资源描述
一.A公司战略管理又称公司战略，是公司的战略总纲，是公司最高管理层指引和控制公司的一切行为的最高行动大纲。类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一种均有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在公司的内外环境约束下，公司在战略规划期内使资源分派和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略，公司目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大体不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实行战略。与稳定的外部环境、公司资源状况相适应。长处：管理难度较小，效益有保证，风险较小。一旦外部环境好转，公司自身实力增强时，稳定战略就不再合用，公司应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使公司削弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的公司文化，这就会大大减少公司对环境的敏感性和适应性，严重影响了公司的发展。2、防御战略：目的是保持既有的市场份额，加强既有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。3、发展战略：公司最重要的战略。一般分为公司购并战略、公司重组战略、战略联盟战略、公司一体化战略。4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时），可采用放弃战略。放弃战略是将公司的一种或几种重要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点：协助公司在外部环境恶劣的状况下，节省开支和费用，顺利度过难关；能在公司经营不善的状况下最大限度地减少损失；能协助公司更好地实行资产最优组合，否则当公司面临一种新的机遇时，会因资源缺少而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前程的业务和市场，影响公司利益和发展。，外实行撤退战略会不同限度的裁人和减薪，从而引起员工情绪低落。二、经营单位战略，经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其她部分的一种单位。一种战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。类型：低成本战略（成本领先战略）、差别化战略、集中化战略。1、低成本战略（成本领先战略）：公司的所有成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。类型：简化产品型、改善设计型、材料节省型、人工费用减少型、生产创新及自动化型。理论基石是规模效益和经验效益，规定公司的产品必须有较高的市场占有率。益处：公司处在低成本地位上可抵挡住既有竞争对手的对抗；在进行交易时更具积极权可抵御购买商讨价还价的能力；当供应商抬高资源价格时有更多的灵活性解决；使欲加入该行业的新进者望而却步；在与代用品竞争时处在更有利的低位。风险：生产技术的变化或新技术的浮现也许导致无效用资源；新加入者的模仿；也许浮现产品虽然低廉也无顾客需要的情形；无法与采用其她竞争战略的公司相竞争。2、差别化战略：公司使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，发明出与众不同的东西。核心是获得某种对顾客有价值的独特性。涉及产品设计或商标形象、产品技术、客户服务、销售分派渠道的差别化等。核心是创新。益处：建立顾客对产品或服务的结识和信赖，可为公司在同行业中形成一种隔离地带；顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍；产生的高边际收益增强公司对供应商讨价还价的能力；建立顾客对本产品的信赖使替代产品无法在性能上与之竞争。风险：生产成本也许很高；购买者变精明减少对产品或服务差别化的规定；长处易被模仿，若不能及时推出新的差别化就会处在困境。3、集中化战略：公司的经营活动集中于一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地区上的市场。益处：便于集中使用整个公司的力量和资源，更好地为服务于某个特定目的；将目的集中于部分市场可更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争者等；经济成果易于评价，战略过程容易控制，管理简便。对中小型公司也许最合适。风险：当顾客偏好发生变化，技术浮现创新或有新的替代品浮现时就会发现这部分市场对产品或服务需求下降；竞争者打入选定市场采用优于公司更集中化的战略；销量下降，产品规定更新，导致生产费用增长，成本优势削弱。三、价值链（Value Chain）是公司从事的多种活动的集合体，其核心是将公司的所有资源、价值活动与公司的战略目的紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一种简要而清晰的构造框架，使公司可以清晰结识到其自上而下有关链条的重要意义。公司内外价值增长的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动波及供应、生产、销售、发送、售后。辅助性活动波及采购、技术开发、人力资源管理与开发、公司基本设施管理等，基本活动和支持性活动构成了公司的价值链。价值链的特点：VC分析的基本是价值，多种价值活动构成价值链；价值活动可分为两部分：基本与辅助活动；价值链列示了总价值；价值链的总体性，价值链的异质性。