的原则。这一关系基于双方成熟的依赖度:沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为核心供应商在店内安排合适的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内导致一种更吸引，更专业化的购物环境。拉动式的供应链模式沃尔玛通过长期的实践和完善，于20世纪90年代就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能成功运转一方面得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链。沃尔玛在美国己建立60多种配送中心，这些配送中心涉及六种形式，分别解决不同品种商品的配送业务。其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，通过核对采购筹划、进行商品检查等程序，分别送到货架的不同位置寄存。提出要货筹划后，电脑系统将所需商品的寄存位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般状况下，商店要货的当天就可以将商品送出。老式基于货品的物流系统一般缺少需求的“预见性”，即供应链中某些部分的管理者不懂得上游或下游的需求量、供应量或目前存货量等方面的状况。由此，链中的每个环节被迫预测需求并建立缓冲库存来试图控制体系内的不拟定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的。解决可见性问题，最有效的措施是尽量接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有也许对需求作出反映。沃尔玛的供应链则正是以此为基本建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客决定买什么，买多少，以及何时购买。然后，零售商根据商品的销售状况，制定订货筹划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基本上，各成员通过减少存货、更好的能力使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。完备的信息系统信息共享是实现供应链管理的基本。供应链的协调运营建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基本上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一种发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多种。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可替代大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于运用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运营信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始运用电子数据互换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文献，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同步也使供应商及时精确地把握其产品销售状况。1990年沃尔玛己与1800家供应商实现了电子数据互换，成为EDI技术的全美国最大顾客。沃尔玛还运用更先进的迅速反映系统替代采购指令，真正实现了自动订货，此系统运用条码扫描和卫星通信，与供应商每日互换商品销售、运送和订货信息。正是依托先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。三、沃尔玛供应链管理的成功之处顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基本零售业是直接与最后消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果公司不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻“让顾客满意”始终排在沃尔玛公司目的的第一位，“顾客满意是保证我们将来成功与成长的最佳投资”，是公司的基本经营理念。沃尔玛每周都对顾客盼望和反映进行调查，管理人员根据计算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客盼望，及时组织采购，更新商品，改善商品陈列摆放，营造舒服的购物环境201。顾客需求管理使沃尔玛相对于其他供应链主体更贴近消费者、理解消费者，更能及时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售公司”的纯正等待上游厂商供货、组织配送的现状。沃尔玛通过对消费者信息的掌握，直接参与到上游厂商的生产筹划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品筹划、供货周期，甚至协助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，将消费者的意见迅速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是可以最早得到市场上最但愿看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同步，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力，使它始终保持了良好的商品构造，并与供应商结成了稳定的战略合伙伙伴关系，这是沃尔玛供应链管理成功的基本。与供应商双赢合伙是沃尔玛供应链管理成功的核心建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不仅发明了生产商与零售商新型合伙关系，并且将这种关系作出进一步深化，使产和销互相渗入融合，并逐渐开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。通过长期的实践和改善，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地减少了流通费用和相应的成本。同步，它还通过规定生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的便宜商品供应，让顾客获得实惠。此外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率与供应商形成联动关系，辅助供应商减少产品成本，如对生产场合、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使她们同沃尔玛一起致力于减少产品成本的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心公司，链接供应商与顾客的全球的供应链，她规定减少上游公司的原材料的采购成本、制导致本、存货成本等等。同样也规定供应商的供应商减少成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游公司的生产筹划中去，与上游公司共同商讨和制定产品筹划、供货周期、甚至协助上游公司进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销筹划，以此作为安排生产、供货和送货的根据，保证生产出的产品是顾客所需求的，减少了经营风险。沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合伙伙伴关系，获得了双赢的结局。现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力的后勤保障。凭借信息技术的鼎立支持，沃尔玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反映拓展全球连锁业务。进入20世纪90年代，随着其业务量的增长，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大减少了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等具体信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心，任何一家沃尔玛商品都通过卫星与总部相连。所售商品都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清晰懂得实际销售状况，管理人员根据数据中心的信息对平常运营与公司战略作出分析和决策。沃尔玛总部的通讯网络系统使各分店、供应商、配送中心之间的每一进销调存节点都能形成在线作业。使沃尔玛的配送系统高效运转。这套系统的应用，在短短数小时内便可完毕“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和精确性。