策略分析 开放水平分工的赢者通吃策略

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方略分析开放水平分工的赢者通吃方略末松千寻 日本京都大学专家京都,一种不可思议的都市。在一面倒纷纷模仿西方的今天,京都市民却以继承日本的老式文化而自豪。一般人几乎不懂得在京都这样的古都内,汇集着积极改革的超优良公司,特别是高科技类的全球性优良公司。贯彻开放水平分工才干获得压倒性市占率老式的日本公司成功模式一般为,“从事完毕品的制造与销售,藉着规模与品牌建立公司的信用,并将事业扩大至多种领域”,与京都式公司的特性明显不同。京都式公司是“强化单一领域,虽然要扩大事业,也会谨慎选择可以将专业活用至最大限度的领域”。过去,制造出完毕品是成功的证明,它们发展事业却回绝这项诱惑,虽然牺牲出名度,也坚守零件或某项特定技术领域。它们不像老式公司般固执于特定公司间的关系,而是与全球所有公司建立交易关系。这种追求单一领域,与所有公司交易,并活用这些基本来扩张事业的方略,其实是世界最先进的模式。日本最先采用这项方略,并且获得成功的,正是“京都式公司群”。发明惊人成长力的京都式公司,最重要的共同特性之一,就是采用“开放水平分工方略”。这是以微软和英特尔为先驱,目前则以高科技产业为中心,与逐渐席卷世界的新竞争规则相呼应的方略,也是新世纪的公司方略。世界上的高成长公司大都采用这项方略,实现了压倒性市场占有率的“一人独赢”现象,而达到惊人的业绩。京都式公司群是日本最早察知与实践这项方略,并成功独占世界市场的公司。将来,如果不理解这项新的竞争规则,将很难参与竞争。孕育出京都式经营的背景涉及“独立性、独创性、进取心、意志力”、“批判精神”、“经营合理化”三项。其中“经营合理化”,必然会选择合理而科学的经营手法。如下即依序阐明这些特质。一、独立性、独创性、进取心、意志力:在敲打凸出的木椿以实现同质化的环境里,独立性、特别优秀的独创性、慢于她人的能力,以及脱颖而出的进取心等都容易遭到否认。在整体同质化的环境中,耐性与顺从等成为评价进取心的重点。虽同为进取心,但两者方向完全不同。因此,独立性、独创性、进取心均具有,在日本可说是罕见的例子。活用卫星定位装置平台计程车抢进接驳公车领域总公司设于京都鸭川边的MK计程车公司,是由韩裔的青木定夫于1960年创立。在京都、东京、大阪因低价格和驾驶的亲切态度而受到注目,在名古屋则因申请未获准而推出免费计程车来对抗,它是一家话题不断的公司。虽然评价两极,但至少可称之为向限制挑战的旗手。该公司的车辆装有耗资3亿日元的日本最大规模卫星定位装置,只要顾客叫车,总公司可以立即确认车辆的位置来派车。“将来所有的计程车都可用行动电话叫车(接客人的部分免费)”,MK持续进行这项方略与投资。在无线叫车方面,在京都市获得80%的占有率。MK计程车尚有一方面在日本提供重要机场之间的接驳公车服务。当时各竞争业者觉得它们的价格不也许获利,但是目前这项业务却成为该公司的重要获利来源。并且各竞争业者也纷纷跟进,从事这项业务。这些事业的共通点就是“活用平台方略”。要建立平台(卫星定位的普及和接驳公车涵盖整个区域)需要庞大的投资,一旦建设完毕,就可以获得压倒性的竞争力。这与开放水平分工的“一人独赢”设想共通。该公司每月召集驾驶员实行一两次内部教育训练,并请京都佛寺里的僧侣教导人生哲学,因此,在驾驶员的态度上呈现效果,这种教育训练也可视为一种平台。该公司的服务与一般计程车不同,降价也总是快人一步,一切以顾客为重。该公司以“更好的服务、更低的价格”的定位,为同质化的业界带来竞争,打乱了和谐氛围,MK计程车受到的中伤诽谤,在京都式公司中可说无人能出其右。该公司驾驶员透露,常受到同业排挤。这种对脱离群体社会的制裁,在日本社会中常常可见。