蓬生麻中 不扶自直

蓬生麻中，不扶自直不是90后难管理，而是你的措施有问题华为国际征询委员会顾问田涛在正和岛年会分会上的讲演今天我讲的题目是蓬生麻中，不扶自直，重点讲一讲华为基于人性的代际管理。如果我们把当作一代，今天的华为可以说是六代人共同构成的商业组织。第一代是生于40年代的任正非，第二代是50后的少数高管，第三、第四代是6070后的华为一批核心高管和科学家、技术专家等。在华为全球170多种国家的市场和研发组织中，中高层管理者、科研骨干重要是80后这一代，近两年也有了数千名的90后的主管和一般的员工。华为是以一种什么样的力量、28年持续凝聚这样一种“六世同堂”的非血缘共同体？前不久我去了趟以色列，犹太人的生命史予以我深刻的启悟：一种备受磨难的民族，在几千年的血与泪的流浪中，不仅未走向衰亡，相反无比强大，缘由何在？由于这个民族始终拥有共同的“文化纹身”，共同的价值观，共同的精神力量。精神的力量也是造就西方3经济奇迹的主线。这里我特别推荐马克斯韦伯的新教伦理与资本主义精神这本书，重读典型也许可以让我们重新审视我们今天公司管理中的某些问题。西方16世纪以来的宗教改革对现代西方文明很大的一种奉献就是“入世禁欲主义”的新教伦理，它对上帝和子民的关系、对生命存在的意义、对财富发明的合理性、对个体自我拯救的途径、以及如何排解生命中的焦急与恐惊等有了一种新的解释。这个解释的三段式逻辑是：一、人生来是有罪的，二、上帝的恩典只会眷顾少数优秀的人，三、自我救赎。人若想获得上帝的拣选，获得所谓的“少数人资格”，就必须将劳动视作”天职”，唯有不懈奋斗，才干战胜焦急，激发快乐与充实感。并且在奋斗的过程中，还必须节俭，不得奢侈与享乐。由此，我们就不难理解为什么巴菲特决定会把自己所有的财富都捐出来？比尔盖茨为什么把她大部分的钱捐给基金会？本源就在这儿只有劳动者和奋斗者才可以获得上帝的救赎，而你通过劳动发明的财富必须用于再投资，用于人类更美好的将来，而不是个人的享乐，更不是让后裔不劳而获。由于这是上帝的旨意。上帝只关爱那些奋斗者、劳动者。西方资本主义几百年的不断发展与繁华正是奠基于这种倡导勤快与节俭、冒险与理性的价值观之上的，而今天欧美社会与经济所浮现的问题，涉及福利主义、过度资本化现象所导致的一系列问题，恰恰也和偏离这一老式价值观有绝大关系。华为：以价值观凝聚15万知识分子回头再看华为。28年来，华为凝聚了15万知识分子，15万人中有六代人，并且其中将近4万是外籍员工，很重要的一点就是价值观的力量，价值观是国家、民族、公司和任何组织的最有力量的凝结剂。前，任正非首访以色列，震撼之余，她深刻意识到：资源是有限的，唯有文化生生不息。而文化的内核则是核心价值观。“蓬生麻中，不扶自直”，何谓华为之“麻”？价值观基本之上的制度体系，涉及鼓励与分派的制度体系。华为的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”有三大特性：一是简朴、一元；二是符合逻辑，这个逻辑即是人性逻辑；三是可量化，三句话都可以通过数字进行最有效的评价。其具体体现即是，面向客户需求的奋斗者、奉献者则可以获得更多的财富、权力和荣耀感、成就感。华为是500强公司中很少数的未上市的公司，拥有9万多种人股东，没有任何外部资本股东，创始人任正非仅拥有1.41%的股权。华为肯定货币资本的奉献，货币资本固然应当获得一定回报，但华为的“货币资本+劳动资本”的制度设计中，一方面肯定的是劳动资本的奉献员工和公司家代表着华为持续扩张的长期动力，她们理应更多地分享公司发展的成果。当今天人们都在谈过冬的时候，华为的销售额达到3900亿人民币，比上年的2882亿增长30%以上，并且华为今年把利润压了又压，为什么要压？由于华为不能成为一种利润第一的公司，不能成为一种资本第一的公司。因此华为今年通过给员工加薪、配股、奖金、以及加大研发投入等消耗掉了相称一部分“利润”，这既是“利润耗散”收入更多地向劳动者、奋斗者倾斜，也是在强化面向将来的持久竞争力。的目的是达到年销售额1千亿美金。中国公司界也许在当下迷失于两大误区：泛互联网化带来的普遍焦急与无力感；互联网环境下成长起来的“问题的一代”即80、90后的管理问题。我们真的在遭遇所谓“互联网时代的管理革命”和迎来“问题的一代”？恐怕言过其实了。互联网的确是一种伟大的工具，怎么强调它的“工具性质”的伟大都但是分，但它并没有变化组织的本质，涉及80、90后年青一代的身心本质，这个本质即是人性。稍加观测就会发现，诸多公司涉及互联网公司，特别是一大批创业型的互联网公司今天遭遇的管理问题并非是互联网带来的，而是忽视和淡化了人性这个主线。这里特别强调一下，华为在组织变革方面，这几年特别是此后，充足运用了信息技术的工具优势，“接过互联网营销的枪”，例如荣耀手机的线上营销等，更重要的是，此后58年的“简化管理”变革中，IT技术将是最有力的武器。