意义：分析各价值活动对公司总效益的奉献，精确抓住所谋求的竞争优势的核心问题；分析各价活动之间的互相配合增进关系，评价资源配备与竞争优势的关系；分析不同的价值活动的成本或差别性，为拟定资源配备与竞争优势的关系；分析价值系统理解与公司我有关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供根据。四、公司生命周期：1初期，公司产品成本高、发展速度慢，打造公司文化；2成长期，产品质量提高、成本下降，发展公司制度；3辉煌期，产品定型、技术成熟、成本下降、利润水平高，竞争剧烈，公司完善自身文化和制度，形成独特的管理模式；4衰退期产品需求减少，公司开始转移生产领域并退出该领域，同步管理定型。公司战略的意义实现公司可持续发展。五、公司使命Mission：是公司存在的目的和理由，目前和将来将要从事的经营业务范畴。界定使命,必须涉及如下内容：顾客的需求，顾客，技术和活动。公司宗旨是公司管理者拟定的公司生产经营的总方向、总目的、总特性和总的指引思想，涉及愿景（远景）、使命、经营哲学。它反映公司管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指引原则；描述了公司力图为自己树立的形象；揭示了本公司与同行其她公司在目的上的差别，界定公司的重要产品和服务范畴，以及公司试图满足的顾客基本需求。 愿景Vision是公司为自己制定的长期为之奋斗的目的，用文字描绘的公司将来图景。经营哲学是一种组织为其经营活动方式所拟定的价值观、信念和行为准则，公司倡导的共同价值观念，公司对有关利益者的态度涉及所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众。1. 公司使命：目前和将来将要从事的经营业务范畴。界定使命,必须涉及如下内容：顾客的需求；顾客；技术和活动。公司目的：建立目的体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目的。六、 战略控制：是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证明际进程与战略目的和方案动态相适应的管理活动。特性：渐进性、交互性、系统性。原则：面向将来、保持弹性、战略重点、自我控制、经济合理。类型：回避控制：高效自动化、管理集中化、风险共担、转移或放弃某些经营活动；具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查；绩效控制；人员控制：培训、沟通、团队。选择因素：1公司控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上；2控制量：具体规定每个人的工作内容；避免意外活动，有效地监控各项活动或绩效；有一定的奖惩制度。3控制成本。作用：保证公司战略的有效实行，决定公司战略行为，为战略决策提供信息反馈，增进公司文化等公司基本建设。内容：设定绩效原则，绩效监控与偏差评估，设计并采用纠正偏差措施，监控外部环境的核心因素，鼓励战略控制的执行主体。过程：战略评价涉及拟定评价的内容、建立评价原则、衡量实际业绩（于同行比）；战略控制涉及评价工作业绩、当与原则相符时就不采用校正行动、在工作业绩比原则差时就必须纠正战略偏差。评价与控制共同构成战略控制职能。准时间分为事前、事后、随时（过程）控制；按业务分财务、生产、销售规模、质量、成本控制。战略控制系统的规定控制原则必须与整个公司的长远目的和年度目的相联系；控制要与鼓励相结合；要有“初期预警系统”。七、 实行战略控制的条件：1.完整的公司经营战略规划2.健全的组织构造。3.得力的领导者。4.优良的公司文化。5.高效的信息系统。环节：制定原则；衡量，评价战略实行的成效；信息反馈；实行纠正措施。八、多元化战略是公司最高层为公司制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，涉及进入何种领域，如何进入等。1）有关多元化战略是公司为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而故意识采用的一种战略。长处：有关多元化的战略匹配关系给公司带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它重要从两个方面给有关多元化的公司带来优势。一是产生范畴经济；二是增长市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。合用条件：以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；可以将不同业务的有关活动合并在一起；.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；.以可以创立有价值的竞争能力的协作方式实行有关的价值链活动。2)不有关多元化就是公司进入与原有行业不有关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。优势：1）分散经营风险；2）通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用；3）公司的获利能力更加稳定；4）增长股东财富。合用条件：当公司所在行业逐渐失去吸引力，公司销售额和利润下降；公司没有能力进入相邻产业；公司具有进入新产业所需的资金和人才；公司有机会收购一种有良好投资机会的公司。弱点：1)管理难度很大；不存在战略匹配利益.2)要提高股东价值，必须做到：在多元化进入能持续产生优良的投资回报的新业务方面做得较好；在将此前购并的公司处在顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏；明智和积极进取地将公司财务资源由赚钱机会暗淡的业务中转出，投入到正在迅速增长和获得高投资回报的业务中去；在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好。