但是,对抗业界秩序、不服从群体社会不合理的拘束,姑且不管是好是坏,没有坚定的信念和意志力是无法做到的。事实上,京都的计程车业不仅因MK的作为而价格下跌,在服务方面也明显浮现了竞争效果。二、批判精神、回绝模仿:京都融合“反东京”与批判精神,使京都式公司对“东京的做法”有明显的批判与否认倾向。有趣的是,“反东京”并非以多种形态显现,而是所有京都式公司均一致性地走向同一方向。例如,东京是“维持共同体理论”的拥护者,京都式公司却都不约而同的支持“竞争理论”。在东京,目前仍在议论“日本式经营与否该延续?要从何处改革?”看起来议论仍无休止的迹象。虽然日本式经营已呈崩溃状态,但为议论而议论似乎将继续下去。这问题之因此复杂,一方面是由于关系到既有权利的转换,此外有许多人抱着“如果减少自己的利益,不惜玉碎”的抗拒态度。但是,京都已经浮现了明确否认“日本式经营”(也就是东京式经营)的举动,并且持续进展中。三、彻底实行科学化、合理化经营:京都式公司没有例外的,都实行科学化、逻辑化、合理化的经营。最典型的就是规模较大的京都式公司所采用的“分散型组织”与“管理睬计”组合的经营管理手法。并且,所有京都式公司都的确实行“讲究实力的人事制度”、“明确管理方式”、“能的确发挥功能的资讯系统”等。所谓分散型组织,是以事业部、公司制、利润中心等为代表,将组织水平分解,授予权限,在不同的现场进行迅速而的确的判断,大多数日本公司采用这种方式。而京都式公司与它不同的是,还与管理睬计配合实行,并且真正在公司内生根。这两点齐备,才干避免大公司的僵化弊端,虽然成长仍然能保持组织的活性化。否则,很难的确管理规模扩大并且多样化的公司。打破既得权益、既成概念才干让公司创新、扩大京瓷是现任名誉总裁稻盛和夫带领下,脱离松风工业独立另创的公司。稻盛从鹿儿岛大学毕业后,进入京都的松风工业,年龄轻轻就体现杰出,成为公司的核心人物。但是她与公司干部意见不合,决定独立成立公司,在赏识她才干的上司和部属协助下成立京都Ceramic(就是后来的京瓷)。让公司扬名的,是制造、销售陶瓷材料制成的零件,稻盛在创业之初,从产品的开发到销售都亲自奔波。目前,陶瓷电容器和半导体封装仍为该公司强项,在日本国内分别拥有60%和50%的占有率。此外,京瓷集团旗下尚有KDDI,这是一家出名的通讯公司。目前已发展成巨大的通讯公司,但是设立KDDI的母体之一DDI时却相称不容易。由于日本放宽限制,打开了一般公司进军通讯业之路,但是却没有公司敢挺身而出向通讯巨人NTT挑战。“我们并不是想藉此提高自己的名声,争取私利,而是但愿通过竞争,减少通讯费用,争取所有民众的利益。”稻盛明知胜算不大,仍决定说服多数反对的董事,投入通讯事业。据说,当时如果失败的话,也许浮现1000亿日元的庞大损失。稻盛回忆当时的心境:“要打破既得权益和既成概念,需要近乎革命的大幅变化。为了完毕这项改革,我已有遭到众人憎恨、追打的准备。”这就是京瓷的公司哲学。阿米巴式经营手法有效管控业绩与支出京瓷组织的另一大特性是出名的“阿米巴经营”;也就是将整个公司分割成最多仅20人左右的小型组织,作为管理单位的经营手法。组织扩大后容易隐藏不易发现的挥霍,将组织分割成小单位,可便于掌握与管理各个组织的业绩。同步,员工也能基于经营管理的观念来做判断。这种组织的目的是让员工抱持着自己正在经营组织的想法,充足发挥个人的能力;而不只是来工作赚钱而已。各阿米巴依每段时期的盈亏来进行评价,因此如何发明利益极受注重。这种方式的基本就是稻盛的想法:“所谓利益,就是营业额扣掉经费支出的成果。因此,努力扩大营业额,同步减少经费支出是非常重要的,通过努力,利益将随之而来。”各个阿米巴除了力图扩大营收外,还必须有成本概念。事实上,各个阿米巴之间的内部交易也的确在执行,就犹如与外部公司交易一般,并且折旧费也涉及在内,因此,各阿米巴的经营接近公司的经营。