教你做领导：领导者来个“离场测试”

教你做领导：领导者来个“离场测试”高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看守员工的行为。如果你想理解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”吧。离场测试是指当一种团队的领导人不在团队的时候，团队能否一如既往地按照原有的轨道发展，并且从中可以评价该领导与否称职的领导。中国自古有言：“教会徒弟，饿死师傅”，于是师傅在传授的过程中总是留了一手，导致好的东西没有发扬光大甚至从此失传。如果团队中的管理者也有这种思想，那么对团队人才的培养和发展会带来很大的制约。针对这个现象，诸多团队也针对“师傅”采用了诸多鼓励措施，让“师傅”甘愿把绝活毫无保存地传授给“徒弟”。在三星电子，主管升职的必要条件就是：你不在场时，你的下属跟你在场时做的同样好。那么，如何才干做到这一点呢？第一步：告诉她应当做什么？在人力资源管理稍稍规范一点的公司，均有比较完备的职位阐明书，里面会提到这个岗位的基本状况、工作内容、权责、任职条件等因素，但诸多职位阐明书对工作内容的描述模糊不清，员工在拿到职位阐明书后主线不懂得做什么，因此，对于职位描述，必须做到如下几点：1.没有人教导，任何一位新人拿着岗位阐明书都懂得做什么；2.在职位阐明书里面将形容词数字化；3.职位阐明书不是三五条，而是三五十条，要非常具体和具体。在编写职位阐明书的过程中，可以采用头脑风暴法，让人们畅所欲言，将提到的职位描述所有记下来，然后进行整顿，这样才可以做到全面、具体。第二步：告诉她做好的原则是什么？在职位阐明书中，应针对职位描述设定绩效指标和考核原则，明确指出做好这部分工作的重点是什么？原则是什么？不仅让她懂得做什么，并且懂得会得到什么样的成果。在设立评估原则时，注意把形容词数字化，形成容易理解和衡量的指标。第三步：训练她如何才干做好？相对于足球教练，团队的管理者就是训练者，她承当着培养和开发下属最直接的责任。在下属理解了该做什么以及应当要做到的成果后，主管就应当针对如何达到这个原则对下属进行有系统有筹划的训练。第四步：放手让她去做通过前面三个环节的准备工作，下属已经懂得了该做什么、做好的原则是什么以及达到原则的知识技能。接下来主管就要放手让她去做，让她在实践中获得成熟和提高，真正达到自己顺利离场的目的。往往下属在刚开始独立工作的时候会浮现诸多错误，这时主管就应当进行合适的控制和纠正。如果是态度的错误，就采用惩罚和教育的方式；如果是能力类错误，就采用主管自己承当责任和训练的方式；如果是创新类的错误，就采用鼓励和控制的方式。控制总是环绕着教练技术而被提及，其实两者并不矛盾，信任和控制是两个管理动作，控制是为了防备大的错误发生，因此，在主管放手让下属去做的时候，必须懂得教练与掌控之间的关系和运用。第五步：反复教练，直到你可以离场让下属放手去做，在做的过程中不断纠正和训练，使她真正能胜任岗位。这就类似于在岗培训，通过在实际岗位上反复的训练，使她掌握知识和技能。而衡量这一步的原则就是虽然你不在现场进行指引和监控，她仍然能达到你的规定，这时你就可以离场了。第六步：离场之后，你可以去做更应当做的事情通过不断的教练和测试，你可以离场了，这时你要去做更应当做的事情，如接受上司新的任务、提高自己的边际能力（现工作之外的能力）、思考和改善、学习等，这时候的你觉得工作是非常轻松和快乐的，由于你已经培养了能独当一面的下属。第七步：让她也学会“离场测试”你对下属的训练并没有完毕，这是最后一步，也是最重要的一步：训练她学会“离场测试”。只有完毕了这一步，才会形成新的管理循环。只有下属学会了“离场测试”，你才有更进一步的发展空间。成功的管理者并不是越忙越好，如果组织缺少她就不行，就证明她在管理过程中存在着很大问题。“高明的领导者领导员工的思维，不高明的领导者看守员工的行为”，如果你想理解你的管理和领导水平，那就来个“离场测试”吧。资料来源：影响力教育训练集团