九、一体化是指公司充足运用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。类型：纵向/垂直一体化；横向/水平一体化。1、纵向一体化就是将公司的活动范畴在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最后产品的最后顾客。涉及后向一体化和前向一体化。1）后向一体化战略是将公司的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。优势：可以减少产品成本，可以产生以差别化为基本的竞争优势，可以排除依托供应商提供核心零配件或支持服务所带来的不拟定性；可以减少公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱，提高进入障碍。2）前向一体化将公司的价值链进一步向前延伸，公司向产品的深加工或向流通领域发展。优势：减少产品成本；提高产品的差别化能力；增长生产经营的稳定性；提高进入障碍。问题：纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险；迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有也许变得比外部寻源要昂贵，同步减少公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；有一种保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；实行需要拥有完全不同的技能和业务能力；进入零配件的生产也许会使公司减少生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同步经营方向的调节也很困难；需要较多的资金。2、横向一体化是指将生产相似产品的公司置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、减少成本、提高公司实力和竞争优势。优势：可以呑并或减少竞争对手；可以形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；可以获得规模经济效益；可以获得被呑并公司的市场、技术及管理等方面的经验。十一、波特五力模型（典型的分析市场经济的工具，从5个方面去判断一种市场与否竞争剧烈）涉及：供应商的讨价还价能力，供方重要通过其提高投入要素价格与减少单位价值质量的能力，来影响行业中既有公司的赚钱能力与产品竞争力；购买者的讨价还价能力，购买者重要通过其压价与规定提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中既有公司的赚钱能力；潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力（威胁）、行业内竞争者目前的竞争能力。十二、SWOT分析：S即优势涉及公司自身和竞争者的优势，W即劣势涉及竞争者和自己的，O即机会指环境中有助于公司营销的机会，T即威胁指环境中不利于营销的因素。SW属于内部条件分析，OT属于外部条件分析。SO战略就是运用公司的优势去抓住外部机会的战略。WO战略是变化公司内部劣势来运用外部机会的战略。ST战略是发挥公司的优势避开外在的威胁打击的战略。WT战略是直接克服公司内部的劣势和减轻外部威胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。是防御型战略。十三、组织构造与战略关系：战略实行与组织构造的关系：组织构造追随战略，随战略的变化而变化。公司组织构造是实行战略的一项重要工具，一种好的公司战略需要通过与其相适应的组织构造去完毕，方能起作用。一种不适时宜的组织构造必将对公司战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，公司组织构造必须随战略而定，必须随战略目的的变化而及时调节。体现：管理者的战略选择规范着组织构造的形式；只有使构造和战略相匹配才干成功实现公司目的；与公司战略不相适应的组织构造将成为限制、阻碍战略发挥其应有的巨大力量；一种公司若在组织构造上无重大变化则很少能在实质上变化目前战略。公司战略的变化要快于组织构造的变化从而形成战略的前导性和组织构造的滞后性。十四、核心竞争力：是指居于核心地位并能使公司超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，特别是如何协调多种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。体现了公司资源配备的方向，是公司战略地位的重要因素之一。加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一种出名的公司战略模型，其战略流程的出发点是公司的核心力量。特性：是组织中的集体性学识，特别是那些协调组织间不同的生产技能和整合多种技术流派的能力；是指沟通能力、参与能力及跨组织间合伙时深沉的契约关系；核心力不会随着被使用而削弱，随着它的每一次使用，它就会得以提高；是一种公司竞争力的源泉，其她方面的竞争力来源于“核心竞争力”。判断原则：稀有性、难以复制性、可持续性、难以替代性、获利性、优越性。构成要素：洞察、预见和抓住机遇的能力、战略规划能力、由技术创新引导市场的能力、融资及理财能力、娴熟的、独特的运用技巧、市场营销能力、品牌与公司形象、政治及社会资源。