藉着设定这种容易理解的指标,连不熟悉经营的员工也能自己思考学习。除了一定期间的盈亏评估外,钞票流量会计也是京瓷会计学上的重要特性。钞票流量会计与利益无关,而是计算手边有多少钞票的会计手法。不管各项财务报表上的利益增长多少,如果是库存资产增长,或是克制设备投资,就失去它的意义。目前,有不少公司已采用钞票流量会计,但京瓷从创业初期就始终运用这个措施。京瓷原是稻盛和夫向增援者借贷庞大资金设立的,为了归还这些负债,对于钞票固然必须注重。并且,京瓷是不属于集团的独立新兴公司,向银行借贷不易,也无法获得母公司的增援,这也是必然要采用的做法。支持阿米巴经营的另一种构造,是活用资讯科技技术。阿米巴是刻意分割组织,以较少的人数来营运,因此向外部扩展的也许性无限大。为了运用阿米巴之间的合伙来对的掌握与评价公司的经营数字,资讯系统扮演了不可缺少的角色。京瓷内部实行每日结算,因此建立了各阿米巴的资讯在翌日完全公开的管理睬计系统。不仅经营者,各阿米巴组织也可巧妙活用这些资讯,进行迅速的决策。京瓷还筹划将此系统升级,以构筑可以看到全球京瓷集团旗下各公司经营指标的管理睬计系统。值得一提的是该公司的资讯系统部门早已独立,以京瓷通讯系统的姿态,在大型资讯系统整合厂商、应用软体服务供应商之间占得一席之地,并顺利发展中。废止老式年功序列制度年轻人也能有高报酬地位追求迅速成长的高科技新兴公司,非常理解不可采用老式年功序列制度。京都式公司在扩大规模,进入重整人事制度的阶段,更加注重人才的实力。有不少公司运用金钱作为增进员工动力的手段。例如,罗姆公司于每年一月在京都市内的大型饭店举办隆重的“社长奖”颁奖典礼,最高奖金1000万日元。1999年,一月共有300个奖项,奖金总额2.4亿日元;欧姆龙过去曾表扬公司内部团队或部门的发明,自1996年起,个人最高也可获得300万日元的奖金。此外尚有专利奖励制度,开发出专利技术的员工,最高可以得1亿日元的红利。东星依员工的业绩分派“金券”,员工获利的金券可以在翌年依股价换取钞票。村田制作所方面,升至课长级以上后有奖励加倍的差别,进入子公司的员工也有机会成为总公司的高档干部。日本电产购并频繁,因此必须积极哺育优秀经理人才,她们表达“我司的新人立即送往海外,优秀者二十五、六岁就也许成为本地子公司的经理,三十五岁此前哺育成总公司经理级主管。虽然年龄轻轻,也可获得相称高的地位和报酬。”类似上述的例子不胜枚举,优秀而认真的员工可以受到较高的评价与报酬,形成良性循环。杜绝经营者、股东互相包庇贯彻角色责任许多日本公司责任与角色都不明确。因素是抱持排斥的想法和想实行但不够彻底。后者重要是公司管理无方所致。老式共同体精神的公司站在注重和谐的立场,虽然浮现问题也不指责或追究责任,因此容易招致“包庇”的批判,产生负面的现象。企管顾问公司对有问题的公司提供意见时,几乎都会建议“明确设定责任与角色”。公司也常在董事会中通过这个意见,并决定付诸行动,但几乎未听过真正的确执行的例子。这就是上述“想实行但不够彻底”的情形。经营首脑与持有股份的股东互相包庇,因此责任无法明确。如果经营层的责任与角色不明确,那么要批示整个公司实行固然会受到限制。也就是“要律人,必先律己”。京都式公司的管理方式极为的确,因此,整个公司的责任与角色也非常明确。因素是,有些公司创业者和她的后裔虽掌握了经营的决定权,但大多数的公司股票公开上市,并且有不少海外股东,因此对股东、经营者、整个公司都存在不互相包庇的关系。要使经营首脑的责任明确化,必须运用的确的管理睬计来掌握状况,以及可以的确管理的体制。如果没有这些手段与权限,单独追究经营首脑的责任是很困难的。
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