但它毕竟是“器”与“术”，而非“道”与“本”，“道”与“本”永远植根于人性。因此，任何变革一方面应当基于人性。华为的变革是基于人性和基于信息技术（互联网）两者之上的，是“价值论”与“措施论”的“两论”融合。人性的主线无非涉及三个方面：贪婪、恐惊、惰怠。某种意义上，贪婪是人类进步的巨大动力，涉及人对财富、权力、荣誉感以及成就感的贪婪。但是贪婪一旦走过某个边界，又会带来三个黑洞：腐败、山头、惰怠。因此一部华为的发展史，是一部不断激发人性欲望中的进取心、奋斗激情的历史，与此同步，也是与人性负能量中的腐败、山头和惰怠不断斗争的历史。说到恐惊，每个人都带着恐惊来到这个世界，也带着恐惊离开，即“生于恐惊，死于恐惊”。因此组织存在的意义之一是为了缓和人性中对恐惊的焦急，好的组织总是可以通过组织平台有效地减少追随者们的恐惊感。华为走过了28年，也是始终在通过平台的力量让追随者们的正能量得到最有效的释放，同步提供一种个体的相对安全感，使个体的无力感在组织平台中减少和削弱。有关惰怠，它是任何组织最大的敌人，活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。评判一种公司内部的管理与否优良，主线上取决于组织的个体和群体与否拥有一种战斗力、活力和普遍的进取精神。但任何组织也都时常面对着巨大的怪圈：兴之于奋斗与活力，从而发明了繁华与荣耀；但繁华之景又催生了腐化与懈怠普遍的组织疲劳症，涉及员工疲劳症，管理者疲劳症，特别是领袖疲劳感。一切组织涉及国家与公司，要想健康长存，持久成功，就一方面必须建立一种警惕意识，危机思维，和有效的纠偏机制。华为长期坚持开展思想上和组织上的自我批判的目的，显然也是为了构建一种自洁机制，从而使华为活得更久些，更健康些。“蚊子龙卷风”中奋斗的华为人下面我想跟人们分享一下华为的80后、90后的故事，讲讲华为人在非洲的故事。华为今天在非洲大概有六七千员工，她们的主体是80后、85后尚有90后。在非洲工作非常艰苦，图片上的“非洲的龙卷风”是由上亿只蚊子构成的，在南非的华为员工不少人都得过疟疾。但她们为什么始终在那儿坚守？由于支撑她们的就是华为以奋斗者为本的价值逻辑，就是人性中对财富、权力、对功名心、成就感的追求。和三十多位华为的南非员工交流时，我问她们，为什么学校一毕业就来到了非洲？大多数人都说，为了赚钱，在非洲3年差不多可以赚到100万。有人跟我说，她开始的目的是三年赚够100万，然后去美国留学，但是往往到了次年这样的诉求就变了，由于次年她也许被提拔了，这时候什么鼓励着她呢？权力，能力通过权力的赋予而被承认。到了第三年她不想走了，为什么？成就感。如此落后的一种国家的通信网络建设，我是参与者，让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流，这时候往往会有一种强大的成就感。我原觉得艰苦地区的华为人特别想离开艰苦的地方，调到欧洲、北京、上海等发达区域，但是近来我做了一次随机调研，成果很是出乎意料许多人并不乐意离开。有一位中层管理者接到了被调任欧洲的告知，内心并不是兴奋，而是踌躇。为什么？由于在欧洲跟客户打交道，她也许连客户的中层管理者都见不到，但在非洲，她却可以动不动就去客户老大的办公室、家中，甚至参与总统的某个宴会。如果总统阅兵的时候你被邀请坐在她的旁边，那是一种什么样的成就感？因此，当某些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差别时，当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候，我们万不可被表象所困惑，被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠，假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬，华为的权力分派不是基于奋斗和奉献，那么这些80后、90后，甚至60后、70后早就弃任正非和华为而去了。因此，管理在本质上只有一条主线，一种主线逻辑，这个主线和逻辑就是人性洞悉人性、顺应人性、驾驭人性。结论是：在纷乱嘈杂、花里胡哨的一切现象（涉及互联网现象）背后，“上帝”预设的逻辑是恒定的：唯有奋斗，唯有脚踏实地，才会有个人的成功和组织的成功，而成功并非将来可靠的向导，成功易使个人或组织迷失与懈怠，因此还须长期艰苦奋斗、持续艰苦奋斗。而驱使个人、群体不懈奋斗的唯一动力是：人性。因此，没有所谓“问题的一代”，“问题的一代”自身就是伪命题；没有有问题的人，只有有问题的管理。有问题的管理普遍是漠视人性和偏离人性的。(.2.15)