十五、核心能力：是公司在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（涉及技术的、管理的等）以及有关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、公司文化等）组合成的一种综合体系，是公司独具的，与她人不同的一种能力。五种竞争模型；行业中既有竞争者，供应商讨价还价能力。购买者讨价还价能力，替代者威胁，潜在竞争者1.公司如何进行战略实行：在战略实行中，要波及到领导、构造、信息和控制、人力资源等多种层面的工作。制定的再好的战略也需要由人员和部门将其实行，没有富有影响力的领导、匹配的组织构造、有效的信息和控制系统以及素质良好、对组织战略高度认同的员工，战略管理的过程就会功亏一篑。现实中，许多公司已经意识到，战略管理不仅仅是静态的分析过程，而是需要远见卓识、直觉和员工的参与。在这样艰难的工作中，应当注意如下几种方面：领导人：其重要职责是劝导、鼓励和变化公司价值观和文化。作为整个战略过程的推动者，领导人需要刊登演讲、建立规章和团队、说服管理人员支持组织的愿景。组织构造：需要根据战略的特点，选择和实行相应的组织构造变化，其中波及到权责的重新界定、授权、划分部门、分派任务等具体的工作。信息与控制系统：涉及薪金、鼓励、资源配备预算、信息系统、控制系统、政策、程序等具体内容的设计。其重要过程是对这些因素进行与战略相匹配的变革。人力资源：需要环绕战略目的的规定，招聘、挑选、培训、调任、提拔以及解雇员工。其中非常重要的是员工的培训工作。总之，战略实行对于有效的战略过程而言至关重要。管理者需要在这几种方面进行充足的努力才也许实现预期的战略目的2.战略实行的注意的问题及合用条件：公司规模。从公司形态看，小公司战略实行筹划趋于非规范化，较为简朴，大公司相反；从人员扮演角色看，小公司参与筹划的人员少，作业简朴；从组织构造看，若公司采用集权式的组织构造，生产经营业务单一，则该公司战略实行会简朴些，反之采用分权制且经营若干不相干业务则战略实行较复杂。管理风格。研究公司高层的管理风格。生产经营的复杂限度。具有资本密集或高技术密集型生产过程的公司需要相对复杂的、正式的筹划系统。公司环境的复杂限度。公司面临问题的性质。注意战略实行组织构造、公司文化的关系。影响战略的实行因素：资源分派不恰当（资金分派人员分派）战略方案的选择欠周详（方案的科学性可操作性，实行筹划的制定筹划类型的选择 筹划的时间跨度筹划的质量）新战略遇到的阻力（利益的转移，不接受新战略，原有战略的惯性，时间）控制不力（控制的类型开式控制闭式(反馈)控制前馈控制，评价系统反映迟钝）整体化考虑不周（7S构造，职能部门的实际问题，职能部门间的协调）组织对战略的不适应（构造不适应，人事任命不恰当，员工不理解，新的公司文化未形成）3有关多元化战略与非有关多元化的优缺陷：多元化涉及有关多元化与非有关多元化1)有关多元化是公司为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而故意识采用的一种战略。长处：可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；能将不同的经营业务的有关活动合并在一起，减少成本；可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以可以创立有价值的竞争能力的协作方式实行有关的价值链活动。有关多元化的战略匹配关系给公司带来优势,它重要从两个方面给有关多元化的公司带来优势：一是产生范畴经济；二是增长市场力量。缺陷：由于技术条件的限制，有关多元化技术的延伸限度是有限的市场有关多元化具有“一损俱损，一荣俱荣”夫人特点，不利于分散经营风险。2)不有关多元化就是公司进入与原有行业不有关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。优势：分散经营风险；通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用；公司的获利能力更加稳定；增长股东财富。合用条件：当公司所在行业逐渐失去吸引力，公司销售额和利润下降；公司没有能力进入相邻产业；公司具有进入新产业所需的资金和人才；公司有机会收购一种有良好投资机会的公司。弱点：管理难度很大；不存在战略匹配利益集团式公司缺少共同的身份和目的某项业务的失败会连累其她业务集团式收购不会给股东带来额外利润对股东来说这不是一种好措施。要提高股东价值，必须做到：在多元化进入能持续产生优良的投资回报的新业务方面做得较好；在将此前购并的公司处在顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏；明智和积极进取地将公司财务资源由赚钱机会暗淡的业务中转出，投入到正在迅速增长和获得高投资回报的业务中去；在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好。4.试述战略实行与资源的关系及公司如何进行战略资源的分派：保证作用（资源保证战略）有效运用（战略有效运用资源）有效储藏（战略有效储藏资源）5.战略实行的重要模式：指挥型；变革型；合伙型；文化型；增长型6.战略实行原则：战略目的的适度合理性。战略实行过程中所做的不损害总体目的实现的适度妥协，即战略实行的适度合理性原则。统一领导、统一指引原则。只有这样，实行过程规定的资源配备、组织构造的调节、公司文化的建议、信息的沟通及控制、鼓励制度的建立等各方面才干互相协调、平衡，才干使公司为实现战略目的的而有限地运转。权变原则。权变的观点应当贯穿于战略管理的全过程。从战略的制定到战略实行，权变原则规定辨认战略实行战略中的核心变量，并对它做出敏捷度分析。沟通与反馈。通过沟通，要在公司内部各个层次达到对战略的共识。公司战略选择考虑的因素：公司过去的战略。高层管理者对风险的态度。公司环境。公司文化与权力关系。低层管理者或职能部门人员的态度。竞争者行为和反映。时限的长短
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